企业战略的隐性机制与显性机制

1、企业战略之隐性机制战略管理的重要性对于 企业来说是毋庸置疑的。一般观点认为，只有具备战 略眼光的企业才能在激烈的市场竞争中长期存在。但是事实并非如此，有些 缺乏战略理念的企业仍能取得盈利并生存下去。基于这种现象，是否存在企 业战略管理的“悖论”呢？答案是否定的。用企业中存在的企业战略的隐性 机制，可以对这一问题进行解释。一、利害关系者的引入利害关系者(Stakeholder )是一个与股东(Shareholde )相关的概念。在 进行定量分析时，通常以股东利益最大化为假设前提，有时在定性分析中,也主要考虑股东利益最大化也即企业价值最大化。然而，随着人们认识不断 地深入与发展，企业以股东利益最大

2、化为目标受到了巨大的挑战。引入这一词语的目的，是使企业在经营过程中，着眼点不能仅仅停留在股东 身上，还应关注利害关系者的利益。这些利害关系者对企业的经营与营利、 生存与发展都起着至关重要的作用，忽视任何一种利害关系者的存在，都可 能对企业产生严重的后果。利害关系者除了股东之外，还包括：(1) 经营者与企业员工。经营者也就是高层管理人员，他们实际控制着企 业的经营权，能够在董事会的授权下按自己的意志进行经营活动。同时，企 业很重视招募与培养高素质的员工，从这一点可以反映出员工对企业经营与 发展的重要性。管理者与员工在企业中工作，主要关心的是企业未来的前 途、提供个人的发展机会及福利待遇等，企业应

3、尽可能满足他们在这些方面 合理的要求，提高企业的凝聚力和向心力。（2）用户。在企业的生产经营活动中，用户扮深着极为重要的角色。企业 所提供的产品或服务，必须满足用户的需求，离开了用户，企业就失去了存 在的意义，更不用说企业的发展了。可以说用户是企业的“衣食父母”。从 产品的研究开发至生产销售的整个过程，都要对用户的需求、偏好、购买动 机等进行分析。（3）供应商。企业作为原材料、设备等的买主，需要与供应商讨价还价。 购入的价格较高，会使企业的生产成本上升， 影响产品的竞争能力与企业的 获利能力。因此，加强同供应商的合作，与供应商建立长期互惠互利的关系 不失为一个较好的方案。（4）债权人。负债是企

4、业一项重要的资金来源，增强债权人对企业的信心， 是获得借款的必要条件。如果企业不能获得债权人的信任或不能通过债权人 的风险评估，就难以筹措到所需的资金，至少 R能以合理的成本筹措到必要 的资金，这会增加企业的筹资成本，不利于企业的发展。债权人将资金交给 企业，其目的是到期收回本金，并获得约定的利润收入。然而，当企业无法 按时归还利息与本金时，债权人有权向法院申请宣告企业破产。这对于希望 长期经营的企业来说是一个致命的打击。（5）竞争者。竞争者也是企业的一类不容忽视的利害关系者。因为企业在市场上的任何一个动作，都会对竞争对手产生 影响，有时影响可能十分巨 大。因此企业在经营过程中要考虑竞争对手的

5、反应并做出相应的预测；同样，企业对竞争对手的行动也要有所估计有所反应。在竞争激烈的市场中， 一个企业要消灭行业中所有的竞争对手几乎是不可能的。竞争与合作是市场 经济条件下的永恒主题。就9们有些企业家已经认识到的那样，竞争的终极 不在于获得一整块蛋糕，而应在于如何做出更大的蛋糕共同分享。这一方面 的典型案例就是可口可乐与百事可乐公司在软饮料上的激烈竞争，公众在关 注这一商业热点，希望“坐收渔翁之利”的同时，无意中也被卷了进来；其 结果使这一市场不断扩大，两家公司都获得了更大的一杯羹。（6）政府。政府的宏观调控政策，对企业的发展也起着至关重要的作用。政府的货币政策、财政政策和税收政策是政府宏观调控

6、的工具，但它却能直 接作用于企业。例如提高利率，企业就会发现资本成本有所上升；提高所得 税率，企业的税后利润会马上下降。另外，作为游戏规则的制定者，政府制 定的各种立法，如经济法、环保法等等，都对企业产生约束力，企业必须遵 照执行。（7）其他利害关系者。除了以上列举的利害关系者之外，还有包括工会、营销中介、公众与社区、合作院校及科研机构、媒体等在内的其他利害关系 者，企业在经营的过程中也不能忽视他们的存在。二、利害关系音与企业战略的类系在了解了企业的各种利害关系者之后，可以发现引入“利害关系者”这一概念的目的是要求企业在经营管理过程中，不能只关注某些人的利益，还必须 看到企业与各种力量之间的互

7、动关系，更多地关心企业的 社会责任，更多地 考虑企业的各种利害关系者。可以看到，利害关系者的分析与企业战略管理 中的环境分析，是对同一 问题的不同表述。战略管理理论指出，企业在了解自身的内部实力的同时，还要对各种外部的 环境因素进行分析，从而根据企业内部的优势与劣势，外部环境中的机会与 威胁制定企业的发展战略，指导企业的长期发展。企业的外部环境可以分为一般环境与直接环境，即影响企业发展的宏观环境 与微观环境。企业的一般环境因素包括经济、 社会、政治和技术四个方面， 它们对干企业来说是不可控的。经济因素在很大程度上受到政府有关宏观调控政策的影响，政府通过财政政 策与货币政策可以使经济健康稳定地发

8、展，如果不考虑国内外对经济产生影 响的不确定、不可控的因素，可以认为经济的发展是直接受到政府监控的。 与一般环境中的社会因素相对应的利害关系者是公众与社区；与 政治因素相 对应的是政府；决定技术发展的主导力量，是高等院校、科研机构和企业。随着我国经济市场化程度的不断加深，更多的企业参与到市场竞争之中，可 以预见企业技术发展的贡献度将不断加大，同时高等院校与科研机构也对技 术的发展起着举足轻重的作用。企业的直接环境也就是企业所面临的微观环境。与一般环境不同，企业可以 在一定程度上对其施加影响。直接环境因素包括，企业的同行竞争者、买主 的状况、生产资料的供应者、外部资金的供应者以及劳动力来源。可以

9、看出, 上述这些因素都是与企业相关的利害关系者。如果将上述的分析用一个表格的形式，可以更清楚地看到各种利害关系者与 外部环境的各因素之间有着对应的关系（见表 1）。因此，对企业利害关系者的分析与企业的战略环境分析几乎是一致的。当然，外部环境分析与利害关系者的分析其 内容不可能没有一点的差别，两种 分析在某些方面可以相互补充、相互完善。三、企业战略的隐性机制与显性机制1.隐性机制的作用既然考虑企业的利害关系者或外部环境对 企业的发展至关重要，那么又如何 解释没有考虑利害关系者、没有制定战略的企业仍能良好经营的原因呢？其 实，存在着一种隐性机制，在企业追求股东利益最大化时，部分实现了利 害关系者的

10、利益。分析一下利润表可以较为清晰地反映出这一隐性机制（见 表2）。由上表可以看到，企业制造用于销售的产品所需的直接材料，在没有关联交 易的情况下，企业不可能大幅压低供应商的报价，而必须以市场价格向供应 商购买，从而满足了供应商的利益。同样，在竞争的市场 经济下，企业支付 给员工的工资、经营者的薪金、债权人的利息，都以符合员工、经营者及债 权人的利益为前提，否则员工与高层管理人员可以跳槽，债权人可以收回资 金。另外，政府通过 法律规定了企业需要交纳的各种税费，不满足政府的利益，企业也是无法生存的 另外，虽然在利润表中没有明显地反映，其实消费者的利益也得到了满足。 经济学理论指出，消费者或用户购买

11、某种产品，肯定认为自己在以一定价格 购买之后，处境有所改善，否则理性的消费者不会进行购买。换句话说，消 费者在购买之后，认为自己得到的收益高于付出的成本，至少收益与成本相 同。由上可见，在股东获得净利润 268万元之前（其中150万元留在企业中）， 已经满足了消费者、供应商、员工、政府、经营者及债权人的利益，因此即 使企业没有直接考虑这些利害关系者的利益，这些人的利益实际上已经得到 了满足，从利润表的分析中已显示得较为明了，这就是存在于企业经营过程 中的隐性机制。英国哲学家和经济学家亚当斯密（AdamSmith,在其经典著作国富论 中提出了“看不见的手”的观点。他认为在市场经济下，每个人追求自

12、己的 利益，尽可能使自己的利益最大化，在这样一个 社会中，只要保证政府行使 基本的维持法律和秩序的功能，许多不相关的人在追求自身利益的同时，事 实上也满足了他人的利益。企业是市场经济的细胞，本文所提出的隐性机 制，从企业股东利益最大化的角度，在一定程度上揭示了市场经济中“看不 见的手”的内在实质。2.显性制的作用 从上述分析可以看出，在隐性机制中并没有覆盖所有的利害关系者，如公 众、媒介、工会等利害关系者并没有包括在内。在所包含的范围内，只反映 了这些利害关系者的经济利益，其他方面的利益也没有得到反映。因此，一 旦利害关系者的状况发生较大改变，或者说企业的外部环境发生较大变化， 企业的隐性机制

13、可能会失去作用，导致企业陷入危机。这时，就需要显性机 制来发挥作用了。显性机制就是由企业的经营管理者或聘请的咨询人员，对与企业相关的利害 关系者、企业所处的外部环境进行分析，同时，结合企业的内部实际情况制 定出企业的发展战略，以适应企业长期发展的需要。可以说，显性机制是战略管理的动态过程。企业的战略环境是一个不断变化 的动态体系，其中的每一个构成要素都是一个变量，需要用利害关系者的分 析或战略环境分析来把握各种因素的发展变化。20世纪70年代的石油危机，导致石油燃料制品的价格大涨，消费者不得不 考虑购买和使用轻型节油的汽车。由于准备不足，这一变化使惯于生产大马 力、大排量汽车的美国制造商受到了

14、沉重打击。如果在危机之前能够从用 户、竞争者等方面仔细分析的话，应该可以掌握燃料价格的变化对汽车需求 和使用的敏感程度，从而能够早做准备，及时对变化作出反应。虽然这有些 事后诸葛亮的味道，但还是能反映显性机制对企业发展的重要性。波音公司在制定2016年远景目标时提出了四个基本原则：顾客满意，体现 股东价值，员工共同奋斗，完整一致性。其中，完整一致性是指波音公司所 有涉及顾客、供应商、政府、地方社区等方面的业务，具有高度的整体性和 一致性，即完整一致性必须体现在对各方面的关系处理上，考虑到其他利害 关系者的利益。这四个原则充分反映了波音公司对各种利害关系者的关注与 重视，作为企业战略发展的指针，可以保证波音公司长期保持全球最大民用 与军用航空器制造商的领先地位。四、小结综