企业战略规划组织的设置

1、学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。利润内託运营类新产品上市同期研竝周朗中试周朗1供应商评审应付!K圧时性款皆理平均送贺时间客户投诉平均天购旳格新林粕研龛对成本直献反应速度妥善解决时间生产定额普圧室图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定 企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。企业的关键性业绩指标都可以进行具体的

2、分解，下面是一个企业具体分解的例子，供 大家参考。【案例】一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理 等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPI，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、 资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率； 客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营 收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企

3、业员工的渗透度、国 际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。【自检】请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标?A.订单需求满足率B.培训目标的达成率D.目标市场的销售收入E.重要客户满意度G.目标市场占有率H. 退换货率I.J.成本费用预算达成率 K.优秀供应商的比例C.合理化建议的采纳数量F. 产品性能达标率 薪酬体系评审有效性L.任职资格体系建设M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润财务类指标：_ 顾客类指标：_ 内部运营指标：. 学习发展指标：, 见参考

4、答案8-1企业战略规划组织设置战略和计划控制机制企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对 战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。1. 制定战略规划和战略实施计划阶段在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工 作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。2. 制定预算阶段此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。3. 战略实施和执行阶段在战略实施和执行过程中，最高管

5、理层要审阅月度 /季度计划执行情况，企划部要定期 了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本 部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。4. 战略评估和分析阶段在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则要对本部门计划执行情况做出分析，提交分析报告。表8-1战略和计划控制机制表战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估最高 管理 层,讨论审议和批准,讨论审议和批准,讨论审议和批准,审阅月度/季 度计划/预算 执行情况,审查计划/

6、 预算的执行 报告并做相 应指示职战略 发展 部（办 公室），主持具体的 研讨和制定 工作,主持制定,本部计划/ 预算,参与编制 总体计划/ 预算,定期了解集 团公司年度计 划执行情况并 向最高管理层 报告重要信息,协助起草 月度/季度/ 年度计划执 行偏差分析 报告责财务部,参与研讨分 析,制定相应 的财务实施 计划,本部门预 算,编制集团 总体计划/ 预算,对计划/预算 的执行从财务 方面进行监 控，并及时向 最高管理层报 告重要信息,起草预算 计划月度/ 季度执行偏 差分析报告划分总部其 他职能 部门（包括 附属机构）,参与研讨分 析,参与相关 部分制定,本部门计 划/预算草 案,财务部

7、及 最高管理层 协商并按照 要求修订,确保本部门 计划预算执行 ,及时说明计 划/预算执行 出现困难的原 因,本部门计 划/预算执 行情况初步 分析、判断业务单 元/子 公司,参与研讨分 析,参与相关 部分制定,本部门计 划/预算草 案,财务部及 最高管理层 协商并按照 要求修订,确保本部门 计划预算执行 ,及时说明计 划/预算执行 出现困难的原 因,本部门计 划/预算执 行情况初步 分析、判断内容,战略目标（经营额利 润、资产收益 率等）,实现目标的 战略方针,如何实施 战略规划的 细化方案（包括资源 分配框架）,对多种方 案进行分析,明确年度 目标和任务 计划（经营 额、利润、 现金流，应

8、 收账款、库 存周期等） ,具体的年,各业务单元 及职能部门实 施执行预算计 划定期总结汇 报,对预算计 划的执行情 况分析评估,建议采取 有关措施改 进实施或调 整预算计划并作岀决策度资源分配周期/特点,部门/个人 都可提岀设 想,没有严格的 时间性（一旦 环境要素发 生变化要调整）,非系统性,明确的时 间性（通常35年）,系统性、程 式性,框架的分析和讨论多 于定量的细 节,围绕项目 或业务活动,通常以年 度为单位（每年9月 份开始制定 下一年度的）,以战略实 施计划为框 架制定,围绕责任 中心（部门）,每季度或每 月,至少每季度一次建立管理改善机制企业要建立管理评审的改善机制，即进行自我

9、诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审一从管理体系的设计到管理体系的实施，到管理体系的内部评审，再到管理体系的改善，应当形成有效的循环。管理体系设计；以播略为导向叹顾審为中唏价値儘为基础以提高载率麹效果为目的二管理休系实施：周密的推进计划¥盘整的组织休累肴栽的控制手段必要的海濂保障管理体系改善，管理体菜评审：俸糸本脅啊改善市场表现执筍过程的孜善二财务表现笊期丈外園素的对策睿户侦工满意其他改善对輦通过管理评审.发现管理缺陷持续改逬管理水孚”戏善组织绩效图8-7建立管理改善机制示意图设置合理的组织机构企业只有设立合理的组织结构，才能够保证战略规划的制定

10、、执行和反馈。一般来说，一些大中型企业应该成立发展战略研究中心， 或者企划部、战略规划部，而小型企业则应定 期把企业的决策管理人员召集在一起， 召开企业发展战略的专题研讨会， 来确定企业的发展 方向和阶段性的发展目标， 频率应当保持在每年两到三次。 此外，每个企业都应当建立健全 项目评审流程。提醒您；企业企划部员工的主愛聊责不是制定企业的战略，而是负责岐黛、统厚和规划相姜的信思"战疇现釧的蹒更应并是収拉业的决策层为申心，有申區卷鏗人员和关鮭部门曲核电咸员参与，通过反夏讨论和修就来制定B案例分析【案例】一家企业开始把自己的战略和品牌定位用四句话表达：第一句，我们助你成功！第二句，创名牌

11、产品！ 第三句，做国际知名企业！第四句，永争第一！这四个口号虽然听起来很有气魄，但是意思表达模糊，对 企业的行业定位、产品特色、品牌内涵不能做出清晰的解释，因此不是很妥当。为此，企业经过认真调查、思考、探讨之后，进行了新的战略与品牌定位，新的战略品牌定位一目了 然，能够直接指导职能部门。其中：企业整体定位是为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！企业有三个产品系列：A产品是中国同行业的领跑者，产品安全，可靠；B产品在中国同行业领先，性能稳定、持续；C产品是中国行业标准制定者，属于精品，绝对领先。企业的竞争战略是：三个产品分别锁定不同的竞争对手，A产品的竞争对手为国际第三品牌，B产品的竞争对手为国

12、内第一品牌，C产品的竞争对手为国际第一品牌。具体的竞争措施包括：进行竞争对手分析，对本身资源进行分析，确定核心竞争力。企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力资源、价值链以及财务等各方面对 三种产品分别进行详细、准确的定位，简单概括如下。表8-2 各产品的职能战略概括表A产品的职能战略B产品的职能战略研发发展重大吨位系列研发国产化、稳定、持续生产发展潜力、提升业绩生产以销定产、逐步扩大品质持续提高，安全可靠品质注重稳定、可持续性渠道培植专业化销售力渠道与A产品渠道半整合销售建立大客户管理部销售边缘蚕食、重点进攻市场提高品牌内涵，打入国际市场市场与第一品牌反向诉求人力资源目标绩效管理人力资源目标绩效销售力价值链重点放在前项一体化价值链重点放在后项一体化财务建立决策支持功能财务市场第一、利润第二注：C产品的职能战略与 B产品相似【自检】请认真思考下面的问题。1 您所在企业的战略规划是否能够有效指导职能战略的制定?3企业职能战略是否能够直接指导各职能部门的工作？【本讲小结】本讲的主要内容是职能战略的制定。首先，讲解了怎样建