精细化管理的方法

1、精细化管理的方法VJL学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会改善企业的内部管理； 熟悉结构化绩效管理的原理; 掌握分层管理的方法； 了解数字化推移管理。精细化管理的方法一、面向市场抓内部改善1,使内部管理服务于市场竞争力提升企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。企业通过产品在市场上进行竞争， 所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争 力上。围绕两个目标通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争，主要围绕两个目标展开，一是客户的要求，一是投资方的要求。美国企业管理界称之为VOC VOB其中VO爱指客户的声音，即客户的需求在

2、哪里、客户满意的要求在哪里；VO配指老板的声音，即老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。获得差异化的竞争力内部精细化管理的运作，目的是培养企业差异化的竞争力。差异化竞争能力的构成主要包括三个因素：第一，采取作业优势战略，实现质量、价格、交货期、功能的要求；第二，采取客户关系战略，满足个性化需求，同客户建立长期合作关系；第三，采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。2,将外部压力传递到企业内部目标管理体系，是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。战略是 企业中长期的策略、想法和方向，而战略目标是战略的具体体现，会体现在很多具体指标上。目标管理体系的建设非

3、常重要。企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识。如果选择 没有竞争力的指标，目标管理体系发挥的作用就会非常有限。企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。一自上而下的分解根据中期战略目标分解得到年度经营目标，年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标 （简称KPI）。为了部门关键业绩指标的实现，再继续往下分解，就会得到班组、个人的目标。这是目 标管理体系通过自上往下的分解将外部压力传递到企业内部。如果指标选择、目标选择具备横向竞争力，就会把外部的竞争压力传递到企业内部。自下而上的支撑企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的，还需要每个下级单位根据上一级关键业绩指标

4、去找到更细化的指标，体现出由下往上支撑的过程。通过自下而上的支撑，使各级目标一致化，变压力 为动力。在实际工作中，客户要求企业降低质量缺陷率属于外部压力，解决这个外部压力主要包括四个步骤：第一，根据发展规划，企业接受了客户的要求，将外部压力传递到内部；第二，企业将压力向下分解，看不良产品是哪类，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因；第三，追查到生产工序；第四，生产工序再针对要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。3 .关注市场，建立竞争意识关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的。具体而言，应主要关注市场的如下内容：第一，所在行业的全球市场状况；第二

5、，行业的产品结构及其市场状况；第三，所在行业的发展趋势；第四，本企业在行业中的位置；第五，本企业的目标客户；第六，主要竞争对手的情况。【案例】市场分析与经营方向某企业在2006年的环境分析中认为：第一，市场逐步扩大，预计 2006年国内销售将达到 2300万台，出口将达到 1900万台，其中，国内销售：2003年市场需求激增，2008年奥运会前持续增长；出口销售：2003年快速增长，2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。第二，通过数据和产品特点的分析，发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主，以高效率环保介质和节能产品为需求重点。通过分析也发现，在出口的过程中技术壁垒在提

6、高。第三，对所在行业的产品发展趋势进行分析。这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是，产品构成中以 UV和W三种传统系列产品为主，在出口产品中，新技术含量比较高的 是YZ两种，环保节能系列产品快速增长。这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争对手 发展趋势以及构成的分析。从这个分析来看，各个同行在中国加速扩展，特别是BCD三个竞争对手，他们在中国生产环保消费产品向亚洲出口，各个公司在加速中等规模生产基地的整合，特别是DEHE个公司。通过这样的分析以后，就找准了 2006年的经营管理重点主要是三大方面：第一，加强技术开发和新产品的推广；第二，加大降低成

7、本的力度，特别是价格竞争行为已成为显著特点，需要利用规模优势来 加大降低成本的力度；第三，运用价值工程降低新产品成本，已经涉及产品的结构分析，包括明星类的产品、现 金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品，不同的产品重点是不一样的，就应采取不同的 管理策略。从案例可见，制造型企业必须善于利用系统，把行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品 的结构及竞争对手的状态让员工了解，只有了解得越多，所发布的管理方针、管理重点就越容易理解， 越容易产生协同的效应。形成管理的信息对称。4 .了解产品和客户才能做出好产品企业除了了解市场趋势，还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，才能做出好产品

8、。 了解产品了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。结合具体业务的岗位培训和专 题培训，是提高产品基础技术知识的重要途径。概括来说，企业需要了解产品三方面的内容：第一，了解产品在最终产品中的功能； 第二，了解产品的主要结构及其作用； 第三，了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。 / 了解客户企业要善于了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求，使员工在意识深处将自己的工作与 客户的需求结合起来。了解客户要做到五个方面：第一，主要客户概况；第二，客户对产品质量的考核指标；第三，客户对本企业供应的数字化评价;第四，本企业在客户采购中的位置；第五，本企业的主要质量

9、问题及其对客户的影响。/ 把握顾客-产品盈利性想要做到把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。公司不仅希望得到对公司满意的客户，也希望获得优质客户。使用财务手段对客户是否有利可图进 行评估，避免企业过于迷恋客户，长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。把愫睡塞-产岛am顾客C1CIC3PJ.育犯知性 产品产盟*事可叁知性 产品品P3号桑产品P4期畲型 产品商舞利性班合型 睡雾区奉图1 把握顾客-产品盈利性“衡量企业对客户的贡献度企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。用公式表示为：客户利益二产品与服务特性+形象（品牌）+关系从公式可见，产品与服务特性取决于

10、功能、质量、价格、交货期，关系取决于服务、专业顾问、热 情周到。5 .了解产品工艺，建立内部客户观念企业对客户的贡献越高，客户对企业的贡献就越大。通过这个过程，再专注于内部管理，把产品做 好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。企业要建立内部客户观念，只有把本工序做好，才能够把产品做好，质量才有保障；只有将内部质 量控制好，外部质量才会有保障，才会建立内部客户的基本意识。对企业来说，建立内部客户观念时要做到以下方面：第一，了解产品的工艺流程；第二，了解各工段、工序的主要控制要点；第三，了解前后工段、工序的关系；第四，了解工序质量与市场质量的关系；第五，了解工序质量对后续工序的影响;

11、第六，了解本工序质量控制的要点。6,理解企业经营方针，实现管理协同企业各部门的工作应服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来，要站在企业的高度关注整体目企业干部要成为有竞争意识和客户意识的管理型干部，能够站在企业的高度，将本部门的工作同企 业的目标实现结合、连接起来，将局部与整体联系起来，同时明确部门的工作要求，从而将着力点放到 最有效的位置上。市场分析与经营方向图2所示的是该企业满负荷生产能力。以市场需求为导向，以大型机和环保机型为中心提高生产能力电效工即星，也W1产»手摭丁件外曲Kms勇图2 满负荷生产能力（月产）经过市场分析以后，企业提出2006年度的三大策略，其中，对于制造管

12、理来说，重点是提高生产效率，强化成本能力。通过对三大策略的分析，对于生产部门来说，要提高满负荷生产能力，要以市场需求为导 向，以大型机和环保机型作为重点来提高生产能力，这是该企业若干年来生产效率改善的有效 途径。因此在新的一年里，企业的重点应是提高大型机和环保机型的生产能力，与市场的需求 相吻合。另一方面，就是要降低成本。因为传统机型随着生产的发展和技术含量的提高，产品 的生命周期在延长，其价格一定是快速降低的，在这种情况下，企业必须降低成本。为此企业决定，要全面开展降低成本的活动。基于2004年的结果和2005年的预计结果，企业确定2006年的成本目标是使成本呈现一 步步降低趋势。图3所示白

13、是2006度降成本活动总览。运动7R目32»*D64£ 口拳目标8率1同按收料我6,624.976.01A 24%3.31A 50%2原地秉10.347.767.67A 26%5,17 50%3tt«S«6.554.914.B1A 27%3.28A 5。%4工央具我立气7.32B.33 35%4.8B 50%S握废费用4.150.B60.B04 30%0.S6 50%G包要案_ 1 运除黄%67”SJ3244513.433+9Q33.153>1S3,5731.37a32%_ 33% 29%2.34Z 6622.20 50% 5Q， 50% I7量

14、Ffc -F0.750.770.7«104%0.79T055Wt ierA'fi! ? r0.730.760.85116%0.79108%8计及“ AKttetV o«r«a45个曲目图32006年度降成本活动总览随后，企业在每一个方面确定了具体降低的比例，再将目标分解下来，作为各个部门的工 作重点，即把市场的需求转化成对各个事业部门的关键业绩指标的要求。家庭生活公司14个事费分公司八 JX =1簿费品事费部犷来对中国安料的采购（M年中国材料来用比重中国基蛇L产1T钉1 , 1T大采用申宜材料澳皿"舞地姑蛆降低成本4 20H站北站到降田I本比率出

15、I S HV中国及樽求用比率 2K a 30113 0图4 2006年度降低材料成本的主要对策企业结合母公司和全球公司所处的位置来考虑降成本的途径，利用国际化企业的优势来降低国内的生产成本。于是，企业找到了一个方向。7 .高处着眼，细处着手通过分析市场、客户分析来关注内部管理，需从高处着眼、细处着手。具体来说，应该做到以下四个方面：第一，了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；第二，掌握本企业数字化的年度经营目标；第三，把握本企业年度工作的方针和重点；第四，理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。图5外部环境分析从图5可见，从外部环境来看，客户需求持续增长，但行业产能扩张，原材料成本上

16、涨，同行当中 综合实力竞争在加剧。内部环境产品价格急剧下跌图6内部环境分析从图6可见，企业产品的价格在一年半的时间里下降了40%同时增加了产品的系列。因为市场需求在增长，价格在降低，新品种批量生产的要求在提高。为此，企业明确了各个部门的努力方向。8 .系统选择有竞争力的生产绩效指标选择有竞争力的生产绩效指标企业要选择有竞争力的指标来对内部进行考核。要将外部竞争压力传递到内部，就必须选择指标，如果这个目标有竞争力，就要把竞争性的要求传 递给内部。生产绩效指标的类型。生产绩效指标包括：质量 。成本C、交货期口安全S、柔性F。通常会做到企业衡量什么，就得到什么。生产绩效指标的作用。 指标的选择要服从

17、于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。企业年度目标 的选择决定企业的资源配置，也决定部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重 要的指引作用。生产绩效指标的要求。 目标应横向比较有优势，纵向比较有进步。所谓横向有优势，就是跟竞争对 手和兄弟公司比；纵向比较，就是跟企业的历史业绩去对比，纵向比较还应该注重稳定性。简而言之，企业要以横向有优势、纵向有进步，选择有竞争力的指标和目标来作为内部管理的要求。/运用权重进行资源分配在制定工作计划的过程中，要善于运用权重，来进行资源分配的引导。区分权重指标的作用。 权重是指标的相对重要度。重要度高的指标，权重高；重要度低的指标，权 重相应低。

18、在相同达成度的情况下，权重高的指标给被考核人带来的收益高；权重越低的指标，虽然相 同的达成度，但是给被考核人带来的得分低。就引导企业的各级干部将管理的重点、资源的重点分配在 对公司最重要的项目上面。在权重运用的过程中，又不能够出现偏废的情形。所以要突出重点，分配平 衡。权重的设计。 通过权重的设计，既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目 标上成果过多。【案例】汉威实业年度活动计划某企业2008年的目标是一个中期战略目标。把这个中期战略目标分解下来，得到了2005年度的目标。它的指标的选择有五大类、几十项，每一项根据2008年中期目标分解到 2007、2006和2005年，来

19、保证战略目标的实现。图7所示的是汉威实业制造竞争力强化。汉威实业制造竞争力强化|具体单目评希德率 五环读沙祝曲CEEL%'&l季 gHUI金产St聿E白人 JA 1CWCD ClSOOHjt)g DM卢冠3CX工序一件不醇tax 一 70ppm,l3ppm1*WC10«Mftxr国双图7 汉威实业制造竞争力强化战略目标的选择如果具备竞争力，就能够使企业往好的方向走，同时也引导各个部门，按照公司的大方向、大方针开展活动。企业 2005年度的活动计划是基于对2004年业绩的反省和图8所示白是2004年活动业绩。LZ、*成果，业整维持旋力得到巩固生产妓事.检查不良业事较好）

20、图 82004*反省工业缝未取得突破性进步（用户不良, 安全目标未这成）年活动业绩一览喳目70。碑*号鼠年目株。碎支箔达成率讲的生产生产般（千台）4W039774：531Q弱0生产效率1.731,731 671例0舔陵用户不因CPRI>1 91.?L9网X工庠不及5A. 90S阿10CAA赏康CJt台）G. 190. 170 1£)106%A0J55%0.1WQ.131S1110 .制量成本（元/台）12 55坨X10.<102%A人才育成安骂签首人 W节好。3人互理工工方鼻曷二VF我衰理萼尊确2人 rfcw 3 A男工惟发硬要于奥1*A安全及6SK斌动盍珞住穿次安全零七

21、口丁:竽军军工看 H七学近白货区，拜；T次.X经过2004年一年的努力，企业发现，业绩能力得到巩固，生产效率、内部的检查、不良 率的控制等业绩较好，但是这一年也有不足的地方：用户不良，安全目标没有达成，没有取得 突破性的进展。图9所示白是2005年各项活动目标。项 目70M4+S70 口 5年计通70 口 5年挑战目标生产孑户台船依E3千台0T。干台用0。千台生产设率1.B76/A-H1 90告/人71 Wfe/A'HT5»府效运耕蕈*5%8S Ot89髀也受迪率时一 0%BB.01MD*品廉用户布食1 TPPM1. 7PPH1. 5PPH120%检查不腐 幡性 气空 完成5

22、 131、0. W9H0. 124、a oot«o. lie*a, 0D8KX10Ko we、 0.0 1 112%C Q 04、0 1 06% a. 004«工序推肉0 16C. 140. 13420KL序不息4 88%4 393.列1 ?Q耕造成 *单台得用人工委用苏帮将里重用10. 405, 91AIL 36. 209. S3队必16%7 Ofi 工35? ?43 251.9fl? 73安全和05落Q聚馨伤1起.火崎，届 3区域就箕了城安全事故0川策修愎秀人才够养一缥哲理干整培其贸工扶彘江步蜒育 雷干鼻井场力、愎行力）枝泰人才培芾林力】佛三显工泰廉*意阻.枝皓图920

23、05年各项活动目标为此，公司制定了 2005年的计划，在这一年的计划中，有考核目标，也有挑战目标。这 些考核目标充分考虑了客户的要求和竞争对手的水平，企业如果能够超越客户的期望，超过竞 争对手的水平，就能够提升企业的竞争力。某企业的周考核表某企业在班组业绩管理中选择了4大类、13项指标来对班长进行考核。每一个指标都有数字化的定义，都有权重分配，都有数字化的目标。企业每一周对大家进行一次考核和评价。图10所示的是零牌集团南方公司总装班周考核表。二、结构化绩效管理1 .产品构成结构化分析企业通过卖产品获得营业收入，每个系列产品的销售数量乘以销售价格，再汇总加和就是销售额。企业要实现目标销售额，就要

24、先将目标销售额转化成销售数量，并分解到每个系列产品的销售量。有了销售数量，首先会转化成对生产数量的要求，其次会将其转化成生产多少各系列的产品，每个系列 产品下又会有若干型号，将总体的生产任务分解到每个型号产品的生产量，就形成了结构化的方法。从 而发现管理的重点在哪里。对企业的年度利润进行管理，也需要具体到每个系列、每个型号，因为每个型号的利润率都是不一样的。2 .能力要求结构化分析在企业中，一系列产品能否按时生产完成，被称为 GIT目标，即准时制生产、准时制交货，能否达到利润率指标，最终是否能够满足年度盈利的目标，这时就变成了对能力的要求。所以企业通过这种结 构化的分析，能够找到管理的重点。对

25、系统产品能力的要求有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后，如果产品的生产能力、工艺特点有差别，对系列 产品的能力的要求也会有区别：现在生产能力最低的产品，销售量在增加；生产能力最高的产品，销售 量都在降低。企业的管理重点就要放在生产能力低、销售量大的产品上。通过结构化的分析观察UVWE个系列,其中，U系列目前只有一线可以生产， V系列一线和二线都可以生产， W系列是一线二线三线都可以生 产。/生产运作管理的方法在生产运作管理中，常用到三种方法：第一，生产线通用化和专用化；第二，专用生产线通用化；第三，通用生产线专用化。在进行生产运作管理时，能用一条生产线做完的产品，就不要用两条生产线；能用

26、两条生产线做完 的产品，就不要用三条生产线去做，以免增加切换成本、降低切换效率。比较好用的方法，可以通过这 种结构化的分析，反过来对各条生产线、生产能力提出要求。【案例】零牌电器2005年生产能力在2006年销售目标的制定过程中，该企业对四大系列产品进行了产量的计划，它们各有 不同的占比。再看企业 2005年的生产能力能否满足生产计划的需要。通过2005年对PVK三个型号的生产，企业可以发现现有的生产能力，P是多少，K多少,V是多少，总的是多少以及它们各占的比例怎么样。结合2006年的销售要求，反过来要求生产能力。根据生产线的分布，确定一线、二线、三线各要做多少，它们的月产能力及生产能力 怎么

27、样。在这种情况下，就转化成了对一线二线三线生产能力的要求，即生产能力怎么去保障 销售目标。这时销售目标就转化成内部的改善了，要对各生产线的有效运转率、不良率等进行比对， 看哪条生产线不能达到要求，影响了整体目标的实现，要对这条生产线进行改造和加强管理。3 .生产流程化能力分析针对某系列产品的生产流程化进行能力分析时，要将每个系列产品的最终要求分解到各个生产流程 上，看各个流程能否满足最终结果的需要。通过生产能力流程的分析，找到改善的重点。/生产流程化的类型生产流程化主要分为两种类型：第一，水平式生产，又叫孤岛式生产，需要关注其每个环节的生产能力； 第二，垂直式生产，又叫流线化生产，需要关注其各

28、环节的循环时间。，生产流程化的分析方法运用线平衡分析(Line Balancing )方法来进行分析，能够提高生产线能力的对策方向：改善线平 衡，缩短整体循环时间。线平衡分析的步骤。线平衡分析主要分为两个步骤：第一步，进行作业速度分析，找到使用时间最长的工序，即瓶颈工序， 第二步，平均损失率分析。线平衡分析的要求。在线平衡分析中，需要注意以下几方面的要求：第一，循环时间 CT=H序最长纯工时=29s。第二，线平衡率=各工序纯工时总和/ (人数X循环时间)X 100% 第三，平衡损失率=1-线平衡率。一般来说，平衡损失率在 5%- 15说可以接受的，否则就要进行改善。【案例】某企业生产瓶颈改善某

29、生产马达的企业，生产工艺流程包括冲压、退火和转子。将2006年的目标分解在各流程以后，发现冲压是 2006年度的生产瓶颈，如图 11所示。总工工口马达才日三与咕*火三3科王压惨 +寻产图11马达生产能力分析通过分析和调查，利用数字化的方法进行统计，得到了生产能力和设备运转率。冲压制约因素调查7443ODD 痂。 4)00 3500 3WD 2SD0 3000 SOD moo 对。调查时间土 1005年阴日60 Bl冲麻南效运转举波卦大，那机故障寥图12冲压制约因素调查企业分析发现，冲压线的两台冲床中，二号机问题多。所以，要提高生产能力，就必须提高二号机的生产能力。4 .产品成本结构化分析单位成

30、本的管细通过结构化的分析，既能找到改进的方向，也能对产品的成本结构进行分析。产品的总成本，是由 其生产数量来决定的。不同系列、不同型号的产品生产数量不一样，对总成本的影响也不一样。为此， 对单位成本进行的管理，通常叫做管细。对单位成本的管细，需要细分到以下层次：第一，通过单位成本的管理，细化到每一个系列、每一个型号，包括变动成本中的直接材料费用、 销售费用、变动人工费、其他费用以及固定成本中的基本人工费、折旧费、辅助材料费、动力费、修缮 费和其他费用。第二，将成本全部分解到这个层面，还不够精细，还要继续分解。在材料费中，第一大部件、二大 部件、三大部件等，占的比例是多少；对于辅助材料固定成本中

31、的每种辅助材料的成本是多少；动力费 中的水电气煤费各自所占的比例；修缮费中的备品、备件、修理费、大修费等。”成本结构的改善【案例】零牌降低冲压材料成本改善某企业关于降低冲压材料成本的分析，降成本叫V1项目，也就是利用价值工程来推动降成本改善的一个项目，它对现有的冲压单件材料消耗以克为单位。*31其他 1%上羯图13冲压材料消耗现状I .冲反单件树料消耗 单位;& ，部杼境成本相成比例图13所示的是该企业冲压材料消耗现状。5004003。2001000在成本构成中，材料费占了84%,包括构成一套的上盖下盖，毛胚重量，废料重量，之后再将它跟同行业对比。同行业东莞某公司是1389克每套，该企

32、业是 1322克每套，另外一家竞争对手是1210克每套。图14所示的是该企业冲压材料消耗目标和达成。电看材科浦柯与同行业时比节膏材料甫貌下降I叫图14冲压材料消耗目标和达成通过对比可以发现，该企业比其中一个竞争对手的成本要高，因此就需要进行结构化的分析，可以采取三个方法：第一，通过结构化分析，找到改善方向，即提高材料的利用率；第二，利用价值工程，看能不能使材料短小轻薄化；第三，将材料的宽度改善。通过单位成本的分析，找到改进的方向。企业筒体降成本改善85%,如图某企业通过分析发现，做一个半成品，它的成本构成中直接材料占了成本的 15所示。F受刑儡切一"口生|“耽回一科人1T赛0彩】一&

33、quot;工勺.成胤桐回一皿感当期-* 何:超.工犯名 T 1”一图15企业筒体现状从图15可见，需要对直接材料成本降低的工作有三个途径:第一，实现多家采购。在管理学上叫做促进工艺上竞争，也可叫“鹤蚌相争，渔翁得利”。采取多家采购，既保障工艺能力，又能够取得最低的价格。第二，让现有厂家降价，同其进行价格交涉。第三，进行工艺改善，由生产部门来做。工作通向图16直材制造成本低减途径H材咖成本也耀途抬降怔废料聿通过分析发现，现有的生产工艺有2.42 %的废料率，其原因是，由于僦等离子焊接会造成两边的质量缺陷，所以焊接以后要切掉这些缺陷。如果焊接水平提高了，现有6个毫米的切 缺余量，能不能够降低到 3

34、个毫米呢?图17所示的是钢铁废料产生分析。目标切削船150%th6mmi- 3mm松谑未舞击工由 Umm* 0.5mm自谑某舞融I，由 imm*0r5mm减少收费缺口,及起弧末焊透最从而达到一切削余号任球' 收配苑须切削帚 ®l 6mm.使其占铁O板面积2.42%即1B.3元,台图17 钢铁废料产生分析通过内部的工艺改善，如果能够将6毫米降低到3毫米，就可以减少 50%的边角量。这种作法就是通过成本分析，将降低成本引导到工序质量改善上来。而要进行工序质量改善，企 业又必须具备这样的条件：做这个工序改善以后，质量不能有大的波动，不能低于现有水平； 生产效率不能降低；辅助材料费用

35、不能增加。要在这三者都可行的情况下，来实现工序质量改 善的批量生产，这就对内部改善提出更高的要求。图18所示的是切削余量低减。:生产妓串£Li产效率不能切削余M值臧间忖费用a何用费用, 不能有噜加口三者同时看足的状态下息卡产可行!图18 切削余量低减利用3个月或6个月的周期来推动这个改善，之后要对它进行效果检查，检查结果如图19所示。同豺效果二图19总体效果检查检查发现，通过这种改善，质量问题解决了，效率也提升了。因为切余量少了，效率肯定 是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生产效率也提高了，僦氢气的消耗也降低了，原动 低压空气等费用也降低了。改善实施以后，企业整体的费用一年可以节

36、约155.3万元。通过这种单位成本分析和细化分析，可以找到改进空间。同时通过这种分析，结合前面讲的目标管理，可以明白一个道理， 就是要提高企业的竞争力，一定要做到横向有优势，纵向有进步。5 .细化管理结构化分析要通过细化管理结构化的分析，找到相关的指标，以企业现状跟目标对比，跟兄弟工厂对比，跟竞 争对手对比，同时还要与企业的巅峰业绩做对比。所谓巅峰业绩，就是过去企业最好的一个月，质量水 平最高的时候不良率是多少，以它作为一个目标。要让巅峰业绩成为一个常态，就要通过竞争性的比较找到改善方向。企业的半年总结企业将2006年1至7月的业绩与03年、04年、05年以及竞争对手 A厂B厂对比，生产A厂要

37、低；工序不良率比 A效率不高，工序存在不良，没有达到挑战目标。生产效率比同行、 厂B厂都高。之后下半年，企业就要对这三项进行改善。图20所示的企业部门课题分析。部门课题分析花落:防针：_BRK点，比初。吗僦长，制财面械场 200&年17月业绩分柘|事 08年*培04年5年*培州年 目后M年 撬战有挑战 目忘 达成上对手对比（叁亳1*rer戋产效率1J631.64i.r1J41361那98%1邠1 81不声不由（PPt.ll>£soit14131,31OT1.怨B.6024018U34|工程不痛（，）|皿3.9665622d取5 7543011420.517ZJtl13j

38、0511 »用，12X)513J3 各项目均达成骗划,检查不良实事做旬突破（，水潴）. 生产效率、工序不良未达成挑战目标，生户效率比A厂低, 工序不良率高于A厂与B厂.图20部门课题分析6.结构化生产绩效管理1 各层面的业绩管理都必须结构化地进行企业内部的绩效管理一定要结构化地来进行，通过结构化的分析，找到改进的方向，找到改进的重 点。同时平时的目标管理体系，也要学会用结构化的方法。图21所示的是各层面业绩管理的结构化。图21各层面业绩管理的结构化,结构化绩效管理推动管理改善企业想要通过结构化绩效管理推动管理改善，需要做好三方面的工作：首先，制定工作目标，根据目前的绩效现状和绩效构成

39、，进行差距分析，明确课题，再进行课题改 善。其次，根据作业记录进行统计，得到班组的目标指标。利用管理报表来统计工段车间的目标指标， 将这些管理报表汇总起来，得到业绩统计，看其是否发生了变化。最后，将数据放在一张表上，看其由哪些方面构成，按系列分，按班组分，按工序分，按人员分， 把各类放在一起，以便于找到改进的方向，从而促进课题改善。图22所示的是结构化绩效管理。图22结构化绩效管理如图22所示，通过结构化绩效管理推荐管理改善的思路主要有三个：第一，根据指标选择和目标的制定；第二，利用统计渠道，了解绩效的现状，了解其构成，找到造成现状和目标的差距；第三，将它作为一个课题，来推动课题改善通过精细化

40、管理达到的效果。对于一个部门层面来说也是一样的，把企业的目标分解到部门目标，部门目标中的某一项指标，按 产品进行结构化分析，看影响生产效率的是哪个工序；找到工序以后，再看其组成要素，最后检验实施 有没有效果。可见，微观的改善要服务于宏观的目标，宏观的目标最后要落实到微观改善，从而把每一 个员工、每一个工序的作业跟企业的目标实现、竞争力提升连接起来。要点提示结构化管理的要点：产品构成结构化;能力要求结构化;生产流程化；产品成本结构化;相关指标竞争化;生产绩效结构化。事牌萼团前方公司总装斑藏考核崟* 4ul0金33立myBttat网FH*!， *#T*M,办fi-iz由中M*4*Z"AM

41、4FEME!唯 L-MIB1E2 Tl幢卜,2»06i,4j Ml JQi4wn346nsQ -3 IMSJ*皿&3WAJmdtft11CKBK1oom峰aowfl：QH&j «BQtKTXIair?:*LpfgTTlc诞,唯乎力帖1ia0a00偏Drits力 ”口 dUIHiJ1*慢IQQ00Q一0uJL*%副俄11QDQaAB£*21 油 3LIttttrt用*，Tl加工，幅u*it弼*、TJ101 ”,iM 3h:1归33E1a31301J.v二eii33«29；5JE)w0国产8才dzi有有鼻胃 .3%sUt1ia11睇*IJt(

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43、*1产t*s«janj<IB1Q1】23Gia *4D14一，*一可，才*9卵5¥i1*JL935而%3*?1J81 5图10零牌集团南方公司总装班周考核表两家企业都将企业成本的目标落实到了班组层面，选择指标时都服务于由上往下分解、由下往上支 撑的原则。三、分层管理2 .细化管理的对象管细就是细致化管理，即管细、做细、关注细节；管精就是精益化改善，是谋求的一个结果，是管精、做精、精益求精。/精细化管理的目标细化管理的目标主要有两大方面：第一，管理企业的指标目标。这些指标目标，在企业目标管理体系中，概括为 Q C、D、S、F五大方面。第二，围绕目标有效地控制现场六大管理

44、要素。利用5M1E即人、机、料、法、环和测量六大管理要素，作为精细化管理的对象。精细化管理的方法精细化管理的方法，就是常用到的PDC闻f环，运用PDC闻f环推动业绩改善。细化管理的分析要素精细化管理的对象，利用一个原理图对其概括，即围绕要得到的输出结果，也就是绩效指标Y,有效地控制输入要素即 X,这些输入要素就是 5M1E图23所示的是精细化管理的对象。如化管理X 不周延甄/人员 不同就备/生产建 不同供应商r他次材料 不同工艺/条件 不同作业坪境 单位或率管理 寿布网期成本管理 不同时间 不同系列 例】日分层 单位成本管理 寻命周期成本管理抓住耍点、抓住关键-椎动魂善图23 精细化管理的对象

45、从图23可见，精细化管理的前端要素，就是人、机、料、法、环、测量系统，是细化管理的目标。C D S、F五大目标，具体精细化管理对Y的分析要素。精细化管理对Y要分析的内容围绕 包括以下几个方面:第一，对指标目标随时间变化的情况分析；第二，不同系列构成的情况；第三，利用5M1E进行分层的分析单位成本；第四，管理状况以及寿命周期管理的状况。精细化管理对X的分析要素。精细化管理对X要分析的内容包括：第一，不同的班组、不同的人员情况怎么样；第二，不同的设备、不同的生产线情况怎么样；第三，不同的供应商、不同批次的材料情况怎么样；第四，不同的工艺条件怎么样；第五，不同的作业环境如何；第六，单位成本管理状况、

46、寿命周期的成本如何。“细化管理对企业的改善根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。通过精细化的管理可以带给 企业两方面的改善：优化。不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。充实。根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。【案例】钎焊工序作业的细化管理企业氢焊工序作业的细化管理，是一个氢焊工序作业图，属于半自动化的作业，人工跟设 备辅助作业。氢焊是用六匹机，用液化气，或者是乙快，再加上氧气，然后点燃给工件加温， 使两种不同材料，或者是相同材料，能够通过焊料的连接，达到相应的绩效，相应的特性指标。图24所示的是送丝枪送丝位置标准化和火口位置标

47、准化。送建枪送箜位置标准.化大口位置标淮业图24送丝枪送丝位置标准化和火口位置标准化图25所示的是钎焊条件参数标准化（一）。图25 钎焊条件参数标准化（一）通过两个图可以发现，原来企业是不对这进行管理的，只是根据经验决定焊送时的角度、 高度以及喷射出来火焰的位置。后来发现这种凭经验的管理很不稳定，经验好一点的员工，掌 握得就比较好；经验较差的员工，就会出现很多缺陷，不利于标准化作业。企业就对其进行固化，根据长期工作的经验，把送时的高度、角度也加以规范，火焰的位 置、高度、角度加以规范。进行规范以后，员工都按照这个要求来做，。如果再出问题，企业 就分析，是豁口位置的问题，还是员工没有遵守，使新员

48、工也按照要求操作，最终形成了细化 管理。图26所示的是钎焊条件参数标准化（二）。9HA* 3111rtHM (S)压力(Mpa)M星MSRBHAMM， 蛤世酎情M环3IPG02LPGaP再弁亦2I帕、251a.123220.30 05作厨K 兴 郭7130-3413 4 14.!13 3?7-10*5S30.30.05，屿1篦18-3?6.4fij04_55030.05心:M12.4 U.S1S-327't0.5G5.10.3。豳U婴根特曲4算45 P .05625图26 钎焊条件参数标准化（二）通过精细化的管理，对其进行细化，根据不同系列的产品特点，甚至是同一个系列中产品 物料的不同

49、特性，都会有区别地制定不同标准。通过细化管理，充实优化工艺条件，使工艺条 件对不同的系列、不同的型号更有针对性。3 .什么是分层法分层法是企业经常用到的一种方法，是质量改善（ Q0的常用工具。分层法的主要内容将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位多角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑 分析寻求改善对策。/分层法的分层角度通常的分层，是从 5M1E的角度进行分层，这一个指标是从人员、设备、材料、工艺方法、作业环 境、测量系统等角度，分层去看待问题的。通过分层的方法，将同一个数据从不同的角度不良率分解，找到最高的、不同的分层角度，可以找 出哪一个班组的不良率比较高，或者哪一个生产线、哪一

50、个材料的不良率比较高，再对其进行工艺改善。4 .细化管理的Y型矩阵细化管理的Y型矩阵，是指某一个特性指标，分解成不同的系列、不同的型号、不同的时间时就会 发现其一些特点，从这些不同的系列、不同的型号、不同的时间中再区分不同的班次、不同的人员、不 同的生产线设备、不同的工装夹具、不同的供应商、不同的批次材料、不同的工业方法，从而看到其一 定的关联性。【案例】换个角度减低裂纹率一个中型企业原来每月从宝钢采购钢材100多吨，于是又从 A钢厂买来50吨钢材作为补充。于是就出现，原来用宝钢的材料，产品裂纹的比率是5%。后来用 A钢厂的，产品裂纹率是 12%。对于A钢厂12%的不良率，可以认为 A钢厂的材

51、料不如宝钢的好，这是其中一个原因。但是换一个角度去想：也有可能是用A钢厂的材料时，却用使用宝钢材料时的生产条件而导致的不良率tWj。企业根据A钢的材料特点，对它进行优化，用优化以后的条件再拿A钢的钢板来生产产品,结果，裂纹率下降到 8%。从案例可见，用细化管理的方法，把工艺条件细化以后，针对不同的材料及其特性来做相应的优化 调整，从而会降低企业的成本。5 .利用分层法细化管理企业要运用分层的方法进行细化管理。具体而言，分层法细化管理主要包括以下几个方面： 少对人的细化管理通常企业按班别、个人别、管理者别进行不良数据的统计与分析，以更容易发现三个差别：第一，态度、风气；第二，技能水平；第三，管理状况。“对机器的细化管理通常按不同设备、工夹具进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现三个差别：第一，设备性能、精度、