某公司绩效管理咨询服务项目建议书

1、2004年2月德勤版权所有 2004年2月德勤版权所有 第 2 页董事会及高级管理层董事会及高级管理层最尊敬的女士最尊敬的女士/ /先生们：先生们： 德勤咨询人力资本服务谨荣幸地向 贵公司呈上我们的服务建议书。我们对 贵公司拟议的人力资源管理改革项目抱以极高的关注和热情。我们承诺将以最佳人选、最佳方法和贵方一起去完成这一极具挑战性的工作。 如果我们能够合作，我们将积极有效地在德勤全球范围内组织愿意支持德勤中国项目小组的有汽车行业背景的专家，他们或曾作为管理人员亲自负责、参与过汽车行业的人力资源管理的创新和完善，或作为咨询顾问协助过汽车业企业进行人力资源管理的转型或变革，或兼而有之。毋庸置疑地，

2、我们还会充分利用德勤其他部门，如审计、财务和税务顾问等的合作关系来保证我们提供高质量的服务。谨以此函再次表明我们对与 贵公司合作的诚意。期待着我们之间的合作。专此。祈复，即颂春绥！黎化民黎化民 林钢林钢合伙人合伙人 副总裁副总裁2004年2月德勤版权所有 第 3 页本建议书旨在：本建议书旨在：确认对一汽-大众现阶段人力资源管理需求的理解；框定项目范围与总体思路；阐述咨询方法与主要产出。德勤咨询将依托专业服务经验协助一汽-大众有限公司搭建一个良好的人力资源管理平台，支持公司实现发展战略。德勤咨询有意愿伴随一汽-大众在成长中不断规范、提升人力资源管理水平。2004年2月德勤版权所有 第 4 页我们

3、对项目的理解我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费项目预计时间安排和收费附件附件2004年2月德勤版权所有 第 5 页一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司以及奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地，总投资111.3亿元人民币。目前，一汽-大众汽车有限公司员工总数超过7000人。一汽-大众在建设伊始，就确定了在重视新

4、产品开发、市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发管理的理念。通过建立良好的成才环境、良好的学习培训机制、有效的人才选拔机制、良好的激励机制，同时向员工提供最好的职业发展平台为基础，达到吸引和保留关键的技术与管理人才的目的。2004年2月德勤版权所有 第 6 页经过多年的实践，一汽-大众公司在人力资源管理方面建立了一套基本的服务自我、行之有效的管理制度，但在员工绩效管理方面也存在一些诸如：现行绩效管理体系不完整没有制定绩效指标的科学的方法绩效目标进一步分解不充分上级与员工就绩效指标/目标的沟通不充分上述结果将直接或间接产生如下问题：员工参与绩效管理不积极不能有效帮助高层管理者发现企业中存在的

5、问题不能有针对性地实施员工培训计划无法对员工实施有效的激励2004年2月德勤版权所有 第 7 页根据我们对客户方需求的理解，我们的咨询服务范围将包括：对一汽-大众现有的战略发展方向、人力资源管理现状等进行诊断分析；对公司现有的关键业务流程进行梳理重新审视公司总部现有岗位的设置及其职责，提出符合业务管理流程的岗位设置和职责，以及完成岗位职责所需要的任职条件、能力等，并形成岗位说明书在澄清岗位职责的基础上，建立符合公司业务特点的，支持公司战略目标的岗位评估体系，对本次项目范围内的岗位进行其内部价值的评估，构建岗位职级体系依据公司的战略发展方向、关键成功因素、关键业务流程、部门职责、岗位职责等因素，

6、利用平衡计分卡，为本次咨询项目范围内的岗位开发关键绩效考核指标帮助公司建立完善的绩效管理流程，明确绩效管理流程中相关部门、岗位、人员的责、权、利建立既适应工资总额控制机制,又具有市场机制，充分发挥激励效果的薪酬分配制度2004年2月德勤版权所有 第 8 页我们对项目的理解我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费项目预计时间安排和收费附件附件2004年2月德勤版权所有 第 9 页分析业务流程分析业务流程绩效管

7、理绩效管理优秀员工优秀员工优质服务优质服务回回报报股股东东、回回报报客客户户、回回报报员员工工岗位分析和评估岗位分析和评估薪酬体系薪酬体系培训和发展培训和发展战略及其驱动战略及其驱动因素因素岗位职责的梳理与岗位职责的梳理与确认确认战略和关键成功战略和关键成功因素的确认因素的确认优秀业绩优秀业绩2004年2月德勤版权所有 第 10 页人人力力资资源源战战略略规规划划部门设置与部门职责工作分析 职位描述 职位评估 岗位职级绩效管理 指标设定 绩效管理流程薪酬激励 薪酬结构设计 激励机制设计 福利体系设计能能力力开开发发招聘与选拔 人才测评方案 招聘流程设计学习与发展培训需求分析培训流程与体系建立职

8、业发展规划 晋升渠道 梯队建设人人力力资资源源管管理理体体系系人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司战略规公司战略规划划2004年2月德勤版权所有 第 11 页我们对项目的理解我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费项目预计时间安排和收费附件附件2004年2月德勤版权所有 第 12 页在确认公司战略和组织架构的基础上，通过业务流程分析和梳理，寻找那些能够支持战略目标实现的关键环节通过

9、对公司现有的管理层级和管理幅度、汇报路线进行复核和分析，在业务流程梳理的基础上，描述各业务单元和部门内的关键岗位和标杆岗位需要完成组织目标和职责所需的职责、岗位任职资格，明确和规范岗位的能力，形成岗位说明书，主要包括：岗位职责及其权限岗位对任职者能力的要求岗位所要求达到的绩效标准岗位的汇报关系2004年2月德勤版权所有 第 13 页我们在此项目中将运用德勤的岗位评估工具Evalu8Evalu8进行岗位评估工作岗位评估成功的关键在于：评估工具的科学先进性评估工具的灵活性，能够根据客户的需求，对评价因素进行客户化地选择深刻理解客户，选择评价因素。我们将可能选择职业技能、沟通能力、独立行动的能力、解

10、决问题的复杂度、对公司的最低贡献度、决策影响度等,作为公司的评价因素2004年2月德勤版权所有 第 14 页德勤的岗位评估工具Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具它由三个核心项目和一个数据模型组成：三个核心项目构成了评估因素，一个数据模型相当于计算岗位价值的计算器2004年2月德勤版权所有 第 15 页每个项目由两个因素组成，每个因素将进行自定义和等级定义岗位价值=三个项目得分之和每个项目得分可以通过数据模型查表得到投投 入入因素1：知识技能因素2：人际交往复杂度 过过 程程因素3：问题的解决因素4：工作独立性产产 出出因素5：最

11、低贡献度因素6：决策影响度2004年2月德勤版权所有 第 16 页岗位分析产出示意2004年2月德勤版权所有 第 17 页岗位评估产出示意部部门门副副经经理理其其他他部部门门经经理理投投资资部部经经理理行行政政总总监监业业务务部部经经理理副副总总经经理理总总经经理理管管理理序序列列部部门门副副经经理理其其他他部部门门经经理理投投资资部部经经理理行行政政总总监监业业务务部部经经理理副副总总经经理理总总经经理理管管理理序序列列司司机机岗岗收收款款员员岗岗外外勤勤岗岗投投资资综综合合岗岗出出纳纳岗岗柜柜员员岗岗操操作作序序列列司司机机岗岗收收款款员员岗岗外外勤勤岗岗投投资资综综合合岗岗出出纳纳岗岗柜

12、柜员员岗岗操操作作序序列列客客户户经经理理助助理理客客户户经经理理高高级级客客户户经经理理客客户户经经理理序序列列客客户户经经理理助助理理客客户户经经理理高高级级客客户户经经理理客客户户经经理理序序列列投投资资操操作作岗岗信信贷贷管管理理岗岗复复核核岗岗信信息息服服务务岗岗行行政政管管理理岗岗融融资资管管理理岗岗审审计计岗岗会会计计岗岗人人事事管管理理岗岗系系统统维维护护岗岗资资金金计计划划岗岗财财务务报报告告与与分分析析岗岗投投资资分分析析岗岗专专业业序序列列投投资资操操作作岗岗信信贷贷管管理理岗岗复复核核岗岗信信息息服服务务岗岗行行政政管管理理岗岗融融资资管管理理岗岗审审计计岗岗会会计计岗

13、岗人人事事管管理理岗岗系系统统维维护护岗岗资资金金计计划划岗岗财财务务报报告告与与分分析析岗岗投投资资分分析析岗岗专专业业序序列列序序列列123456792004年2月德勤版权所有 第 18 页薪酬体系设计原则具有外部竞争力，保证公司在市场人才竞争中保持良好的竞争力具有内部公平性，对公司的业绩影响越大的岗位，承担的风险将越大，总薪酬也将越高公司的可支付性，对公司的未来盈利进行预测，对业务的发展阶段进行分析，以此来确定总薪酬在市场中的位置基薪水平应保证员工生活和工作的基本需要，既要参考市场水平，同时也要考虑员工的期望，并给未来薪酬留有上升空间2004年2月德勤版权所有 第 19 页薪酬构成原则：

14、薪酬构成设计是关于在保证公司战略目标和股东回报的前提下，如何有机地安排基薪、福利、短期激励和长期激励的结构设计薪酬构成设计要达到既确保公司为员工提供的薪酬水平可以吸引和留住人才，又能控制公司总人工成本的目的总薪酬总现 金收入非现金基薪基薪浮动收入长期激励长期激励福福 利利法定福利公司福利现 金股 权短期激励短期激励奖奖 金金提提 成成固定津贴固定收入2004年2月德勤版权所有 第 20 页确定薪酬结构比例：薪酬结构中的主要构成要素：基本薪酬：基本薪酬：将按照各岗位职级并结合个人能力和经验，对比市场价值来确定奖金：奖金：是基于公司整体绩效和员工个人表现，以现金支付的绩效奖励提成：提成：是公司对特

15、殊岗位，如销售经理，制定有针对性的激励制度，提成直接与个人创收挂钩，用于有效激励销售积极性长期激励：长期激励：是基于现金的延迟支付计划和股票期权计划福利：福利：是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，以及企业自身为员工提供的公司福利 在薪酬结构比例的设计中，一定要体现与绩效挂钩的机制，原则上来说，岗位职级越高浮动薪酬的比例越高，树立绩效优先兼顾公平的公司文化高职级人员与低职级人员，以及不同职级序列员工的薪酬构成不同或者薪酬构成的比例不同，水平也要拉开差距薪酬构成和比例示意薪酬构成和比例示意2004年2月德勤版权所有 第 21 页基本薪酬设计原则和设计步骤基本薪酬：设计与操作都将忠实于

16、岗位的相对价值，对基本工资中位值的市场定位、中点增加率、幅宽等因素进行设计基本薪酬设计步骤总薪酬水平的市场定位总薪酬水平的市场定位确定基准职级的基薪水平确定基准职级的基薪水平确定其他职级的基薪水平确定其他职级的基薪水平处于处于75分位、分位、50分位还是分位还是25分位分位根据基准职级的薪酬构成比例根据不同职级等级之间基薪水平的差距考虑基本工资中位值考虑基本工资中位值的市场定位、中点增的市场定位、中点增加率、幅宽等因素加率、幅宽等因素2004年2月德勤版权所有 第 22 页绩效奖金的设计原则：根据不同的工作性质和对公司业绩的贡献程度制定不同的奖金确定和分配机制与流程奖金分配制度向业务部门倾斜，

17、根据职级序列有所不同原则上业务部门人员的基准奖金比例高于职能部门同职级人员的基准奖金实际奖金金额随公司整体业绩浮动，体现个人收益与公司发展紧密相关，公司目标的实现与否是个人收益多寡的基础奖金与个人绩效直接挂钩，严格按照绩效表现评分，尽可能达到内部公平，体现奖金是对个人贡献的认可和奖励目目 标标 支支 付付 的的 绩绩 效效 奖奖 金金基基 本本 工工 资资基基 本本 工工 资资绩绩 效效 奖奖 金金 的的 作作 用用高高 于于 目目 标标 激激 励励 的的 奖奖 金金低低 于于 目目 标标 激激 励励 的的 奖奖 金金实实 际际 支支 付付 的的 绩绩 效效 奖奖 金金绩绩 效效 优优 良良绩

18、绩 效效 较较 差差目目 标标 支支 付付 的的 绩绩 效效 奖奖 金金基基 本本 工工 资资基基 本本 工工 资资绩绩 效效 奖奖 金金 的的 作作 用用高高 于于 目目 标标 激激 励励 的的 奖奖 金金低低 于于 目目 标标 激激 励励 的的 奖奖 金金实实 际际 支支 付付 的的 绩绩 效效 奖奖 金金绩绩 效效 优优 良良绩绩 效效 较较 差差绩效奖金设计模型示意图绩效奖金设计模型示意图2004年2月德勤版权所有 第 23 页总人工成本确定机制总人工成本是控制企业成本的重要组成部分，是股东、董事会和管理层共同关注的焦点问题公司总人工成本以业务收入的一定百分比确定，以税前利润为底线对该

19、比例进行调整在设计总人工成本确定机制时，既要考虑市场情况，也要考虑公司财务承受能力，为公司实施快速扩张战略提供有用信息达到或超过预定的税前利润是否降低R能够满足利润值不能满足利润值年内实际总薪酬=实际收入 R奖金为0令：预算的总薪酬成本/ 收入 = R根据人力资源发展规划和上一年度情况预算当年总薪酬成本德勤工具：总人工成本确定模型德勤工具：总人工成本确定模型2004年2月德勤版权所有 第 24 页设计思路：通过建立基于战略目标的关键绩效指标体系和绩效管理体系，将一汽-大众的战略转变成员工的行为，从而达到实现战略目标的目的关键成功因素关键成功因素关键绩效领域关键绩效领域 绩效计划绩效计划开发关键

20、绩效指标设定绩效目标 沟通绩效期望绩效监控绩效监控衡量并沟通的过程持续反馈正式的期中审阅多角度反馈绩效奖励晋升培训其它绩效反馈绩效反馈衡量并沟通结果正式的评估多角度反馈研讨绩效评估绩效评估员工行为的改变员工行为的改变员工能清晰的理解公司的战略思想高员工积极性高员工核心能力高员工忠诚度战略方向战略方向2004年2月德勤版权所有 第 25 页绩效指标开发设计绩效指标开发设计q指标选取要符合公司现状，降低绩效管理成本，避免考核流于形式；q使用平衡记分卡，建立公司、部门（分公司）、个人绩效之间的有效链接；q合理设计定量指标与定性指标在指标体系中相应比重。考什么2004年2月德勤版权所有 第 26 页在

21、关键战略绩效领域和关键绩效指标的设计上，必须体现公司的特色。我们将利用平衡计分卡，从开发公司战略和关键成功因素分析入手，确定财务、社会责任、客户服务、业务流程和学习发展五大关键战略绩效领域，并根据我们对汽车行业战略和特色的理解，利用平衡计分卡平衡这五大关键战略绩效领域的因果指标 财务角度示例财务角度示例为股东创为股东创造一流的造一流的盈利盈利提高边际提高边际收益收益收入增长收入增长 销售创新性销售创新性的新产品的新产品2004年2月德勤版权所有 第 27 页同理根据岗位主要职责，完成岗位层面关键绩效指标根据部门层面的关键绩效领域，开发部门关键绩效指标结合部门主要职责，开发部门层面的关键绩效领域

22、根据关键驱动因素，开发组织层面的关键绩效领域根据平衡计分卡，发掘支持战略的关键驱动因素2004年2月德勤版权所有 第 28 页在进行绩效考核时，既要考核那些结果类的指标，也要考核那些驱动结果达成的指标在进行绩效考核时，既要考核那些结果类的指标，也要考核那些驱动结果达成的指标财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度学习与发展角度学习与发展角度良好的品牌效应一流的盈利水平培训一流员工队伍建立交叉销售文化技术的使用较高的边际效益收入增长 承诺的兑现提供个性化服务提供新产品/服务低成本结构降低单位成本零预算偏差风险控制快速开发产品/服务开发创新产品/服务销售新产品/服务 平衡计分卡四个

23、角度之间存在因果关系，通过这种因果关系使公司的战略目标变成可操作的绩效指标平衡计分卡四个角度之间存在因果关系，通过这种因果关系使公司的战略目标变成可操作的绩效指标2004年2月德勤版权所有 第 29 页组织层面组织层面部门层面部门层面个人层面个人层面平衡计分卡平衡计分卡目标绩效指标绩效目标行动平衡计分卡平衡计分卡目标绩效指标绩效目标行动平衡计分卡平衡计分卡目标绩效指标绩效目标行动2004年2月德勤版权所有 第 30 页公司如何实现愿景公司如何实现愿景为实现战略要做的努力为实现战略要做的努力愿景使命愿景使命战略目标战略目标近期目标近期目标 关键成功要素关键成功要素 关键绩效指标关键绩效指标学习与

24、发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度公司的发展方向公司的发展方向实现近期目标需要做好实现近期目标需要做好哪些事情哪些事情如何评估实际业绩如何评估实际业绩2004年2月德勤版权所有 第 31 页考核指标考核指标 细分指标细分指标 定义和说明定义和说明 考核得分考核得分 考核依据考核依据提供者提供者 权重权重 主考评主考评人人 公司税前利润 用于驱动部门负责人关心公司整体效益，制定有效地成本控制机制，有效地监督成本控制的执行情况，提高内部服务水平。 R=公司税前利润/公司税前利润的目标值100 20% 财 务 指 标财 务 指 标(20%) 部门费用控制 指本

25、部门为履行工作职责而发生的各项直接费用 （费用包括： 本部门员工薪酬成本、部门办公费用、部门业务经费等）总和，考核本指标是为了达到成本控制目的 R=2.05-(实际费用/预算费用)100 财务部 80% 副总经理 本部门主要职责的完成程度 考核时应依据岗位说明书， 优： 总是能够出色完成本部门各项主要职责； 较好： 在完成本部门主要职责的基础上， 个别工作表现出色；中：能基本完成本部门主要职责；较差：部门的大部分职责没有完成，在一定程度上影响了公司和其他部门的工作；差：本部门的主要职责都未能很好地完成，使公司和其他部门的工作无法开展 优： 120 分， 较好： 100 分， 中：80 分，较差

26、：50 分，差：0 分 副总经理 40% 管理档案失误次数 指档案管理发生一般性损坏、丢失（由公司定义）的次数 如果不达标，则，R=0；否则， R= 100 副总经理 30% 内部运营指内部运营指标标 (40%) 安全事故发生率 不得发生因管理和安全措施不当而造成重大安全事故，包括火灾、人员伤亡等 出现事故， 则， R=0； 否则， R= 100 副总经理 30% 副总经理 客户与市场客户与市场指标指标(30%) 客户满意度 驱动总务部对各部门提供高质量的服务和加强彼此沟通配合 调查问卷，R=问卷得分/问卷个数/目标得分100 人力资源部 100% 学习与发展学习与发展指标指标(10%) 骨干

27、员工流失率 当期骨干员工流失数/考核期末骨干员工总数 (期初数-流失数+增加数) R=流失率的目标值/实际流失率 100 （总分不高于150分） 人力资源部 100% 副总经理 岗位：总务部经理2004年2月德勤版权所有 第 32 页如何考q细化绩效管理流程，规范考评操作程序；q明确相关组织/部门（分公司）/岗位的绩效管理职责；q界定相关人员考评权限，确立层级管理的原则；q建立绩效管理效果反馈机制，提高绩效管理效率；q密切绩效评估结果与其应用之间的关系,特别是绩效与薪酬之间的有效结合，切实落实绩效结果的应用。绩效管理体系设计绩效管理体系设计2004年2月德勤版权所有 第 33 页我们对项目的理

28、解我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费项目预计时间安排和收费附件附件2004年2月德勤版权所有 第 34 页阶段阶段1信息收集信息收集阶段阶段2框架设计框架设计阶段阶段3方案设计方案设计 阶段阶段4方案提交方案提交 公司概况公司概况/ /财务财务薪酬数据了解薪酬数据了解分析关键业务流程分析关键业务流程内外部内外部数据数据/信息分析总结信息分析总结项目阶段项目阶段工作内容工作内容设计和流程设计和流程 对所

29、选定员工进行对所选定员工进行访谈或问卷调查访谈或问卷调查12469 提出方案设计原则提出方案设计原则7方案沟通确认方案沟通确认撰写相关管理办法撰写相关管理办法163 3 确认发展战略确认发展战略、企业、企业文化、关键成功因素等文化、关键成功因素等岗位评估岗位评估 与管理层确认设计与管理层确认设计原则原则8总薪酬水平的确定总薪酬水平的确定 薪酬水平和结构薪酬水平和结构设计设计 设计绩效管理流程设计绩效管理流程 开发关键岗位绩效开发关键岗位绩效考核指标考核指标知识传授知识传授沟通、宣传教育和培训沟通、宣传教育和培训变革管理变革管理59岗位职责梳理、岗位职责梳理、确认确认11121314151092

30、004年2月德勤版权所有 第 35 页阶段阶段1信息收集信息收集阶段阶段2框架设计框架设计阶段阶段3方案设计方案设计 阶段阶段4方案提交方案提交项目阶段项目阶段工作内容工作内容设计和流程设计和流程阶段阶段 1 信息收集信息收集 深入理解并确认公司的战略、企业文化、企业关键成功因素，使我们能更好地和公司一起思考问题 进一步了解公司的组织结构、核心业务流程以及相关人力资源管理现状信息，为项目方案设计奠定基础 通过对关键岗位员工的访谈和员工问卷调查，了解管理层对该次项目的要求与期望，同时了解对薪酬水平、薪酬结构、绩效管理体系的搭建等改革内容的具体看法，使得各方案更加具备操作性 对所选定岗位的岗位任职

31、者及其上级领导进行访谈，梳理现有的岗位职责和权限、汇报路线等岗位相关信息 公司概况公司概况/ /财务财务薪酬数据了解薪酬数据了解分析关键业务流程分析关键业务流程 对所选定员工进行对所选定员工进行访谈或问卷调查访谈或问卷调查1243 3 确认发展战略确认发展战略、企业、企业文化、关键成功因素等文化、关键成功因素等知识传授知识传授沟通、宣传教育和培训沟通、宣传教育和培训5变革管理变革管理2004年2月德勤版权所有 第 36 页阶段阶段1信息收集信息收集阶段阶段2框架设计框架设计阶段阶段3方案设计方案设计 阶段阶段4方案提交方案提交项目阶段项目阶段工作内容工作内容设计和流程设计和流程阶段阶段2 框架

32、设计框架设计 通过最佳实践研究和现状分析，与公司管理层就改革方向和设计方案原则达成共识。 结合变革管理向公司管理层提出改革面临的挑战，并为其提出建议。 与公司管理层就咨询公司在此次变革中的作用达成一致。内外部内外部数据数据/信息分析总结信息分析总结6 提出方案设计原则提出方案设计原则7 与管理层确认设计与管理层确认设计原则原则8知识传授知识传授沟通、宣传教育和培训沟通、宣传教育和培训5变革管理变革管理2004年2月德勤版权所有 第 37 页阶段阶段1信息收集信息收集阶段阶段2框架设计框架设计阶段阶段3方案设计方案设计 阶段阶段4方案提交方案提交项目阶段项目阶段工作内容工作内容设计和流程设计和流

33、程9岗位评估岗位评估11总薪酬水平的确定总薪酬水平的确定 薪酬水平和结构薪酬水平和结构设计设计1213 设计绩效管理流程设计绩效管理流程14 开发关键岗位绩效开发关键岗位绩效考核指标考核指标159岗位职责梳理、岗位职责梳理、确认确认10 根据已经确认的公司发展战略目标，结合核心业务流程和最佳实务，对所选定的岗位进行岗位职责梳理、确认，形成岗位说明书 衡量所选定岗位的内在价值，开发符合公司特点的岗位评估体系，建立具有激励作用的岗位职级体系 建立在总薪酬成本控制机制下，对外具有一定竞争力，对内相对公平的薪酬体系。 与公司的管理层和关键员工一起发掘驱动公司战略成功的关键因素，并将关键成功因素转化为公

34、司各部门/个岗位可操作的绩效指标 开发适合公司实际情况的绩效管理流程 阶段阶段3 方案设计方案设计 知识传授知识传授沟通、宣传教育和培训沟通、宣传教育和培训5变革管理变革管理2004年2月德勤版权所有 第 38 页阶段阶段1信息收集信息收集阶段阶段2框架设计框架设计阶段阶段3方案设计方案设计 阶段阶段4方案提交方案提交项目阶段项目阶段工作内容工作内容设计和流程设计和流程方案沟通确认方案沟通确认相关管理办法相关管理办法1716 阶段阶段4 方案提交方案提交 与高管层沟通确认所提交的方案，并在此基础上对报告进行进一步的优化 该阶段关注设计方案各个模块间的联系，以及在具体管理流程中的应用，如：如何将

35、人员定位在相应的岗位上，如何平衡岗位评估结果，如何将绩效指标与整个绩效管理系统进行整合，如何应用绩效考核结果，如何制定相应的人力资源管理制度等。 进行相关产出及实施的培训、知识转移知识传授知识传授沟通、宣传教育和培训沟通、宣传教育和培训5变革管理变革管理2004年2月德勤版权所有 第 39 页我们对项目的理解我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费项目预计时间安排和收费附件附件2004年2月德勤版权所有 第

36、 40 页项目组织与角色分工项目牵头人项目牵头人一汽-大众主要职责主要职责角色角色保障公司管理层/决策者的投入与支持设定项目进行的原则确保项目进展方向并克服障碍在关键控制点提供反馈意见与指导克服障碍在需要的时候提供额外资源支持日常管理协作确定需要完成的具体任务及任务的先后次序确保完成有关任务确保具体咨询工作人员之间的协作与工作延续性就项目相关的行业趋势、激励特点及其他方面提供增值意见准备调研计划草拟产出组织并实施培训项目牵头人项目牵头人项目指导委员会项目指导委员会项目经理项目经理项目顾问项目顾问咨询团队咨询团队项 目 经 理毛征项目核心小组 项 目 支 持 小 组 项 目 顾 问 绩效管理 客

37、户方：德勤：黎化民 、林钢项目指导委员会项目指导委员会薪酬福利体系设计岗位分析与岗位评估2004年2月德勤版权所有 第 41 页主要资历主要资历: :黎化民先生是德勤咨询人力资本服务中国业务合伙人，在企业管理咨询服务方面拥有14年专业经验。在过去的肆年里，重点关注人力资本战略管理咨询。德勤的人力资本咨询服务集团擅长于从企业经营、管理的高度协助客户在企业变革活动中，如改制、并购、上市、开拓新的业务领域等，完善、加强人力资本管理，以支持企业战略、经营目标的实现。黎先生专长企业人力资源战略、组织架构、变革管理和人力资源管理信息系统。客户多为金融、高科技、能源、房地产和制造业。黎先生作为负责人之一，参

38、与了德勤咨询人力资本服务在中国的创建和发展工作。在以往德勤咨询在中国的人力资源管理咨询主要项目中担任项目总监、项目合伙人的角色。学历和资格学历和资格： 国际关系学院 学士中国政策科学研究会专家咨询委员会委员 中国人力资源开发研究会顾问北京市科技咨询协会顾问 中国美国商会（Amcham)人力资源分会轮值主席（200203）主要客户主要客户: 中国计算机世界 中国工商银行深圳分行 广发证券 中关村证券 银河基金 国家开发银行 世界银行 亚洲开发银行 摩托罗拉全球软件中心 罗顿科技 深圳特发现代计算机 四通医药 PaulWurthS.A. Monsanto TKS Canon China 国家电力公

39、司 姓名：黎化民姓名：黎化民 职务：合伙人，德勤咨询人力资本服务中国业务职务：合伙人，德勤咨询人力资本服务中国业务 2004年2月德勤版权所有 第 42 页学历和资格学历和资格：美国纽约FORDHAM大学国际工商管理硕士 北京外国语大学英语系国际文化交流专业研究生北京国际关系学院英语系文学学士主要客户主要客户:国家开发银行世界银行亚洲开发银行中国计算机世界三九制药集团TCL浙江省经济建设投资公司四通投资公司首创集团 中国信达资产管理公司EAS大通国际运输公司重庆钢铁股份有限公司海螺水泥股份有限公司主要资历主要资历:林钢先生从事人力资源管理和咨询工作已达6年，曾为多家国内大型集团公司、上市公司和

40、高科技公司提供人力资源管理咨询及培训服务内容包括组织发展、业绩管理、员工激励、培养与留用、变革管理等方面，并曾为数十家跨国公司提供在华的投资战略和结构设计、市场分析、合作伙伴评估、项目可行性预测。曾担任摩托罗拉（中国）公司人力资源部负责组织及领导力发展的高级主管；朗讯科技（中国）及贝尔实验室（亚太及中国区）人力资源总监。林钢先生多次在清华大学工商管理总裁班,北大国际MBA担当组织发展及人力资源管理的特邀讲师。 姓名：林钢姓名：林钢 职务：副总裁，德勤人力资本咨询服务中国业务职务：副总裁，德勤人力资本咨询服务中国业务 2004年2月德勤版权所有 第 43 页学历和资格学历和资格:中国人民大学，经

41、济信息管理学士英国皇家注册会计师学会学员 主要客户：主要客户： 第一财经传媒有限公司 北京宝洁技术有限公司 中软华夏信息技术有限公司 北京商易通科技发展有限公司 北京世天讯捷科技有限公司 春兰集团 北人印刷机械股份有限公司 GEC阿尔斯通电气有限公司 字源软件(北京)有限公司 深圳现代计算机有限公司 中国信达资产管理公司 兆峰陶瓷中国集团公司 EAS大通国际运输公司 重庆钢铁股份有限公司 海螺水泥股份有限公司 丽都饭店有限公司 东方广场有限公司 新东安房地产管理有限公司 亚洲银行家协会 主要资历主要资历 : :毛女士拥有超过10年专业服务经验，为中国的大型国内和跨国公司提供服务。主要咨询服务包

42、括：人力资源管理咨询（企业结构设计、岗位评估、绩效管理、薪酬管理）、企业营运咨询、财务管理咨询、会计、审计、审慎性审阅、经营情况审阅、市场分析、遵循性分析、经营形式分析（SWOT）等。主要客户涉及高科技、金融、房地产、能源、制造业及服务行业。在协助新办企业、高科技企业进行企业结构设计、人力资源管理体系构建（尤其是绩效管理和薪酬管理方面）、营运体系规划、公司管理制度设计和内部控制系统设计等方面经验尤其丰富。 姓名姓名: : 毛征毛征 职务职务: :经理，德勤咨询人力资本服务中国业务经理，德勤咨询人力资本服务中国业务 2004年2月德勤版权所有 第 44 页学历和资格学历和资格：中国人民大学工商管

43、理学院，研究生 主要客户主要客户: 南航集团财务有限公司 长沙卷烟厂 长沙创远房地产 新奥燃气集团 华为技术有限公司 TCL营销公司 许昌继电器集团 深圳航空城主要资历主要资历:邓章婷女士从事人力资源管理和咨询工作已近4年，在加入德勤之前先后服务于联想人力资源部（高级人力资源主管）和和君创业管理咨询有限公司（咨询师） 在联想工作期间负责绩效考核体系（部门和个人）建设、改进与实施；组织与岗位管理；员工激励体系建立与实施等多项人力资源的管理工作之后为和君创业管理咨询有限公司服务期间，又为国内多家知名企业提供公司组织结构梳理、责权体系确立、考核体系、薪酬体系等方面的咨询服务加入德勤之后参加了南航公司

44、和深圳航空城的咨询项目，负责岗位分析和评估，绩效管理体系的设计 姓名：邓章婷姓名：邓章婷 职务：高级咨询顾问，德勤人力资本咨询服务中国业务职务：高级咨询顾问，德勤人力资本咨询服务中国业务 2004年2月德勤版权所有 第 45 页学历和资格学历和资格: 燕山大学计算机应用学士 清华大学在读计算机应用硕士研究生主要客户：主要客户： 第一财经传媒有限公司 国信通信有限公司 中国科技证券有限公司 中国工商银行深圳分行 宁波鄞州区信用联社 中国海洋石油有限公司 中国联通股份有限公司 大唐电信产业集团 中外运股份有限公司 南方航空财务公司 深圳航空城(东部)有限公司主要资历主要资历 :刘芝泉先生有4年的管

45、理顾问经验，专长于岗位描述和评估，薪酬体系的设计，同时在人力资源信息系统咨询方面积累了丰富的实践经验，善于针对企业的实际情况进行综合分析和应用。刘先生的咨询经历涉及的行业包括能源、电信、金融、制造业等，服务的客户类型包括大型国有企业、海外上市公司、中外合资企业、民营企业。主要的业务经验包括：中外运股份有限公司薪酬体系设计；南方航空财务公司薪酬体系设计；深圳航空城(东部)有限公司薪酬体系设计；参与中国工商银行深圳分行的岗位设置与评估、人力资源信息系统的诊断的建议；负责上海证券交易所数据调查项目数据库的设计与开发工作；先后负责宁波鄞州区信用联社薪酬制度改革项目、中国科技证券有限公司、中外运股份有限

46、公司薪酬制度改革项目中的薪酬测算模型软件的设计工作。 姓名姓名: :刘芝泉刘芝泉 职务职务: :高级咨询顾问，德勤咨询人力资本服务中国业务高级咨询顾问，德勤咨询人力资本服务中国业务 2004年2月德勤版权所有 第 46 页主要资历主要资历 : 罗郁小姐具有为多家国有大中型企业提供人力资源管理服务的经验 罗小姐在组织架构分析、部门/岗位职责调整，岗位描述、岗位评估、薪酬设计、业绩管理以及员工个人技能与性格分析方面为不同类型的客户提供过人力资源管理咨询服务 姓名姓名: : 罗郁罗郁 职务职务: :咨询顾问，德勤咨询人力资本咨询服务中国业务咨询顾问，德勤咨询人力资本咨询服务中国业务 学历和资格学历和

47、资格:首都经济贸易大学， 学士朗明亚潜能发展及评估实验之认可辅导员主要客户：主要客户：中国工商银行深圳分行中国外运股份有限公司长城基金管理有限公司银河基金管理有限公司宝盈基金管理有限公司融通基金管理有限公司华泰保险股份责任有限公司2004年2月德勤版权所有 第 47 页我们对项目的理解我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费项目预计时间安排和收费附件附件2004年2月德勤版权所有 第 48 页本项目的预算将

48、根据双方最终确定的项目范围和时间安排确定。我们注意到贵方在此前的交流中,未提及项目预算的承受能力,但根据德勤过往服务中国客户的经验,我们推测贵公司的立场是在保证项目质量的前提下,力求使投入产出比达到最优。我们相信项目预算并非贵公司选择德勤的唯一条件。我们希望如果项目预算及付费方式为贵公司是否选择德勤之最后考虑因素，则贵公司能与德勤相商，以寻找将工作成本压至最低的方法。2004年2月德勤版权所有 第 49 页我们将了解我们将了解“公司公司”对项目内容和时间的要求，并尽一切可能予对项目内容和时间的要求，并尽一切可能予以配合。其前提是：以配合。其前提是：我们建议的项目时间安排及相关任务的完成将以贵公

49、司的充分配合为前提。2004年2月德勤版权所有 第 50 页专业费用：专业费用：我们的收费是根据每一位顾问的经验和资历以及在本项目上预计投入的时间来确定的。我们全球统一的专业服务收费标准从咨询顾问的75美元/小时到合伙人的541美元/小时。我们以“人时”(每人工作一小时的收费标准)作为计费单位，考虑到贵公司有可能成为德勤中国的战略性客户，且为表示德勤的合作诚意，其中相对于“人时”标准所产生的折扣作为德勤对此项目的投资德勤对此项目的投资。所有专业服务费用将严格按实际发生时间为依据；若实际发生的时间少于事前的估算，我们将只向贵方收取与实际发生时间相对应的费用。假设依据：假设依据：所有费用以人民币计

50、价； 专业费用基于“技术服务建议书”中的工作计划。任何工作计划的变更将导致预算上的相应调整； 我们每天按8小时计费，实际工作时间按以往同类项目经验将不少于8小时； 折扣：为了体现德勤对此项目合作的诚意，我们将对公司每位人员的费率给予相当折扣，其原则是：职位越高的人员的折扣越高。在华工作人员的折扣大于境外雇员，这一原则体现了德勤对中国市场的长期承诺。 2004年2月德勤版权所有 第 51 页代垫费用：代垫费用：代垫费用主要包括：交通、通讯、差旅补助等直接成本。为表示我方与贵公司合作的诚意，我方决定延续第一阶段的做法，不在向贵方单独收取带电费用。假设依据：假设依据：以下假设基于市场标准做出，实际发

51、生的各项费用之价格将不高于下列各项假设价格： 任何单程长于6个小时的飞行均至少乘商务舱，低于此时间的不分级别乘普通舱国内机票我们按照票面价格作预算；在贵公司所在地工作期间的住宿由贵公司负责安排。如需到其他城市出差，各地的酒店住宿我们暂定分别为高级经理以上人员人民币800元/每间.日；经理（含经理）以下人员的酒店住宿标准暂定为人民币500元/每间.日（视当地住宿条件可适当调低）。最后我们将按费用的实际发生额向贵公司报销；在现场办公的市内交通、办公场所由贵公司提供； 差旅补助标准为：海外员工每人每天人民币500元，中国员工(不分国籍)每人每天200元；高级经理及以上的员工将不享受差旅补助。 200

52、4年2月德勤版权所有 第 52 页我们对项目的理解我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费项目预计时间安排和收费附件附件2004年2月德勤版权所有 第 53 页我们的全球机构我们的全球机构n119,000 多名员工多名员工n140个国家、地区，个国家、地区，722家事务所家事务所n2003年，我们全球收入增长年，我们全球收入增长21.6%,达达152亿美元亿美元我们的亚太机构我们的亚太机构n超过超过21,0

53、00 名员工名员工n在在26个国家设有事务所，从新西兰到中国，从关岛到个国家设有事务所，从新西兰到中国，从关岛到巴基斯坦巴基斯坦DeloitteConsulting19,600 people$5 B revenueDeloitte ToucheTohmatsu Intl82,000 people130 countries$11 B revenueHuman CapitalAdvisory Services2000 people450 people2004年2月德勤版权所有 第 54 页全球概况全球概况人力资本服务集团在全球的分布人力资本服务集团在全球的分布德勤人力资本咨询服务集团（HCAS）是

54、全球性的管理咨询机构，致力于协助我们的客户进行人力资源管理的转型，使其人力资本战略和企业发展战略有机地结合4在美国有逾2，000名人力资本咨询顾问4在欧洲有逾2，500名人力资本咨询顾问4在亚太有超过430名人力资本咨询顾问4使命: 通过对人力资本的更好地运用，协助提高客户的绩效，生产力和利润率412亿美元的营业收入45000名专业顾问分布在34个国家、地区，服务的客户逾140 个国家、地区4咨询顾问包括人力资源管理通才，及某一领域的专家，具体地：人力资源配置规划，人才斟选，培训与开发，福利，薪酬，员工保留等。4四大业务4精算和保险4整体医疗4人力资源战略4员工福利2004年2月德勤版权所有

55、第 55 页n我们的经验我们的经验 德勤具备此项目成功所需的人力资源管理专长和行业经验n技术、方法、工具技术、方法、工具 德勤拥有保证完成项目产出所需的自有品牌的技术、方法、工具。并承诺对贵方进行有效的知识转让n我们的风格我们的风格 德勤将和贵方的团队一起完成项目的产出，从而最大限度地集合双方优秀的资源。同时，可以保障项目成果长期化n我们的关注我们的关注 - 德勤将时刻关注可操作性。我们设计的方案将是行得通，并且由贵方在项目结束后可自行实施的2004年2月德勤版权所有 第 56 页消费品零售业消费品零售业正大广场华润超市及零售集团万佳百货物美超市金融服务业金融服务业世界银行上海股票交易所有限公

56、司中银国际控股有限公司 广发证券股份有限公司中国科技证券有限公司中关村证券股份有限公司中国工商银行深圳分行宝盈基金管理有限公司融通基金管理有限公司银河基金管理有限公司长城基金管理有限公司华泰财产保险股份有限公司中国再保险公司中国经济开发信托投资公司 贸易、运输、旅游、物流行业贸易、运输、旅游、物流行业中国粮油食品进出口(集团)有限公司辽宁成大股份有限公司深圳高速公路股份有限公司中远航运股份有限公司中国对外贸易运输(集团)总公司中国土产畜产进出口总公司国旅联合股份有限公司中国物资开发总公司能源行业能源行业中国石油化工股份有限公司 中国石油股份有限公司 中国海洋石油有限公司 中国国家电力公司江苏省

57、电力公司房地产业房地产业联想融科智地有限公司世联地产顾问有限公司北京大方投资公司北京中鼎基业房地产开发有限公司制造业制造业中国铝业股份有限公司安徽海螺水泥股份有限公司奥的斯电梯(中国)投资有限公司鞍钢新轧蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司宁夏西北富安捷铁路轴承有限公司北京顺美服装股份有限公司北京宝酒造酿造有限公司欧琳实业有限公司信息、媒体和通讯技术信息、媒体和通讯技术中国联合通信股份有限公司大唐电信科技产业集团国信通信有限公司清华永新信息工程有限公司深圳海联讯网络科技有限公司罗顿发展股份有限公司长城计算机报 2004年2月德勤版权所有 第 57 页全心致力取得客户成功全心致力取得客户成功我们的最佳解决方案是行之有效的方案 而且是在日常运