梁林志-移动互联网对物业行业的积极影响与应对之策 (201509CIH成都)

1、移动互联网对物业行业的积极影响与应对之策2021-12-21学习经历:1995-1999年 武汉大学计算机专业2009-2010年 北京大学MBA2011-2013年 香港中文大学FMBA(金融方向)工作经历:1999-2013年 某上市公司（大型软件平台研发与运营）高级副总裁 负责研发、市场、投资等2014 -至今 深圳市四格互联信息技术有限公司 创始人、CEO移动互联网给各行各业带来的积极影响1、互联网的本质不是技术而是一种模式，即人与人、人与物之间通过移动互联网能够“随时随地”通过各种“特性社群/平台”实现信息、服务、商品、资金等“跨越中间环节快速扭转”，从而达成“快速对称、传播、交易”

2、，总体对管理、营销、生产、服务等各个环节都直接或者间接产生巨大的影响，其中以服务、营销领域更加明显。2、基于互联网的服务/销售模式在“去中心化、去中间层”的同时又重新建立新的“基于互联网的连接平台”，通过新平台商品、服务（人与技能）甚至私有财产都将直接、快速进入市场，大部分“中间扭转型企业”将快速消失，同时加速分配模式的巨变，劳动者相比以前将分配到更大的收益。3、未来的服务创新方向： 1）基于线下服务支撑的“小型特质的线上社群”； 2）“细分服务”的专业化、巨头化，目前阶段两者在合一进行，未来分离的趋势越来越明显。 移动互联网的本质与带来的变化2021-12-21 两个角度分析对物业行业的影响

3、： 1、物业服务模式与流程的优化 2、新型社区商业的创新 怎么基于互联网模式实现物业服务的优化？2021-12-21 互联网服务模式的典型特征： 1、通过全面贯通的信息化系统实现服务的快速扭转，尽量减少中间环节和人为因素； 2、整个服务体系的各个角色全部参与到服务体系中行使各自的职责； 3、整个服务体系标准细分到各个环节。 最核心之点：客户直接参与到流程 服务系统服务者A服务者B服务客户服务服务互联网服务型公司的典型模型服务能力、品控能力、外包管理能力基于互联网的服务系统经营控制力品牌物业企业的目前运行模式1、客户没有参与进来，通过“人”进行扭转所有需求，并不能够直接、实时、全面到达公司，也可

4、能不能全面、及时处理，客户需求的“跑、冒、滴、漏”现象比较普遍，基本上都由社区管理处进行管理和控制；2、所有设备的状态由人进行巡检，由人进行复核，一旦工作安排、工作执行、复核等出现问题，设备的可运行状况就无法得到保证；3、社区物业管理中心的工作一律实行“排班制”，这样部分岗位可能处于闲时状态，也可能超忙状态，也可能处于空岗状态。总体来说，物业公司最核心的业务全部依赖社区管理处的“人”以及“人管理人“来完成： 1）社区管理处甚至是项目经理基本决定了整个社区服务质量，公司的管理措施都需要“项目经理”来完成； 2）由于对项目管理处要求非常高，因而规模的拓展速度最核心的压力项目经理。割裂电话现场公司实

5、际无法充分、及时、全面、准确地了解各个项目的真实情况设备运行状况如何？是否在闲时关闭？是否按时维护？.工作状态如何？工作效率如何？工作饱和度如何？配比是否合适？技能是否匹配？.满意度？期望值？需求？.设备员工客户2021-12-21后台管控系统后台管控系统服务服务APP业主业主APP换成一种服务执行方式住户主动发起的工作流程分析：上线前主要线下为主，内部派单过程要经过三个环节，容易忘单或丢单；月底统计人工汇总，效率低下； 上线后，实现了O2O流程贯穿，系统派单效率高效；报表自动生成；1、根据工作量制定纸质排班计划2、早会部门主管提醒员工需完成工作3、物管人员处理4、主管抽查审核5、人工统计报表

6、1、按照既定工作计划在系统中排班2、提前一天推送提醒员工明日待完成工作，并生成工单3、物管人员处理待完成工单4、部门主管可在APP查看其完成状态，并对其进行审核督办5、系统自动生成统计报表上线前上线后Online（线上）Offline（线下）Online（线上）第一步 排班第二步 派单第三步 处理第五步 统计第四步 审核Offline（线下）物业主动发起的工作流程1、大部分客户通过APP直接提交相关服务需求，并直达社区服务系统，然后以系统（含物管APP）为基础进行闭环扭转处理，包括派单/抢单、执行、审核、确认、评价等全部信息化，需求能够快速扭转、全面监控，同时减少降低线下扭转成本，集约化调度服

7、务人员，降低“排班制”带来的空闲弊端，为专业外包打下基础；2、公司管理主动安排的周期性任务由系统根据设定的作业计划自动达到物管APP上（含外包人员），并同样进行闭环处理，不需要“领导”通过线下安排，只需要线下核查即可，核查的所有过程也基于系统安排与执行；3、设备的周期性作业计划也由系统驱动完成，如果加上一定的投入，进行设备互联，整个设备的状态也由系统完成；4 、形成offline-online-offline的有效闭环，减少基础人员、减少职能部门，提升基层创收、提升物业透明度；总体来说，物业公司最核心的业务由依赖社区管理处的“人”以及“人管理人“来完成转变为社区服务系统驱动完成：1）降低对管理

8、者的依赖，并且为专业外包与快速拓展打下坚实基础；2）实现集约化管理，整个服务、设备、员工处于可控、可调、可管的状态。物业企业重构后的运行模式2021-12-21 两个角度分析对物业行业的影响： 1、物业服务模式与流程的优化 2、新型社区商业的模式创新 新型社区商业的本质与发展趋势1、社群经济本质上是互联网时代的经济学现象，一切动能来自于社群，社群的力量推送着企业的变革和品牌的再造，企业和品牌社群化正在成为下一个热潮，社会要素的组织形式和专业模式开始新的一轮创新再造，社群经济正在重构全球新经济模式；2、每类社群都有自身的特质，每个社群都只能基于各自的特质开展服务与商业，拥有6亿用户的微信商业道路

9、一波三折的核心原因就在于微信社群的特质是“社交”。基于购物的互联网社群基于社交的互联网社群基于知识分享的互联网社群基于同好的互联网社群社群经济已经成为主流模式居住社区线上社区社群传统社区只提供一间间的房子，和基础服务。这个空间只能满足居住等基本需求，住户与住户之间由于时间、空间的限制，导致关系割裂，无法形成社群。将社区住户聚集在虚拟社区，打破时间、空间之间的限制，通过社区服务互联网化、线上邻里社交、线上优质服务提供等各种方式，满足社区住户在居住、生活、兴趣、知识、尊重等高层次需求，最终形成活跃的社区社群。居住、生活、兴趣、精神人人1、社区O2O必须基于活跃的“线上社区社群”来进行，同时需要满足

10、“互联网电商”的整套流程，包括发布、订购、支付、服务/配送、评价、清算等等。2、线上社区社群的特征是“家庭居住与邻里社交”，核心是居住的安全、干净、便利、和谐，决定了社区进行的商业服务必须是基于家庭的“高品质生活服务”，不能按照传统的商业思维或者互联网电商思维来看待商业，商业广告、简单导流等都应该加以严格限制；社区O2O本质是“社区社群”经济直供确保质量直供确定性价比直供确定合理利润优质的家庭服务特色的体验服务性价比高的当季商品采用C2B模式，提前预订，确保0库存、0资金基点：做实线下服务 爆点：做宽线上服务共点：提供优质服务 社区社群经济的核心原则社区O2O的现状与预测1、社区O2O的现状

11、1）资本市场社区O2O异常火爆，大型互联网公司（阿里、微信、京东、58等）、风险投资基金+创新服务公司、社区设备公司、物业公司都在积极投入，竞争也异常火爆； 2）但这并不代表社区O2O市场已经立竿见影产生收益，全部处于巨额补贴和广告获取活跃住户打造“各类社区社群”的阶段，收入、利润不是指标，融资才是唯一目标。2、社区O2O的行业预测： 1）大型互联网巨头由于拥有巨额存量用户，叠加服务后即能够进入社区，谁也挡不住互联网巨头的步伐； 2）物业公司由于管理社区并提供基础服务，有优势能够主导建设“线上社区社群”，肯定能够占有一席之地； 3）设备（门禁、快递柜、停车场）、垂直服务（干洗、美甲等）很难成为

12、“平台与入口”，优胜劣汰后将转变为单一服务巨头； 4）社区O2O正在改变社区住户的消费习惯，大概需要经过2年的市场培育期，因此大风过后一地鸡毛将是必然现象，目前已经快速各类社区O2O公司倒闭潮，频繁出现物业公司投入资金和团队建设社区O2O平台暂停现象。 社区O2O确实是一个万亿的市场，但确是一个十分碎片化的市场，参与角色比较多，因此社区O2O并不是一个大生意、快生意、好生意。物业公司应冷静看待社区O2O1、物业公司具备天生优势，绝对可以在社区O2O占有一席之地（区域性社区社群平台），但是目前不具备开展社区O2O业务的基础；2、物业公司进行社区O2O的核心前提是物业服务能够获得住户的认可，否则业

13、主不是考虑购买物业提供的增值服务，而是考虑怎么赶走物业公司，X生活已经高频出现这种情况，因此物业公司无论怎么转型本质都是物业公司，物业服务才是主营业务，离开“社区物业管理”这个属性，物业公司就失去了社区O2O的基础；3、物业公司不需要急躁，也不需要焦躁，只需稳步推进即可。1、通过引入能够长期共同发展的合作伙伴， 利用互联网与物联网技术有序建设全面贯通的移动互联网社区，逐步推行物业服务流程再造，着力提升基础服务的效率、人员利用效率、业主服务感知，同时通过基础服务将社区住户聚合到“线上社区”； 2、建立线下物业服务品牌、服务标准，提升业主服务感知； 3、逐步拓展社区管理规模（以中高档社区为准）；

14、4、谨慎、适度、直接提供可控的增值服务，热度社区商业环境与气氛，锻炼自己的经营队伍，经营队伍引进几个高手解决不了问题 ;物业公司应有序推进O2O相关事宜同时物业公司必须坚决拒绝把社区经营权与资源交给第三方公司1、社区经营是依靠物业公司品牌与基础服务作为基础的，一旦经营出现问题，不但物业公司无法从社区经营中获得利润，更严重的是会影响物业公司的品牌，甚至影响社区的管理合同；2、交给第三方来经营社区，那么将更加严重，第三方公司经营社区的核心目的是盈利，目标是追求商业利益最大化，并不会顾及物业公司的基础利益，因此很大可能最终会影响物业的品牌，分润收入的价值远远大于第三方经营给物业品牌带来的损害；3、拒

15、绝一切以“获取社区资源为目的”任何合作，包括免费门禁、免费可视对讲、免费快递柜等，这些资源均以提供部分免费设备来获取社区的住户资源，变相争夺物业公司的社区经营权。 社区商业第三方运营模式（XX先生模式为代表）1、出了问题谁负责？商业经营并非由物业公司负责，但是出了问题却必须由物业公司来承担连带责任。 2、如何知道交易量？物业没有后台底层控制权，难以监控真实交易流水。3、能不能挣钱？物业分成比例低，收益较少 4、控制权？短期获取收益，本质失去社区住户资源 5、如何持续运营？持续不断的推出新商品，线下开实体体验店，吸引用户。一旦失去价格优势，用户将不再光顾，推广成本高昂。1、当前免费快递柜、免费门

16、禁、免费可视对讲甚至免费停车场系统不断杀入社区；2、均是APP（公众号）+设备模式；3、核心目的是希望业主使用这些设备的APP或者公众号，通过使用获取社区住户资源；4、物业公司付出的资源代价与收益不成正比。当前几种典型的与物业合作的社区商业模式核心本质：截取物业公司所管理社区的住户资源，经营主体不是物业1、整个社区商业基于“线上社区社群”进行，包括商品发布/达到、订购、支付、评价等各个 环节，预订、团购、众筹等各种方式, ，线下只保留社区推广与社区配送在线下进行；2、规避物业公司进行社区经营的各种问题，如身份、资质、税收、财务等问题；3、规避库存、资金沉淀等问题；4、直销模式解决低毛利的问题；

17、5、加速整个商业流程的流转，减少物业公司的参与度，节省人力成本与人才需求。重构后的“社区商业”运行模式商品销售商家服务销售商家住户小区A小区B小区C小区D社区微商城商品流供应商管理线上支付与分帐系统（商品审核+上下架）（审核+评级）供应商库管理流资金流商业经营管理销售资源整合商业策划供应商B物业公司平台服务住户认证申请供应商审核已认证供应商推荐供应商A认证申请供应商审核商品上架2商品上架1所有上架商品确认购买在线支付根据协议分账分账审核分账审核资金划拨快递发货小区配送收货供应商评价供应商审视退换/售后退换货服务改进服务改进服务评价社区商业运营全流程商品上架审核社区商业运营组织建议物业公司社区经

18、营公司授权经营利润协议1. 商业资质物业公司主要经营物业的存量市场物业公司没有从事社区商业运营资质2. 利润处置物业公司是服务型公司，利润空间存在限制社区运营的利润不合适进入物业公司3. 资本增值物业公司不合适进行资本运作新设社区商业公司可以进行更灵活的资本运作4. 人员激励物业公司不具备社区商业运作团队社区商业的团队需要不同于物业公司的人员激励29构建新型物业之路未来的物业公司服务能力、品控能力、外包管理能力社区服务系统经营控制力品牌未来的物业公司1、更精简：专业化分工，保洁，保安，绿化等各细分专业领域，都将由专业公司承接2、更高效：用有限的人力，通过高科技的智能，自动化手段，管理更大的社区

19、。3、更丰富：服务类型更丰富，从基础的安全、清洁等延伸到更丰富的围绕家庭的，衣食住行和生老病死的多种服务。物业公司的收益，也从单一的物业费，停车费等收入为主转变为各种服务收益资本运作收益为主的服务经营企业。4、更开放：物业公司与各项社会资源、商业资源、服务资源的协作将会很紧密。1、专业的综合社区服务提供商2、专业基础服务塑造品牌3、优质增值服务提升品牌品牌建设1、专业基础服务维系社区服务合同2、牢牢抓住社区经营权，严格控制第三方服务商经营控制力寻找合适的合作伙伴，逐步建立全面贯通的社区服务系统；逐步将设备、员工、客户、物业内部各模块与社区服务系统贯通；将公司的管理理念，流程，标准与社区服务系统

20、贯通；将外包商、服务合作伙伴、商业合作伙伴与社区服务系统贯通。总体规划、持续建设全面贯通的社区服务系统 全面贯通的社区服务系统 设备员工流程住户标准全面贯通的社区服务系统基于IT先进技术贯通一切全面连接社区设备全面连接物业员工全面连接社区住户全面连接服务提供者全流程全业务贯通并具备智能关联分析和判断能力1、物业公司与大型互联网公司合作2、物业公司与万科，长城等大型物业公司合作3、物业公司自身主导模式与大型互联网公司合作？大型互联网公司基因决定其运作模式：1、去中介化。依托大量资金投入，抛开物业公司对社区进行渗透。如：58到家，京东到家等2、追求样板效应，一般大型互联网公司与行业巨头一家合作，不

21、会大规模与地产公司战略合作。与万科、长城等大型物业公司合作模式？管理同质化：万科长城等大型物业公司，物业管理经验比较丰富，也比较先进，但是物业与其深度合作，其方法与系统必然强制嵌套了万科等物业管理体系，不利于建立自身经营的特色与创新。品牌衰减度：与万科等合作，业主会更加直接感受到万科物业的品牌，会损害物业自身的品牌认知和品牌忠诚度。未来潜在风险：万科、长城等物业投入大量资金和人力，以低成本开放给物业同行使用，一定会存在更加深远的目的，他们可能看中的是合作物业的社区资源；目前阶段万科、长城等承诺保证合作物业的品牌、合约等，但是社区管理权是每三年一签，当万科的品牌、系统、顾问进驻社区后，合约结束后，业委会可以直接与万科等签约，何必舍近求远，并且前期进驻，更换成本非常低。物业公司自身主导模式移动互联网社区的建设一个比较长期过程，涉及品牌建设与运营、基础服务优化、IT系统建设与