第3章 战略管理

1、第三章 战略管理 战略管理的重要性 战略管理过程 组织战略的类型教学目的 通过学习掌握战略管理的理论和方法，了解战略管理前沿理论及发展动向；通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用，培养学生分析和解决问题的能力。教学重点 公司业务组合分析；组织战略类型；战略分析方法 教学难点 公司业务组合分析；战略管理过程一、战略管理的重要性 1.战略的定义 战略一词源于战争，意为将军指挥军队作战的谋略。 战略（strategy）是重大的、带全局性或决定全局的谋划。 2.战略的特点 （1）战略考虑的是组织发展的长期方向，对企业会产生长期影响； （2）战略关注企业的活动范围，包括进入的领域、产品范围和地域范围等；

2、 （3）战略要使一个企业活动与它所处的环境相适应； （4）战略可以看成是以企业资源和能力为基础的创造机会和利用机会的过程；3.战略管理的目的 建立公司在其市场领域中的位置 成功地同其他竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得良好的公司业绩 战略管理包含了许多重要的管理决策。二、战略管理过程战略管理过程确定组织当前的使命、目标外部分析 机会 威胁SWOT分析构造战略实施战略评估结果内部分析 优势 劣势SWOT法的主要内容 SWOT分析法，就是通过综合分析企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats），并以

3、此为基础制定企业的战略。 这一方法的特点是：企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获得成功。外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐渐转变通货膨胀递增市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场的可能有能力进入更好的企业集团扩展产品线满足用户需要内部条件潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术、成本优势竞争优势、特殊能力产品创新、具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战

4、略竞争劣势、设备老化竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善奖金拮据相对于竞争对手的高成本SWOT分析因素表内部优势(S）1. 2. 3. 内部劣势（W）1. 2. 3. 外部机会（O）SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势1. 2. 3. 外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁1. 2. 3. SWOT分析战略选择矩阵 （1）SO战略。就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。 （2）WO

5、战略。是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略培养或聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。 （3）ST战略。就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如果法律对本企业产品限制程度加深、竞争对手采用了新技术新设备、潜在竞争对手日益增多、原材料价格大幅上扬、企业产品市场前景不佳，而企业现金比较充足，对环境的适应能力较强，人员素质较高，企业应采取ST战略开发新产品。 （4）WT战略。就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内部劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采

6、取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。三、组织战略的类型 组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者需要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者要对职能层战略负责。战略业务单位1多业务公司战略业务单位2战略业务单位3营销战略R&D战略运作战略财务战略 人力资 源战略组织战略的层次（一）公司层战略 公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命和目标的基础之上。 公司层战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩还是维持不

7、变。 1.增长性战略 以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。增长性战略是最为普遍采用的战略。 包括： 一体化战略 多元化战略 （1）一体化战略 一体化战略是企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 一体化战略按业务拓展的方向可分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化 纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。 采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得

8、新客户。 一体化会增加企业内部的管理成本。 纵向一体化战略可分为前向一体化和后向一体化战略。前向一体化 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的战略。 前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件 企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等； 销售环节的利润率较高。后向一体化 后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向

9、一体化战略的主要适用条件 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； 供应商数量较少而需求方竞争者众多； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； 供应环节的利润率较高； 企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。纵向一体化战略的主要风险 不熟悉新业务领域所带来的风险； 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。横向一体化 指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。 比较

10、适宜采用横向一体化战略的情形： A.企业所在产业竞争较为激烈； B.企业所在产业的规模经济较为显著； C.企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； D.企业所在产业的增长潜力较大； E.企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。（2）多元化 企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。 包括相关多元化和非相关多元化 相关多元化是指企业增加新的，与原有业务相关的产品和服务。 非相关多元化是指企业增加新的，与原有业务不相关的产品和服务。多元化战略的理论基础 新进入的行业或领域有吸引力 成本能够

11、收回 在新进入的领域有很好的表现多元化的行业选择 主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位 准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显 进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障 新行业与主业有一定的关联多元化的优点 （1）分散风险； （2）获得高利润的机会； （3）从现有的业务中撤离； （4）在企业无法增长的情况下找到新的增长点； （5）利用未被充分利用的资源； （6）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。多元化失败的原因 事先未做好可行性分析 多元化分散了企业的资源 缺乏有效的整合论述题 五粮液集团筹资100亿元人民币进入半导体制造业，以作为其多元化经营的支柱。该集团为此成立了全

12、资子公司-鹏程电子。你如何评价这一非相关多元化举措？参考答案 非相关多元化是利用企业已经形成的资本和相对较成熟的管理机制进入一个企业当前业务领域联系很少或者根本不相关的领域，目的是充分挖掘企业已有资源的潜力，分散行业风险，增加盈利来源。 优势：五粮液的这种进入与其集团主营业务完全不相关的电子行业的做法，可以利用其雄厚的资金和相对成熟的管理机制，把这些优势和以往成功的经验嫁接到一个全新的行业，这样能够分散企业原来所从事行业的风险，开发新的利润增长点，这也是多元化的优势所在。 风险：纵观多元化的历史可以发现成功的例子很少，而从事非相关多元化成功的企业更是鲜见，这也说明多元化尤其是非相关多元化本身就

13、有着极大的风险。 （1）企业进入半导体没有技术优势：由于不熟悉半导体这个生产领域，没有技术优势，也就没有核心竞争力，发展的潜力可能不大； （2）半导体行业盈利预测问题：半导体行业是相对比较成熟的行业，因此其利润空间可能有限； （3）潜在的管理冲突：非相关多元化也会在一定程度上增加企业管理的难度，对在原来取得成功的管理模式是一个不小的挑战，半导体行业和五粮液所在行业相差很大，因而可能使原本有效的管理机制变得效率低下； （4）分散企业现有资源：在资源有限的情况下，将资源分散于多种产业，会使每个产业形成的规模经济缩小，从而削弱竞争力。 因此，五粮液的这种非相关多元化决策的潜在风险还是很高的。建议采取

14、及时行动，进行必要的战略变革。 2.稳定性战略 稳定型战略，即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。 风险： （1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定； （2）稳定性战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。 3.紧缩战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。 特征： 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。 4.公司业务组合分析 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对

15、业务组合进行管理。 BCG矩阵 由波士顿咨询公司提出。将公司业务标在一个22维的矩阵中，以确定哪项业务可以提供较高的潜在受益，哪项业务在消耗公司的资源。市场份额预预期期增增长长率率高高高高低低低低金牛金牛明星明星幼童幼童（问号）（问号）瘦狗瘦狗转变转变清算清算放弃放弃1）金牛业务： 特点是企业拥有较高市场占有率，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 2）明星业务： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增

16、加投资，以便跟上总体市场的增长速度。 3）幼童业务： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。 4）瘦狗业务： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。 BCG矩阵的战略含义 管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资； 利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力，对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会变成现金

17、牛。 对于问号业务，其中一些将被出售，一些可能转变为明星业务。 瘦狗业务将被出售或被清算，因为他们的市场份额很低，增长的潜力也不大。（二）业务层（或竞争性）战略 寻求决定组织应该怎么在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略通常与公司战略相重叠。但对于有多项事业的组织，每一分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。 1.竞争优势 是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同来自组织的核心能力。 核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者比竞争对手做得更好（戴尔、西南航空公司）； 核

18、心能力还可以凭借组织的资源和资产为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源（如沃尔玛）。2.竞争战略 （1）竞争战略框架 战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔波特的工作，他的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。 产业分析（波特的五力模型）波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎样建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利性。建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析。在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性。 行业竞争结构分析：Porter模型供应商购买者潜在入侵者替 代 品生 产 商新进入者的威胁

19、供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁 潜在入侵者 潜在入侵者是行业竞争的一种重要力量，这些潜在入侵者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。潜在入侵者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，潜在入侵者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。如塑料罐和玻璃瓶、茶与咖啡等。一般来说，如果替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超

20、过竞争产品时，替代品的威胁会很强。 现有竞争者之间的竞争 这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。 买方的讨价还价能力研究 企业总是寻求投资回报的最大化。买方希望用最低的价格购买产品。为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量、更多的服务，以及更低的价格。买方在以下情况时会更有讨价还价能力： 它们购买了行业产出的一大部分 他们能够不花费很大代价就转移到其他的产品 行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的

21、可能性很大 供应商讨价还价能力研究 企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。 供应商在以下情况下更有讨价还价的能力： 没有很好的替代品供应 这个行业中的企业不是他们的重要客户 供应商的产品对买方很关键 供应商前向一体化，前向一体化是通过对输出（产品或服务）的控制从而拥有自己的分销商。 越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力

22、也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以便最有效地抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化。（二）业务层战略 成本领先战略 成本领先战略是指企业通过在企业内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里将成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 差异化战略 差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。 企业主要是依靠产品和服务的特色，而不是靠降低成本来实施这种战略。当然，差异化战略并不是讲企业可以忽略成本问题，只是强调这时的战略目标主要不是成本方面的问题。

23、企业采用差异化战略的动因：在顾客需求多样化的情况下，企业很难通过标准化的产品完全满足顾客的需求。因此，差异化战略就成了一个很有吸引力的竞争策略。 聚焦战略（重点集中战略） 聚焦战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。 聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。 企业采取聚焦战略的动因主要有：便于集中企业的资源，更好地为某一目标市场服务，抵御外部竞争者的进入。聚焦战略成为最适合于中小企业的战略。【案例分析1】阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的

24、鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还

25、有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司19

26、76年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯

27、已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。 请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？ 答案提示 使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放

28、弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。 90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，

29、阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，使整个组织紧随环境变动的脉络。 案 例 人和实业集团股份有限公司（以下简称“人和公司”）是一家在国内上市的大型多元化投资公司。人和公司实力雄厚，资金充裕。其全资拥有的人生地产代理有限公司（以下简称“人生公司”）是全国最大的连锁经营地产代理中介机构。 人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省内各支公司的业务。各省分公司经营管理相对独立，管理层拥有较大的决策自主权力。各

30、省分公司每年将全省利润的30%上交人生公司总部，以换取在省内独家使用人生品牌的权利，以及人生公司总部提供的各种行政、推广、培训等支援服务，余下的70%利润由省分公司的管理层享有。人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第一，代理人数量及营业点数量也是全国第一。除个人消费者的地产买卖交易外，人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群。与个人消费者相比，投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金，但对人生公司所提供的全国性中介服务，以及代理人员的个人素质均有严格的要求，这是普通地产代理公司很难满足的。人生公司对投资机构客户的佣金收入毛利率较高，尽管对投资机构客户的收费总额约占人生公司佣金年收入的30%，

31、但其产生的利润占人生公司的利润却高达60%以上。通常，人生公司各省分公司均会相互推介投资机构客户。随着国家西部开发战略的实施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。全国各省的地产投资机构亦纷纷涌入甲市收购该市的房地产。 人生公司的收入是业内的全国第一，但其主要业务和收入集中于北京、上海、浙江、广东等经济发达省份。人生公司在A省的分公司，特别是甲市的支公司在人数及营业点数量上均落后于甲市的几家本地代理中介公司。这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市

32、人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。 人生公司A省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立。十年来A省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平，管理层亦获得了较为满意的个人收入。但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。该分公司管理层的多数人员在未来三至五年间将会陆续退休。 人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位。为了达到目标，人生公司管理层预计公司收入的年增长率必须维持在20%以上。由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为A省特别是甲市将是能否达标的一个重要决定因素。 另外，人生公司管理层注意到，近月来各省分公司均陆续收到主

33、要投资机构客户对人生公司A省分公司的服务投诉，而且投诉的频率正在上升中。其他各省分公司亦表示担心各自的机构客户的地产业务正在加快向A省倾斜，影响其他各省分公司的收入及利润。 基于A省的战略重要性，人生公司管理层决定对A省分公司的业务隋况及未来发展作出较深入的研究分析，以制定与A省有关的业务发展战略。要 求（1）编制SWOT图表，针对A省的最新情况，分析人生公司业务的优势、劣势、机会和威胁。（2）利用SWOT分析的结果，简要分析甲市的产业发展对人生公司全国业务经营的影响，以及由此产生的人生公司总部、各省分公司及A省分公司管理层之间的矛盾。（3）公司的总体战略一般可分为成长型、稳定型以及收缩型战略

34、。试简述各类战略的特点，分析人生公司在全国层次适宜选择哪种战略，若该种战略可进一步细分，应进一步细分。假设A省分公司可以选择符合自身需要的省分公司层次的总体战略，分析说明A省分公司所选战略会否与人生公司在全国层次所选的战略一致。（4）制定一套可以化解人生公司总部、各省分公司以及A省分公司管理层的矛盾，并且可以为人生公司总部达成人和公司下达的企业目标的方案，并简要说明该方案的主要风险。参考答案 （1）SWOT图表分析。 优势： 全国品牌和声誉优势； 全国业务网络，相互推介业务； 庞大的投资机构客户群； 高质量及全国性服务带来较高毛利； 全国性行政、推广、培训支援服务； 全资股东实力雄厚，能为公司

35、发展提供资金。 劣势： 各省分公司相对独立，不利于推行总公司政策； 各省业务发展不均衡，A省较为落后，尤其是在甲市； 业务过分依赖投资机构客户群； 固定的利润分成制度不利于公司总部对分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之间的合作； A省分公司管理层老化。 机会： A省特别是甲市为重要的新兴市场； 甲市只有几家服务质量较低的本地代理网络，不是人生公司的竞争对手。因此，人生公司在A省扩展业务的竞争压力较小。 威胁： 全国各省投资机构客户涌入A省，业务需求过高； 若人生公司不能在A省及时提供服务，部分投资机构客户可能流失给本地代理机构； 其他各省业务流入A省，以至各省收入及利润下降； 其他各省业务

36、饱和，不利于公司增长； 近月投资机构客户对A省分公司的服务投诉频率上升。 （2）甲市发展对人生公司的影响以及由此产生的各种矛盾。 甲市发展对人生公司的影响。 随着国家西部开发战略的实施，A省甲市在重点发展，导致人生公司在各省的投资机构客户的地产投资向甲市倾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利润均会下降。 但A省分公司并无能力承接大量流入的投资机构客户业务，因此各省分公司的损失并未能由A省分公司弥补。 人生公司总部利润因上述两项的影响将很可能降低。 人生公司难以完成人和公司下达的企业发展目标。 甲市发展导致的矛盾。 1）人生公司总部视A省为达标关键，A省分公司扩张至关重要，但并不能强令

37、A省分公司扩张。 2）A省分公司管理人员满足现状且离退休不远，无意扩张。扩张的风险和成本由A省分公司承担，但扩张收益享有时间较短。 3）其他省分公司希望A省能够满足投资机构客户在A省的服务需要，以免客户不满人生公司的服务而流失。 A省分公司扩张可以防止客户流失，但不能弥补因此而下降的利润。 其他分公司向A省分公司推介客户，却因利润分成制度不能获益。 各种矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和营业点承接新的市场需求。 （3）各类战略的特点、人生公司的战略选择及A省分公司战略。 公司总体战略的特点。 1）成长型战略以使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等一方面或几方面获得增长，以发展壮大企业。主要包

38、括三种基本类型：一体化、密集型和多元化。 2）稳定型战略，即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。 3）收缩型战略是企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，用以抵御外部环境压力，等待有利时机。人生公司总部战略选择。人生公司总部应选择密集型（加强型）成长战略。首先，人和公司对人生公司下达了保持市场领先的企业目标，人生公司应采取成长型战略。对于大多数企业来说，企业会选择增长发展，因为经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。由于人和公司对人生公司下达了保持市场领先地位的企业目标，人生公司的管理层自然地是会采取成长

39、型战略。其次，人生公司已经发展成高质量的地产代理商，特别是对投资机构客户群所提供的高增值服务，当其面临A省甲市新兴市场的机遇，以及其他省分公司业务接近饱和的威胁，人生公司总部所采用的总体战略应为密集型成长战略，并以市场开发为主的战略。密集型战略也称加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。市场开发战略是指将现有的产品或服务打入新市场的战略。 A省分公司应选择的战略。 A省分公司管理层接近退休，且满足现状，无冒险扩张的诱因。因此，A省分公司管理层首选稳定型战略，并以维持利润战略为主。维持利润战略是为维持目前利润水平牺牲未来成长的战略。 （4）可以化解

40、人生公司矛盾的战略方案，以及主要风险。 解决人生公司矛盾，且可以达成目标的方案。 首先，人生公司总部要为A省分公司管理层提供扩张业务的诱因： 1）出资买断A省分公司管理层在分公司中的权益。 2）为A省分公司管理层未来利润保底至退休，以换取扩张业务，以及同意总部委派新管理层接班。 其次，人生公司总部鼓励各省分公司向A省推介客户，与A省分公司协商，以佣金或分成方式鼓励各省分公司推介客户。 最后，由于A省分公司的权益已被总部买断或利润由总部保底，A省分公司支付给其他省分公司的佣金或分成由公司总部承担。 方案的主要风险。 1）A省分公司扩张增加员工和营业点，导致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不会因收入

41、的变动而变动。要求A省分公司的佣金收入长期高于可以支付固定成本的水平。 2）代理佣金收入与地产买卖活动成正比。地产投资是周期性的，当进入地产投资低潮时，较高的固定成本导致A省分公司亏损的风险较高。 A省分公司已由公司总部保底，相关风险已经转移至实力雄厚、承受能力较强的公司总部。案例 躁动的飞行计划82%的市场份额，这就是加拿大航空公司的市场地位，自从2000年兼并了加国航空公司后。加拿大航空公司成为该国仅有的大型航空公司。从此，加拿大的航空产业开始饱受垄断之苦。消费者面对的是一个没有竞争的市场，这在西方国家是十分罕见的，甚至连德国汉莎航空公司也只占有德国航空市场的60%。消费者抱怨航班座位被过

42、度地预订，办理登记时经常要排长队，往呼叫中心打电话经常要等上半个小时。飞往相邻省份的票价甚至比飞往欧洲还贵。结果，加拿大政府开始鼓励低价航空公司的发展以引入市场竞争。议会于2000年5月通过了新的法律，界定了“滥用支配地位”的含义，并授权竞争管理局（相当于美国联邦贸易委员会）惩罚那些参与价格欺诈的公司。这些立法活动是在加拿大航空公司的竞争对手西部航空公司开始进军东部航空市场的推动下进行的。西部航空公司是一家低价航空公司，正在寻求日益动荡的航空市场中均衡的客源。在过去20年中，在加拿大先后有6家低价航空公司创办，但只有西部航空公司仍在运营。这家公司服务于加拿大西部的13个省，占有加拿大航空市场5

43、%的份额。但是，西部航空公司总裁斯蒂芬C史密斯做出了一项战略决策，要使该公司成为一家全国范围的公司。西部航空公司成立于1996年，在经营上模仿美国西南航空公司的战略模式。西南航空公司凭借其低票价和短程运输的战略模式取得了显著的成功。西部航空公司的票价平均比加拿大航空公司低40%，它只提供单一等级的舱位。在航班上不供餐，在机场不设公务舱旅客休息室，公司集中经营那些不超过400英里的航线。旅客乘机无须机票，只凭一个确认号即可。为了削减成本，西部航空公司鼓励通过互联网销售机票，目前此项业务已占到该公司售出机票的11%。只要有可能，公司的飞机只降落在小型机场上，这可以大大节约机场使用费。上述做法均与西

44、南航空公司战略相同，唯一的差别是西南航空公司的旅客是对号入座的。正如许多这类战略所表明的，史密斯坚持使公司的运营成本保持在低水平上。此外，与西南航空公司一样，西部航空公司只采用一种机型，即波音737，从而最大限度地降低了飞行员培训成本、飞机维护成本，以及下机和登机的周转时间。为了使公司更有效地控制工资，西部航空公司实行了几项刺激计划。其中一项主要的刺激计划是面向所有雇员的利润分享计划，任何雇员，只要加入公司时间在3个月以上，都可以参与该项计划。1999年的利润分享总额为400万元。此外，70%德公司雇员参加了股票购买计划，股票分红额相当于雇员工资的20%。史密斯简约的经营模式已经见到了效果。在

45、成立以来4年的运营中，西部航空公司实现了稳定增长，每乘客公里收入（这是航空公司一项关键的运营指标）在2000年的头4个月里增长了54%。2000年4月的平均上座率达到了78%，高于1999年同期71%的水平。西部航空公司保持了持续的盈利纪录。加拿大消费者协会的发言人指出：“西部航空公司处于紧凑的运营和有效的管理状态乘客投诉不多。”但是，有些专家认为，史密斯进入全国市场的战略决策可能是一种赌博，西部航空公司的胜败在此一举。“这是一次冒险，航空运输产业不是那种能够承受多次失败的产业。”为了适应向全国市场的扩张，西部航空公司又订购了20架波音737飞机，这些飞机将在未来8年里陆续交付，此外，公司还计

46、划租赁10架飞机。与此同时，西部航空公司的竞争对手加拿大航空公司，在2000年夏季也启动了它的低价航班业务，专门服务于西部航空公司占据的加拿大西部市场。虽然一些产业分析师认为，加拿大航空公司要达到西部航空公司的成本结构决非易事，但也有人认为，西部航空公司也许扩张得过度了，它扩张的速度超过了它所服务的区域市场需求的增长速度。问题问题 1.1.你认为西部航空公司具有何种竞争优势？加拿大航你认为西部航空公司具有何种竞争优势？加拿大航空公司具有何种竞争优势？解释你的理由。空公司具有何种竞争优势？解释你的理由。 2.2.西部航空公司遵循的是什么竞争战略？解释你的观西部航空公司遵循的是什么竞争战略？解释你

47、的观点。点。 3.3.斯蒂芬斯蒂芬史密斯会怎样应用史密斯会怎样应用SWOTSWOT分析开发它的全国分析开发它的全国化战略？请利用案例的信息做一个简要地化战略？请利用案例的信息做一个简要地SWOTSWOT分析。分析。 4.4.你对西部航空公司的全国扩展战略怎么看？你会给你对西部航空公司的全国扩展战略怎么看？你会给史密斯什么建议？史密斯什么建议？西部航空公司案例分析 1.竞争优势是指一个企业具有优于其它企业的某些特征，这些与众不同的特征来自企业的核心能力，并且能够保证其在市场竞争中获得高于其他企业的利润。在本案例中，西部航空公司和加拿大航空公司都具有自身的竞争优势。（1）低成本是西部航空公司的优势

48、所在。成本优势指企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的，或以相同的价格水平销售更高一级质量水平的产品。 西部航空公司的低成本，主要表现在它对成本的严格控制上：在航班上不供餐，在机场不设公务舱旅客休息室。旅客乘机无需机票，只凭一个确认号即可，鼓励通过互联网销售机票，减少了机票制作和销售人员成本。只要有可能，公司的飞机只降落在小型机场上，这可以大大节约机场使用费。公司只采用一种机型，即波音737，从而最大限度地降低了飞行员培训成本、飞机维护成本，以及下机和登机的周转时间。 史密斯坚持使公司的运营成本保持在低水平上。所以它能够以平均比加拿大航空公司低40%票价，提供单一等级的舱位。在成立以来4年

49、的运营中，西部航空公司实现了稳定的增长，每乘客公里收入在2000年的头4个月里增长了54%。2000年4月的平均上座率达到78%，高于1999年同期71%的水平。西部航空公司保持了持续的盈利纪录。 （2）差异化优势和在位优势是加航的竞争优势所在。所谓差异化优势是指产品独具特色的功能与顾客需求相适应的优势；所谓在位优势指在市场竞争的过程中，现有厂家相对于新进入者具有先入者优势，包括拥有熟练的工人和管理人员、渠道和分销网络优势、专利优势等。具体说来，一方面，加航是该国仅有的大型航空公司，其服务范围遍及全国，82%的市场份额，使之成为加拿大航空市场的绝对领导者，与西部航空集中经营那些不超过400英里

50、的航线、只采用一种机型、提供单一等级的舱位的简约经营方式相比，加拿大航空提供的服务更具有差异性，能够更好的满足顾客各方面的需要。另一方面，加航经营时间长，有更多的航空运营经验，和地方或政府的关系比较牢固，且已占领了大部分市场份额，航线遍布全国（在位优势）。 2.西部航空公司遵循的是成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里将成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 西部航空公司遵循的成本领先战略，表现在它对成本的严格控制上： 在航班上不供餐，在机场不设公务舱旅客休息室。旅客乘机无需机票，只凭一个确认号即可，鼓励通过互联网销售机票，减少了机票

51、制作和销售人员成本。只要有可能，公司的飞机只降落在小型机场上，这可以大大节约机场使用费。公司只采用一种机型，即波音737，从而最大限度地降低了飞行员培训成本、飞机维护成本，以及下机和登机的周转时间。 3.SWOT分析法，就是通过综合分析企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机遇和威胁，并以此为基础制定企业的战略。这一方法的基本特点就是：企业战略的制定必须使其内部能力与外部环境相适应。下面根据案例信息对西部航空公司的竞争环境作SWOT分析： 外部威胁： （1）竞争压力增大。加航拥有82%的市场份额，而西部航空只有5%的市场份额，而且加航在2000年夏季也启动了它的低价航班业务，对西部航空的低价优势提出了挑战。 （2）新竞争者的进入。加拿大政府开始鼓励低价航空公司的发展以引入市场竞争，这有可能引起新的市场竞争者。 外部机会： （1）有利的政府政策。议会于2000年5月通过了新的法律，界定了“滥用支配地位”的含义，并授权竞争管理当局惩罚那些参与价格