室分标准化工序工艺库介绍

1、1.1 室分项目管理存在的问题n 主要问题 建设进度不能满足交付要求，9月底应交付项目完工率仅为79%. 项目管理规范性需要加强， 2万平米以上已完工项目中有1645个存在流程倒置问题，占比46%。 互联网检查和现场抽查发现，大量项目不同程度存在施工质量未达到标准工序工艺要求的问题。 部分项目完工后交付不出去。存在问题建设进度不满足交付要求质量问题多部分项目交付不出去流程管理不规范流程倒置未立项先实施、借货施工。9月底应交付项目完工率仅为79%天线安装位置不合理施工工艺不符合要求过程测试结果不合格或数据造假质量不满足交付要求运营商设备、传输不到位物业未投入使用或市电未引入1.2 问题分析建设进

2、度n 各省反馈原因楼宇建设进度延后影响、施工组织进度慢、实际完工但系统流程未及时录入、业主阻挠是影响工程进度的主要原因。为何塔类项目数量巨大，建设进度能够较好控制，室分项目却进度较差？n 重视程度问题 塔类项目进度管理已积累了丰富的管理经验，室分进度问题首要因素是“不够重视”，主要原因为“量小、考核轻、管理人员兼职”。 四川、贵州、河南、河北等交付量比较大的省份，完工率均超过88%。n 管理经验问题 对室分项目的各种不确定性估计不足，前期对物业协调沟通不充分，造成阻工、物业进度与室分项目施工不匹配等问题。n 规范性和系统支撑问题 不重视系统录入，习惯于先实施后补录系统，造成系统流程严重滞后。

3、系统操作不熟练 ，错误操作造成流程反复，影响进度。 部分系统功能刚刚上线，功能需要进一步完善（ 如“上线初期服务费推送为0”、“商合平台与财务系统物资同步有延迟”等导致财务转资校验不通过，从而无法完成内验 ）自身问题剖析 1.2 问题分析流程倒置n室分项目不可控因素较多，担心考核指标不好，为保指标刻意先施工后立项，基本实施完成后再走系统流程。n规范管理意识薄弱，赶进度、跳流程，管理随意性较强。n 供应商和服务单位遴选发生变化时，造成物资和服务费用无法结算。n 设计审核发现问题整改难度大，既成事实倒逼方案审批，导致问题得不到解决。风险主观原因n运营商需求提出晚，施工窗口期紧迫。n业主要求进场时间

4、急。客观原因主因次因1.2 问题分析工程质量n 现场检查及互联网检查发现的典型问题n “过程测试”（驻波比、功率、互调） 执行不到位，隐性质量问题不能在施工过程中及时发现。n 监督检查不到位，监理现场旁站不到位，互联网照片不上传，管理人员到站少，隐蔽工程问题难发现。n 责任落实不到位，缺乏足够的考核与奖惩。n 材料检查不到位，乙供材料以次充好，甲供材料到货抽检率非常低。原因人员问题管理落实问题n 铁塔管理人员：专业素质不高，缺乏实操能力，现场不能发现问题。n 设计人员：能力参差不齐、现场勘查不到位，图纸作业设计，设计点位无法指导合理施工；n 施工人员：延续运营商施工的不良习惯，转包、逐利、图省

5、事，存在隐蔽施工规避检查的心理；n 监理人员：专业实操能力差，现场未能及时发现问题。天线安装方向错误旋转90度天线近处有明显遮挡物天线未用支架固定，被挪动失效强弱电未分离混合布放驻波比大于1.3测试频率范围过小实测与设计差值全部为0，数据造假。1.2 问题分析项目交付为何项目建设完成却交付不出去？n 各省反馈原因 运营商原因（租金未达成一致、设备/传输不到位、楼宇未投入使用不愿接收）是影响交付的主要原因，占比62%。 发起交付不及时导致部分项目来不及在约定时间交付验收、施工质量不符合要求、系统流程未及时完成也在一定程度上影响了正常交付。内部管理不到位，无法按期交付。具体表现在：施工进度把控不够

6、、质量管控不到位、系统录入不及时。与运营商沟通协调不顺畅、双方建设不同步，不能协调对方按订单和服务协议履约。业主协调不充分，导致后期阻工、不能按时加载市电。自身问题剖析 1.3 解决措施1建立专业化室分项目管理团队n 解决问题，人是关键，首先要快速建立专业化室分建设管理团队。项目管理人员各地市公司室分项目专人负责，拓展室分承接数量。加强现场实操培训，培养自有人员现场管理能力。要求各省公司年内组织现场实操培训，总部于11月底完成“3项过程测试视频教材”，指导分公司掌握测试方法。通过“示范站定标、交叉检查学习”，逐步培养本地化专家队伍，建立室分专家库。内部评优，激励基层人员快速成长。外部合作伙伴加

7、强合作方人员（设计、施工、监理）的准入机制，变“理论考核”为“理论+实操”考核。 11月底前总部指导各省市完成实操考试题目设定，年底前完成实操能力认证。将合作方人员的实际专业能力纳入服务后评价体系，并在“遴选服务商退出机制”和“下一次招标遴选”中作为依据。1.3 解决措施2落实各方责任n 责任不清，造成管理放纵和失控。应加快落实各方人员责任，并明确奖惩措施。内部人员n 明确责任 区域经理、项目经理：现场管理第一责任人，对工程进度、流程、质量负直接责任。 专业主管、专业支撑：对设计方案质量负直接责任。 地市建维部经理、主管副总：对进度、流程、质量负管理责任。n 考核奖惩 将室分工程的建设成本、进

8、度、质量、交付、规范性纳入员工考核体系。外部人员n 落实责任 设计人员：设计方案责任（可实施性、合理性、成本最优）。必须在现场勘查时定位置、定路由，避免图纸无法指导施工、错误指导施工。 监理人员：现场质量监管责任。物料检查及质量确认、按图施工及标准工序工艺执行监管、安全生产、关键工艺工序照片上传。 施工人员：现场实施质量责任。严格按图施工、执行标准工序工艺、保证乙供材料质量合格。n 考核奖惩 服务单位单站考评，红黄牌、退出制度。1.3 解决措施3落实质量管理制度n 有制度 有管理，关键在于落实，强化现场管理。丰富检查手段线上线下联动 过程上站检查：区域经理、项目经理隐蔽工程封装前必须上站检查；

9、地市建维部经理站每站必到；地市主管副总每站必抽查。 落实过程测试：严格执行过程测试并上传测试报告及照片，地市建维部室分专业主管100%检查，省公司定期抽查比对。 互联网照片上传：监理人员必须对关键工序工艺和测试记录上传照片，照片清晰、规范。总部与省公司组织专项检查。 总部于10月下旬完成互联网照片PMS线上功能开发。 强化过程控制 线上检查：各省成立专门线上检查队伍，每周对线上照片进行抽查，对于问题站点，组织现场检查核实。 总部10月份组织互联网照片专项检查。 飞行检查：不提前通知，到达区域后随机抽查。省公司每季度1次（覆盖全部地市），总部每年2次，覆盖全部省份。问题整改闭环管理 发现问题以问题整改通知单的形式下达责任单位，限期整改，并由地市分公司对相关责任单位、责任人进行处罚。1.3 解决措施4落实材料检查地市省 上线物资认证、检测机构认证 POI等关键物资专项抽检（每年1次） 制定到货抽检管理措施，落实工作分工、执行流程、落实检测费用。 组织本省遴选的天