成本分析与管理

1、Lecturer: 吴 春 明2013年7月培训目标培训目标理解理解/掌握成本分析掌握成本分析/控制的基本方法控制的基本方法从战略的角度对成本管理进行重新定从战略的角度对成本管理进行重新定位位探讨更具策略性的成本控制途径探讨更具策略性的成本控制途径掌握最新成本核算掌握最新成本核算/管理方法管理方法/工具工具将成本控制作为持续努力的工作目标将成本控制作为持续努力的工作目标课程安排课程安排成本与决策成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核 基本公式经营思路销售额预测销售收入成本目标利润利润容许成本-=利润是如何产生的利润是如何产生的

2、? ?增加收入控制成本内部管理（成本管理）内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法增加利润的方法损益表的上线损益表的上线/底线底线 预算 实际 实际销售收入 1000 900 1200营业利润 200 200 180 在资本市场什么样的企业最受追捧？ 既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标 三条斜线 单位产品成本是一个相对准确的数值单位产品成本是一个相对准确的数值成本决策时应考虑机会成本成本决策时应考虑机会成本 成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息的信息

3、（客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4. 谨慎运用会计数据作为绩效考核指标谨慎运用会计数据作为绩效考核指标 小结：课程安排课程安排成本与决策成本是怎样炼成的成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核 生产流程生产流程厂房设备厂房设备原材料原材料产品产品人工人工生产管理费用生产管理费用辅料、零件、配件辅料、零件、配件风风、水、汽、电等水、汽、电等成本是怎样炼成的成本是怎样炼成的? ?成本计算方法成本计算方法品种法品种法订单法订单法分步法分步法大批量，单步骤生产的企业大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业小批量、单件制造的企业大批

4、量，生产步骤多的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法根据生产流程确定成本核算方法标准成本的制定标准成本的制定预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 生产成本预测 材料消耗 （按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定） 其他费用 （按工资性/非工资性费用确定）如何控制采购成本？如何控制采购成本？预估采购量 经济订购量（EOQ） EOQ = 2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本EOQ的确定的确定Q存货存货持有持有成本成本订货订货成本成本成本成本总总成本成本EOQ直接材料标准成本的制定直接材料标准成本的制定

5、单位产品直接材料标准成本该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种材料的价格标准X()项目材料 A材料 B预计正常用量 （千克/件）23预计损耗量 （千克/件）0.51用量标准用量标准 （千克（千克/ /件）件）2.52.54 4预计购买单价 （元/千克）57预计采购费用 （元/千克）22.5价格标准价格标准 （元（元/ /千克）千克）7 79.59.5各种材料标准成本各种材料标准成本 （元（元/ /件）件）17.517.53838产品单位直接材料标准成本产品单位直接材料标准成本 （元）（元）55.555.5直接人工标准成本的制定直接人工标准成本的制定单位产品直接人工标准成本该产品各工序的工时

6、用量标准该产品各工序的小时工资率标准X()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额标准工时总数项目第一车间第二车间直接加工工时 （小时/件）23休息时间 （小时/件）0.50.4停工 （小时/件）0.30.5废品耗用时间 （小时/件）0.20.1工时用量标准工时用量标准 （小时（小时/ /件）件）3 34 4直接生产工人人数 （人）6070每人每月标准工时 （小时）160160每月总标准工时每月总标准工时 （小时）（小时）960096001120011200每月生产工人工资总额 （元）3360044800小时工资率标准小时工资率标准 （元（元/ /小时）小时）3.53.54 4车间直接人工标准成

7、本车间直接人工标准成本 （元（元/ /件）件）10.510.51616产品单位直接人工标准成本产品单位直接人工标准成本 （元）（元）26.526.5制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定单位产品制造费用标准成本各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准X ()制造费用分配率标准制造费用预算总额标准工时总数项目第一车间第二车间合计工时用量标准 （小时/件）34标准工时总数 （小时）960011200制造费用预算总额 （元）768011200制造费用分配率标准制造费用分配率标准 （元（元/ /小时）小时）0.80.81.01.0产品单位制造费用标准成本产品单位制造费

8、用标准成本 （元）（元）2.42.44.04.06.46.4单位产品标准成本的制定单位产品标准成本的制定直接材料直接人工制造费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本单位产品标准成本88.4企业各项支出企业各项支出资本性支出资本性支出损益性支出损益性支出计入费用计入费用计入成本计入成本是否所有花出去的钱都是成本？是否所有花出

9、去的钱都是成本？各国研发费用会计处理比较各国研发费用会计处理比较IAS 英国美国法国德国日本荷兰 中国费用化资本化有条件的资本化 成本的构成成本的构成三种成本核算方法三种成本核算方法标准成本的制定标准成本的制定损益性支出与资本性支出损益性支出与资本性支出小结：小结：课程安排课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核 0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本掌握盈亏平衡点掌握盈亏平衡点销售

10、收入销售收入原材料间接成本间接成本劳动力制造费用其他支出总成本销售量销售量单位产品单位产品总额总额$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本直接成本利润$20$20000$200000成本分类成本分类固定成本固定成本总量不受产量影响变动成本变动成本总量受产量影响销售价格 $ 200利润 $20总成本 $180变动成本 $120固定成本 $60利润 $20销售价格 $ 200变动成本 $120贡献毛益 $80贡献毛益法贡献毛益法完全成本法完全成本法 两种

11、方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本固定成本$60000贡献毛益 $80利润$20000变动成本 $120销售价格 $200销售量单位贡献毛益1000$80= $80000固定成本+利润$60000+$20000= $80000销售价格 $ 200变动成本 $120贡献毛益 $80贡献毛益率= 40%每一美元销售收入产生的贡献毛益贡献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数贡献毛益率的优点:(a) 能够分析企业的多种产品组合(b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益010203040506070809010010203040506070809010

12、0销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本你们公司属于哪一类企业？你们公司属于哪一类企业？ 变动成本高，贡献毛益低保本点位置较低，但盈利空间小经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显低杠杆企业的特点低杠杆企业的特点 提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动成本增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服务结构由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上如何增强低杠杆企业的经营体质？如何增强低杠杆企业的经营体质？0102030405060708090100102030405060708090100销售额线总费用线

13、收支平衡点利润固定费线损失变动费率高杠杆企业的特点高杠杆企业的特点 变动成本低，贡献毛益高保本点位置较高，但盈利空间较大经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显高杠杆企业的特点高杠杆企业的特点 注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目的管理采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉采取各种手段控制固定成本如何增强高杠杆企业的经营体质？如何增强高杠杆企业的经营体质？ 同一产品通过两条不同的分销渠道销售：直接销售给客户，价格500元/件以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率

14、也有很大差异很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例） 为什么要使用加权贡献毛益率？为什么要使用加权贡献毛益率？ 成本习性对预算的影响产品组合对贡献毛益的影响固定成本与决策不相关当生产能力有限时，应优先生产单位生产能力贡献毛益最高的产品小结：课程安排课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核 企业的价值链企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销客户增加收入客户通常愿意为了得到更快

15、捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度为什么要优化业务流程为什么要优化业务流程? ?2. 降低成本优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率为什么要优化业务流程为什么要优化业务流程? ?影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌

16、维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 哪些因素影响客户需求反应时间哪些因素影响客户需求反应时间? ?客户需求反应时间 = 企业接受定单时间+等待时间 +作业时间+交付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的? 制约理论制约理论( (Theory of Constraints)持续改进的5个步骤：找出系统中存在的制约因素(瓶颈)尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作让非制约因素迁就制约因素给制约因素松绑，使

17、第一步找出的制约因素不再成为制约因素回到第一步，谨防惰性成为系统的约束制约理论在企业管理中的应用制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 制约理论在企业管理中的实际应用制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和

18、能力 瓶颈管理练习缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法1. 消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3. 将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法4. 减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5. 提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质

19、量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大 如何给瓶颈松绑？如何给瓶颈松绑？ 拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动 计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率 合并相关工序 将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去优化流程的基本思路优化流程的基本思路u 分担转移法：工序工序12345作作业业时时间间工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？优化流程的基本思路优化流程的基本思路u 作业改善压缩法：工序工序12345作作业业时时间间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作作业业改

20、改善善优化流程的基本思路优化流程的基本思路u 加人缩短瓶颈环节循环时间：工序工序12345作作业业时时间间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2 2人人作作业业1 1人人优化流程的基本思路优化流程的基本思路u 拆解去除法：工序工序12345作作业业时时间间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u 重排法：工序工序12345作作业业时时间间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流

21、程的平衡率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u 作业改善后合并法：工序工序12345作作业业时时间间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作作业业改改善善合合并并合合并并 为什么要优化业务流程影响企业竞争力的两个时间制约理论持续改进的5个步骤给瓶颈松绑的一般方法小结：小结：课程安排课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法透视作业成本法项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核 传统成本会计的局限性传统成本会计的局限性成本会计的前提假设发生

22、变化注重局部表现忽视整体绩效不符合战略性成本控制的需要传统成本法未考虑以下因素传统成本法未考虑以下因素量的量的不同不同产品产品 A产品产品 B业务流业务流程复杂程复杂性不同性不同服务服务 A服务服务 B 大小和复大小和复杂程度的杂程度的不同不同OEM客户客户1 客户客户2 客户客户3客户类客户类别的不别的不同同作业1作业2作业3作业4作业中心1作业中心2作业中心3直接成本间接成本成本动因成本动因成本动因产品A产品B总成本作业成本法可以克服这一漏洞作业成本法可以克服这一漏洞!作业成本法作业成本法（ABC成本法成本法）以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动

23、中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法 成本对象可以是一种产品，一项服务，也可以是一个特定的客户或一份订单作业活动作业活动 - 企业业务链上的各项活动 基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销客户资源资源每一项作业活动都要消耗一定的资源如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统（作业系统），则所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是费用开支模型作业中心作业中心作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称成本库)，它能提供每项作业活动的成本信息、每项作业所耗费

24、资源的信息和作业执行状态的信息小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本集合点、机器类成本集合点、材料点收集合点。大规模作业中心是一个部门/成本中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数/时间成本动因成本动因成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁 e.g. 质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的成本动因，其费用应按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成本对象（产品）中成本对象成本对象成本对象是成本分配的最终归集点，它可以是某项产品、也可以是

25、某张订单/合同，甚至是某位客户 分配到某产品或订单中的成本，反映了该成本对象所耗费的作业成本，某个成本对象可能只承担一项单一的作业成本，也可能要承担多项作业成本作业成本法的核算流程作业成本法的核算流程$/直接人直接人工小时工小时$/机器机器小时小时$/每次每次装备装备$/每份每份指令指令$/每次每次点收点收$/每种每种零件零件$/每次每次检验检验$/每机器每机器小时小时各种基各种基础础各种间接成本各种间接成本人工成人工成本集合本集合点点机器成机器成本集合本集合点点机器装机器装备集合备集合点点生产指生产指令集合令集合点点材料点材料点收集合收集合点点零件管零件管理集合理集合点点品质检品质检验集合验

26、集合点点工厂一工厂一般费用般费用集合点集合点销售销售/管理费用管理费用产产 品品第一阶段第一阶段成本分配成本分配作业中心作业中心(成本库成本库)第二阶段第二阶段成本动因成本动因成本对象成本对象ABC对成本误区的修正对成本误区的修正大量，复杂程度低的产品和服务大量，复杂程度低的产品和服务量少，复杂程度高的产品和服务量少，复杂程度高的产品和服务影响企业战略的成本动因影响企业战略的成本动因1.策略性成本 能够创造客户认可的附加值,提升企业竞争力的支出2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出策略性成本与非策略性成本策略性成本与非策略性成本对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏

27、，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动是不是目标客户所需要的?从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?市场上是否有其它更重要的价值?要付出多少代价来创造这个价值？价值是否会随着需求的改变而改变？ 增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动什么是非增值活动 - 不能增加企业有效产

28、出的活动 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断增值活动判断是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值企业增加价值非附加价值是否否是是如何增加增值活动减少非增值活动如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类:紧急又重要的工作紧急不重要的工作 重要不紧急的工作原则: - 将第二类工作与第三类 工作的优先顺序调整一下 传统成本核算方法的局限性作业成本法的核算流程影响企业战略的成本动因小结：小结：课程安排课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理项目成本管理资金成本管理成本与绩效考核 项目管理知识体系(

29、PMI) 项目的范围管理 项目的时间管理 项目的成本管理项目的成本管理 项目的质量管理 项目的风险管理 项目的人力资源管理 项目的沟通管理 项目的采购管理 项目的综合管理主要功能主要功能支持功能支持功能 挣得值体系形成于1968年, 发展变成一种监督和跟踪项目进展的公认标准及最佳最佳方式方式, 。挣得值体系包含以下三方面： BCWS: 计划工作预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled） 计划工作预算成本是指针对项目计划中包含的工作所要预计发生的成本 ACWP:完成工作实际成本 (Actual Cost of Work Performed).在项目执行中已实际支出

30、的累积成本 BCWP: 已完成工作预算成本 (Budgeted Cost of Work Performed).也称为“挣得值挣得值”. 指在计划到期时,计划应完成的工作预算成本中实实际已完成的部分际已完成的部分(实现的工作预算成本实现的工作预算成本).累积成本累积成本(预算和预算和实际发生实际发生)时间时间BCWS = $1000ACWP = $1100 计划完成日期计划完成日期BCWP = $800未按计划完成工作未按计划完成工作额外费用额外费用 发生发生一个表示预算完成进度的指标 - 衡量实际已完成的工作量与按计划应该完成的工作量的比较。它告诉我们:在项目的成本预算和进度两方面,到目前为

31、止我们做得如何BCWP = BCWS x 完成的百分比完成的百分比成本偏差与进度偏差是测量项目进展的两个基本指标。它们是通过挣得值而确定的： 成本偏差(CV) Cost Variance = BCWP - ACWP (完成工作预算成本 - 完成工作实际成本)进度偏差(SV) Schedule Variance = BCWP - BCWS (完成工作预算成本 - 计划工作预算成本)如果 CV 和 SV = 0; 则项目正按计划实施/完成如果 CV 和 SV = +; 则项目支出在预算成本之内(比预算成本少支出)，且进度提前于计划如果 CV 和 SV = ; 则项目支出超出预算成本，且进度落后于计

32、划如果 CV = +; 但 SV = ; 则项目支出虽在预算成本之内，但进度落后于计划如果 CV = ; 但 SV = +; 则项目支出超出预算成本，但进度提前于计划以下两个指数对于表示项目的进展状态十分有用：(1) 成本执行效果指数成本执行效果指数 (CPI) Cost Performance Index 即: 成本效率, 表示实际支出成本和已完成工作价值之间的关系 CPI = BCWP / ACWP(2) 进度执行效果指数进度执行效果指数 (SPI) Schedule Performance Index即: 进度效率, 表示按计划进度的完成值和已完成工作价值之间的关系 SPI =BCWP

33、/ BCWS如果 CPI and SPI = 1, 则项目支出与预算成本同 步,且进度按计划执行 1, 则项目支出在预算成本之 内且提前于计划如果 CPI 1, 即支出超出预算, 进度提前于计划如果 CPI 1 且 SPI 1, 即支出在预算内，进度落后于计划CV 和 SV 表示计划和实际执行结果之间的偏离量 CPI 和 SPI 表示计划和实际执行结果之间的偏离比率 例: CPI = 0.75, 意味着如果支出了一美元， 仅挣得计划的 75%EAC 是某一时点估算的项目预计总成本竣工预算 Budget At completion (BAC) 是最初估算的项目竣工的成本EAC = BAC / C

34、PICPI = 成本执行效果指数每一次检测项目进展时，项目经理都应该重新计算一次EAC (因为 CPI 提供最新的实际成本数据 ) 如果 CPI 1, 则 EAC 小于 BAC竣工尚需要的估算 (ETC) 是某一时点上至项目完成需要投入资金的剩余数量 (依据已发生的实际支出). ETC= EAC - ACWP ETC 对于现金流量的需求是一个重要的指标例：办公室搬迁进度控制例：办公室搬迁进度控制 活活动动 负负责责人人 月月份份 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 布局规划 修缮装潢 设备布线 设备安装 用品整理 打包 客户通知 搬迁 计划进度实际进度 项目成本管理的重点是成本控制和进度控

35、制挣得值体系是监控项目进度及成本控制的有效工具在每个计划里程碑到达时都应测算成本差异与进度差异,并进行竣工估算(EAC)认真分析EAC与BAC的偏差,制定成本改进计划,确保毛利率的实现小结：课程安排课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法项目成本管理资金成本管理资金成本管理成本与绩效考核 所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100100资产负债表基本结构资产负债表基本结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它流动资

36、产包含哪些项目？流动资产包含哪些项目？应收帐款管理应收帐款管理按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取 - 根据发生坏帐的概率提取提取坏帐准备的差异提取坏帐准备的差异跨国公司 (US.GAAP) 360天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%国内上市公司国内上市公司 3 年年 100%2-3年年 （含（含3年）年） 50%1-2年年 （含（含2年）年） 8%90天天- 1年（含年（含1年）年） 5%如何缩短应收帐款如何缩短应收帐款周转天数？周转天数？ 应收帐款周转率= 销售收入

37、净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额）/2 应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率DSO销售变现天数销售变现天数3月月31日日 应收帐款余额应收帐款余额 350万元万元3月份销售额月份销售额 140万万 31天天2月份销售额月份销售额 160万万 29天天1月份销售额月份销售额 150万万 11天天平均收帐期为平均收帐期为 71天天倒倒推推法法如何缩短存货周转天数？如何缩短存货周转天数？存货周转率 = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 天/ 存货周转率 DSI= 360天/12个月销售成本总额/ 12个月存货平均额第

38、0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动流动资金资金周转周转天数天数长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构资产负债表结构固定资产管理固定资产管理 固定资产周转率 = 销售收入/平均固定资产净值与其他因素相比，固定资产周转率在很大程度上受行业性质的影响，对管理活动的依从性较弱很多资本密集型企业难以获得高额收益，除非存在着某些

39、垄断性因素固定资产与无形资产固定资产与无形资产 不要随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产 重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产投资决策之前固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题应考虑哪些问题? ?1. 投资后，固定成本将增加多少？2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？3. 投资后，营业额能提高多少？4. 投资后，利润能增加多少？5. 投资后，流动资金需要增加多少？ 单位贡献毛益=产品销售价格-变动成本贡献毛益率=单位贡献毛益/

40、销售价格保本点销售量=固定成本/单位贡献毛益保本点销售额=固定成本/贡献毛益率我们可将这一等式扩展为： 达到预计目标利润下的销售量 = (固定成本+目标利润)/单位贡献毛益 达到预计目标利润下的销售额 = (固定成本+目标利润)/贡献毛益率贡献毛益公式的扩展贡献毛益公式的扩展资产 占用来源企业的资本结构企业的资本结构自有资金 - 权益借入资金 - 负债负债负债/ /权益比率分析权益比率分析 1.负债/股东权益 = 1 理想型 2.负债/股东权益 = 2 健全型 3.负债/股东权益 = 5 资金周转不灵 4.负债/股东权益 10 高风险 5.负债/股东权益 30 清算财务杠杆的作用财务杠杆的作用

41、借款甲方案乙方案50000 50000 200000股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/所有者权益)丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015000 23% 48%15% 2 5 1财务杠杆的作用财务杠杆的作用借款甲方案乙方案50000 50000 20000 0股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/股东权益)丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 (4500) (7200) 0 500 (2200)5000(100) 0(1250) 400 (2200)3750 0.8% -11%3.75% 2 5 1权益报酬率权益报酬率 =净利润净利润股东权益股东权益净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入总资产总资产净利润率净利润率总资产周转率总资产周转率企业获利的三个发动机总资产总资产股东权益股东权益财务杠杆财务杠杆经济附加值经济附加值(EVA