零缺陷管理法

1、零缺陷管理法（重定向自）零缺陷管理（Zero Defect Management零缺陷（Zero Defects,ZD ）、无缺点、 缺点预防、零缺陷品质管理 什么是零缺陷管理零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的 （Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷 运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本 制造业的得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领 域。零缺陷管理最早应用于美国（）的奥兰多事业部，又称 零缺点。1962年该 公司为提高产品的，解决“确保质量”与

2、“按期交货”的矛盾，首先在制造部门 实施零缺点计划，获得了成功。第二年，在全公司范围内实施零缺点计划，并增 加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初,美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺 陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了 “零缺点计划”考察团，并组织了推进 零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。零缺陷管理简称Zd亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥 人的主观能动性来进行，生产者、工作者要努力使自己的产品、业

3、务没有缺点， 并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的 哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除 工作缺点为目标的活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零， 而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己范围内努力做到无缺 点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误， 在生产中从产品的质量、与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排， 而不是依 靠事后的检验来纠正。零缺陷特别强调预防系统控制和，要求第一次就把事情做正确，使产品符合 对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的

4、责任 感，从而保证产品质量和。在美国，许多公司常将相当于总营业领的 15%到20%的费用用在测试、检 验、变更设计、整修、售后保证、退货处理及其他与质量有关的上，所以真正 浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上 的时间、金钱和精力就可以避免。零缺陷管理的基本内涵和基本原则"零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通 过对经营各环节各层面的全过程全方位管理， 保证各环节各层面各要素的缺陷趋 向于"零"。其具体要求是：所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的、技术或零部件，企业不得 向市场和提供有缺陷的产品

5、与；每个环节每个层面都必须建立和规范， 按规定程序实施管理，责任落实到 位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的 措施，保证差错不延续并提前消除；在全部要素管理中以人的管理为中心， 完善与，充分发挥每个员工的主观 能动性，使之不仅是被，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和 的零缺陷；整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现， 保证对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。零缺陷的工作标准克劳斯比在担任的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受的标 准来做事情零缺陷。在可接受的中，都是按照固定的比例来分配

6、不合格产品的数 量，这样产生了大量的浪费。他认识到：必须是零缺陷，而不是差不多就好。零 缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。 它是一种庄重的 个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到 不符合要求的产品或服务。这是工作标准的重要意义。菲利浦克劳斯比与“零缺陷”全世界公认的“零缺陷之父”一原来只是个医生。第二次世界大战结束后， 为了获得一份有保障的工作以维持生活所需， 克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪 潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看 待这项工

7、作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质 量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。克劳斯比结蜡后，转到一家著名的阿尔伯特男士当了一名兼职员工。 在此期 问，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的。只有应用客户化的思维， 了解客户的需要，才能够让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任。 他发现，大家做件事情的 时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候， 总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需 要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度： 一个人一个月的病假不

8、能超过三天，甚至规定有 1%勺死伤率。也就是说死伤几 个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受 了 “人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对， 决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此， 克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量。到 了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维， 得益于过程的概念，得益于创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战

9、的勇气， 得 益于高层的。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到、，以及日本的等公司。这样， 零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在 1988年设立了克劳斯比质量奖， 1992年设立的的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了 一份质检员的工作。 从一无所知开始，克劳斯比先生虚 心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越 发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的

10、认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。1 .医生的视角：预防产生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品 质量进行分门别类并不能提高质量。 他把源于医学的概念引入到了制造业： 检验 并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原 则之一。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来， 而不是促进改进。检验是告 知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计 阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防 产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成， 而不是把资源浪费在问题的查 找和补

11、救上面。2 .店员的感悟：要用客户化的思维克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高的重要性。 质 量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满 意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的 是现代管理的核心。3 .的实践：工作标准必须是零缺陷克劳斯比在担任项目经理的过程中发现， 人们总是遵循传统的智慧，按照可 接受质量体系（AQL的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定 的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作 标准意味着任何时候都要满足工作

12、过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺， 即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要 求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求 的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。树立零缺陷管理的理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣， 不会整天为 层出不穷的质量问题头痛不已。要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念： 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的"，所以对于工作中的缺点和出现持容忍态度， 不少企业还设立事故

13、率、次品率等，纵容 人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认 为人都有一种“求全”的基本欲望.希望不犯错误，把工作搞好。 每一个员工都是主角的观念。在日常的中，管理者是主角，他们决定着 工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角， 认为只有全体员工都求握了零缺点的思想， 人人想方设法消除工作缺点，才会有 真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的。强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以 正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进 行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没

14、有无误地进行工作的愿望， 工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。零缺陷管理的实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质， 树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地 付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行： 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者 要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人.建立相应的制度；要 教育和训练员工。确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷

15、小组（或个人）在一定时期内所要达到 的具体要求，包括确定、和。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的 进展情况及时公布，注意心理影响。进行。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的 职责与权限。建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误 原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可 附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指 出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。 这就增强了职工消除缺点 的信心和责任感。大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵 又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期