丰田生产模式

1、丰田生产模式（ToyotaProductionTPS）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标， 在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次 赴日对丰田叉车日本总部的参观考察， 笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认 识， 在此愿提出来与大家共享。一、丰田生产模式（TP S）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（TPS）,首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客 户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提

2、供给客户高品质的产品”；二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施， 从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次 品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排 除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（T P S）的精髓之所在。二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（TQ M）,它强调质量是生产出来的而

3、非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序 进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即 停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（TPS 所说的“改善”就是发现每个流程 中不必要的存在，TP S 认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题）,彻底地排除生产中的 不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业 利润的最大化。1、

4、TPS 对利润的理解利润=（售价一成本）X 数量根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况 下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也 是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，仓 I造出自已独特风格的产品、强化零售店、人 才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在 生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。2、 产品成本分析产品成本依

5、制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同 的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同 的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降 低成本主要就是要从以上两方面着手, 其中尤其是第二部分,要尽力发现其中的不必要流程， 彻底地排除掉, 从而最大限度地降低成本。3、 作业流程分类TP S 将作业流程分为以下三类：一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、 压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在

6、现有工作 条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进 行整理，解开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待 从前一个过程传过来的产品）,寻找产品（由于产品未放在固定的位置而需要寻找）,以及生产作业中的次 品加工等。其中第三类便是 TP S 需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。4、 T P S 的 7 个不必要的流程T P S 总结出了以下 7 种比较典型的不必要流程。过量生产的不必要流程。过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程，下一节我们将详 细介绍。5、 过量生产一一丰田最不必要的流程造

7、成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点；一是企业生产能力过剩，具有 多余的职工和设备，有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产 品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。过量生产是 TP S 认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费，同时又导致了另一些不必要 的流程。如没法发现无业务（不必要的余力）；过剩的库存（不必要的库存）；增加设备（不必要的 投资）；需要建仓库（不必要的投资和空间占用）；仓库的搬运工作（不必要的搬运）；发生搬运时 的损坏（不必要的再加工）；因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工 （不必要的再加工）

8、； 需要管理库存的职工 （不必要的人事费） ；等等。此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道 哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。6、 排除不必要的流程，提高效率TP S 认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如 提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。TP S 提高效率的主要方 式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”（见图 3）,使职工专心于有价值 的作业。四、丰田高浜工厂采用 TPS 生产叉车丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用 T

9、P S 生产的典范之一。高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线，它根据全世界不同用户的需求，按用户的订单要求（包括品种、规格、数量、甚至颜色等）在生产线上同步装配完成。在车间内，我们只看到为数不多的员工在作业，AGV 在有条不紊地运送货物，将车架 等大型部件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装 配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控制物流节奏，到达不同的装配工位 进行装配。装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序。整 个工厂没有在制品仓库，在生产工位上也没有看到待加工的零部件，生产过程

10、中所用的物料及零部件全靠先 进的物流系统准时式（J IT）提供，从而既排除了生产中的不必要流程，又尽力避免了各类浪费，从而最 大限度地提高了生产效率。者：聂德怀宋国防齐二石随着经济、社会和科学技术的飞速发展，工业生产领域的外部环境发生了深刻的变化。市场需求越来越多样 化和个性化，产品的生命周期不断缩短，多品种、小批量生产成为加工装配工业的发展方向。传统的生产管 理方式越来越不适应现代生产的要求，促使世界各国积极探索新的管理方式。MRPII(manufacturing resource Planning，制造资源计划)和TPS(toyotaProduction system ，丰田生产方式)就是

11、这种探索取得的具有代表 性的两个成就。两者都能大大减少在制品、半成品的积压，降低库存资金占用，加速资金周转，减少交货延 期，降低制造成本，提高企业经济效益，因而引起了世界各国的重视。本文试图对 MRPII和 TPS进行系统的 比较，为我国企业推行 MRPII和 TPS提供借鉴。1. MRPII与 TPS的相同点MRPII是美国企业自如年代开始，在国内外激烈的市场竞争压力下，借助日益发展的计算机技术，在探索生 产与库存管理规律的实践中，开发出的一套具有代表性的完整的计算机辅助企业管理技术与方法。TPS是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文

12、化内涵的管理模式。虽然 MRPII与 TPS产生的文化背景不同，但是两者的基本思想和技术基础是相同的。(1) MRPII与 TPS的基本思想都是按需准时生产。MRPII和 TPS的基本思想都是“在需要的时间，把所需的物品，按规定的数量，完好无损地送到规定的地点”，两者均不赞成提前生产与过量生产，因而有效地避免 了库存积压和流动资金的固化。(2)MRPII与 TPS的技术基础都是工业工程。MRPII产生于美国，TPS出现在日本。不是偶然的，因为 MRPII 和 TPS的技术基础都是工程工程，而美国和日本都是工业工程应用广泛并取得显著成效的国家。工业工程这门管理技术，在美国应用的历史最为悠久。泰勒

13、(W. Taylor)开创的时间研究和吉尔布雷斯夫妇(Frank andLillian Gilbreth)开创的动作研究使美国工作研究的技术得以建立并不断完善。美国企业在20世纪初期就采用工作研究来改进工作方法，用改进的方法来制定企业标准工时和训练工人，并将标准工时和标准方法用 于工厂的监督与管理。早在 1920年，美国东西两岸各地的工厂都有工业工程帅在辛勤地工作。总之，工业 工程在美国企业的广泛应用，使得美国企业的基础管理工作非常扎实，基础数据非常完备，为MRPII的产生与应用准备了良好的基础条件。战后的日本由于恢复经济的需要，自50年代开始从美国引进了质量管理、工作研究、物流与设施系统设计

14、等工业工程技术。因为当时日本企业的基础管理水平很低，所以日本企业都 强调通过改善与连续改善来提高企业的管理水平。TPS正是丰田汽车公司灵活运用工作研究、平面布置、物流与搬运分析、生产计划与控制、价值工程、质量管理等工业工程技术开创的具有改善特征的生产方式。2. MRPII与 TPS的不同点MRPII与 TPS都强调按需准时生产，因此，两者的精神实质一致。但是，两者在控制方式、运行机制、对基 础数据的要求以及适用范围等方面有很大的差异。(1)控制方式不同 MRPII 利用日益发展的信息技术对生产过程采取集中的推动式控制方式，即基于产品订货和需求预测制订主 生产计划，然后根据物料单(BOM洲提前期

15、制订每种零部件的投入产出计划，在详尽的能力平衡之后，按计 划发出生产与订货指令，对生产的全过程进行全面的、 完全集中的控制。各车间和各工序按计划制造零部件， 将实际情况反馈到计划部门并将加工完的零部件送到后续车间和工序，而不管后续车间和工序当时是否需 要，因而 MRPII采用的是推动式控制方式。MRPII作为一个生产计划与控制系统， 不可能把未来的情况考虑得百元一漏，很多意想不到的情况会在计划的执行过程出现，迫使管理人员要么修改计划，要么采取纠正措 施，确保计划完成。而且零部件和产品的提前期也难以做到十分精确，对其取整本身就有误差，因此，MRPII难以真正做到准时生产。TPS严格根据订货与预测

16、组织生产，通过看板在工序间传递物料需求信息，并利用看板的权威性将生产控制 权下放到各工序。因此，这种控制方式是分散的。TPS从产品装配出发，每道工序和每个车间都按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面的工序和车间完全按这些指令进行生产，因而TPS的控制方式是拉动式的(见图 l, b)。TPS可以真正实现按需准时生产，因为 TPS的每道工序都是按其后继工 序的要求，在适当的时候，按需要的品种和数量生产，因而不会出现生产不需要的零部件的情况。(2) 运行机制不同MRPII与 TPS最根本的区别是前者将生产系统的现行参数值(如提前期、批量、废品率、换模时间、能力需求量、等待与搬运

17、时间等)均看作是给定的，并以此作为计划与组织未来生产的依据。而TPS则是通过对生产线的改造，能力的重新调配，积极地去改善这些参数，以期获得更好的生产性能。因此，MRPII的管理模式是封闭的，实施之后，只能“跳跃式”地对生产力提高一次；TPS以改善为基础，一回合的改善会触发另一回合，因而对生产力的提高是持续的。(3) 对基础数据的要求不同 MRPII的有效运行离不开准确的基础数据，如物料单、工艺文件、材料定额、库存记录、设备及能力信息、顾客及供应商信息等。因此，实施MRPII的前提是企业的基础管理工作要非常扎实，基础数据非常完备。TPS强调在实施过程中发挥人的主观能动性，不断提高企业的管理水平，

18、其导入并 不必需完善的基础数据。(4) 适用范围不同TPS对产品类型变化缺乏足够的反应能力，适用于品种不太多、变化不太快的流水线生产系统：MRPII的适用范围比 TPS宽广得多，除了流水线生产系统外，还适用于流程工业，甚至对单件生产也适用。MRPII信息处理速度快，因而品种越多，越能显示其优势。3.MRPII与 TPS对我国的借鉴意义MRPII西方管理技术的精华，TPS则是日本在应用工业工程技术的基础上创造的具有东方特色的生产控制方 式。两者在降低企业库存，加速资金流动、减少交货延期等方面都有非凡的效果。目前我国企业的生产存储 管理与控制状况十分落后，盲目地采购原材料，无计划投入物料，片面追求

19、高产值，产销不同步等使我国企 业的原材料库存、在制品库存和产成品库存居高不下。 据估计，1996年我国工业企业库存价值高达 4 万亿元, 占当年工业总产值的 41%。因此，我国企业很有必要从 MRPII和 TPS中汲取营养，降低企业库存，盘活企业 资金。当前我国大多数企业的基础管理工作差，信息集成度低，设备陈旧，生产能力配置很不平衡，加上供 应市场很不完善，因而很难全面采用MRPII和TPS但是这并不排斥我们向 MRPII和 TPS寻求借鉴。概括起来，MRPII和 TPS对我国企业的借鉴意义主要有以下三点： 借鉴 MRPII和 TPS的基本思想，树立按需准时生产的观念。MRPII和 TPS的基

20、本思想都是在必要的时刻生产必要数量的必要产品，两者都不赞成提前生产与过量生产，因而有效地避免了库存积压，加速了资金的 流动。而我国的大多数企业没有按需准时生产的观念，总是鼓励甚至奖励工人多生产、早生产，因而经常生 产出许多目前并不需要的零件与产品， 造成了库存的积压和流动资金的紧张，降低了资金的使用效率。因此,我国企业应向 MRPII和 TPS寻求借鉴，树立按需准时生产的观念，根据产品的需求准时生产，避免库存的积 压。(2)推行与应用工业工程，加强企业的基础管理。如前所述，MRPII和 TPS的技术基础都是工程工程，两者都是以应用工业工程技术，提高企业的基础管理水平为前提的。目前我国大多数企业的基础管理水平很差，主 要表现在4个方面：第一，现场基础管理水平低，如平面布置不合理，工位器具摆放不科学等；第二，工作 标准的管理水平低，如定额不合理，期量标准制定不科学，考核标准不切