YT集团对子公司薪酬总额控制模式设计

1、第一章 绪论1.1 研究背景随着我国国有企业的改革进一步深化，大型国有集体型企业的管理成为国有企业进一步改革的一个问题。在国有企业通过上市等方式逐步完善国有集团公司的上层治理结构之后，对于集团公司来说，如何能够有效的对子公司或二级单位进行激励控制成为下一步改革的难题。集团对子公司或二级单位的激励控制机制中包括：人事控制、股权控制、财务控制和审计控制。由于大部分集团公司都采用了集中采购、集中销售、投资集中管理等财务控制手段，同时，集团公司也逐步将子公司或二级单位的人事权下放，这样对集团公司来说就形成了一个困境：如何能够将子公司或二级单位的薪酬控制在合理的范围之内?如果能够构建一个合理的薪酬总额预

2、算控制机制，那么一方面集团可以全面的控制子公司的成本支出，另一方面也可以激励子公司的高层管理人员充分发挥人员的积极性，实现减员增效。YT集团有限公司作为中国首批57家试点企业集团之一，是一家在国内外许多地方设有工厂、子公司和代表处，具有年产大马力轮式拖拉机5000-6000台，履带式拖拉机25000台，中小马力轮式拖拉机15-20万台，柴油发动机10万台，联合收割机4000台，压路机4000台，工业推土机2000台生产能力的，以机械制造为主的大型综合性企业集团。20世纪90年代中国拖拉机研究与实验检测中心的成功并入，极大地提高了YT的产品研发实力。多年来，YT在新产品开发、投资、生产、营销等方

3、面不断保持与德、日本、英国等国家的国际知名企业的合作。源自瑞士、德国、美国、英国、意大利等世界发达国家的先进设备、流水生产线，能够出色的完成铸造、锻造、冲压、机械加工、热处理等工艺过程。在全球的许多国家都可以看到YT的产品。凭借150万台拖拉机的生产经验以及由此奠定出独具特色的工艺水平和技术实力，YT集团有限公司几经成为卓越的农业机械制造专家，并在这一领域享有极高的声誉。追随时代和科技的发展步伐，以品质卓越的产品满足社会的需求，是YT集团有限公司多年来的信念和追求。YT从机制、体制入手，积极建立现代企业制度。通过采用合资经营、股份制改造、租赁承包和放开经营等方式，积极探索资本经营努力向着跨行业

4、、跨地区、跨所有制和跨国经营的现代化企业集团迈进，逐步建立起适应市场经济体制的企业经营机制。在新世纪的曙光照耀大地之际，YT制定了新的企业发展规划，YT人又一次踏上了创业的征程。YT集团下属子公司或二级单位共15个，分别为：冲压厂、油泵厂、运输公司、工装制造、叉车厂、动能公司、通配厂、设备修造厂、通信分公司、柴油机公司、建管公司、模具公司、二铁厂、通铸厂。这些子公司和二级单位所处的行业以机械加工为主，还涉及了通讯行业、运输行业以及能源动力方面。目前，集团公司对子公司和二级单位的控制主要有四个方面的构成：采购控制、销售控制、财务控制和人事控制。采购控制采取了集团公司成立了统一的采购中心，负责整个

5、集团的主要物资的统一采购，而对于金额数量较小和低值易耗的采购权则交付给各个子公司和二级单位。通过这种采购方式，强化了内部的物流优化，集团公司有效控制了原材料成本。销售控制采取了分散的方式，将销售权下放到各个子公司或二级单位，包括将产品的定价权、销售人员人事权、售后服务等权力逐渐下放，目前已经形成了由集团公司负责整个集团的整体营销策划，通过整合各个子公司和二级单位的销售网络，构建了整个集团的销售网点，由于集团公司通过营销部和财务公司对整个集团的销售合同和销售回款进行统一管理，基本上保证了对市场的有效控制。财务控制是通过成立财务公司的方式，统一管理的各个子公司的银行帐号和合同专用帐号，形成了集团内

6、部资金集中管理，有效的在各个子公司之间进行资金的协调，降低了整个集团之间的财务费用，提高了资金的运作效率。人事控制分为对高层管理人员的控制和对子公司一般员工的人事控制。对子公司或二级单位的高层管理人员的任免、考核以及薪酬的发放均由集体公司统一管理。而对于子公司的一般员工的聘用、考核、调任、薪酬则由各个子公司或二级单位自行决定，集体公司只对一般员工的薪酬总额进行控制。由以上控制机制中可以看出，集团公司通过集中采购和薪酬总额控制来对子公司成本中的变动成本进行控制，通过销售网络的建设完成了对销售的有效控制，而通过财务公司的方式对整个子公司和二级单位的现金流进行了有效控制，通过对子公司或二级单位的高层

7、管理人员的任免考核有效激励其朝着集团效益最大化的方向努力。但是，由于国有企业长期存在的本位主义，每一个子公司和二级单位的高层管理人员都愿意为其所在公司或二级单位争取最大的薪酬总额，以换取其下属对其的支持，宁可压低自己的年薪也不愿意完全贯彻集团公司所下达的减员增效和较低人工成本的政策，每年集团的人力资源部与子公司或二级单位的高级管理人员之间针对各个子公司的薪酬总额进行激烈的讨价还价。所以，人力资源部长期以来一致在致力于寻找一个薪酬总额的确定方法，该方案能够使子公司或二级单位高级管理人员真正从企业的全员效率的角度出发完善内部管理，同时又能满足各个子公司或二级单位之间的公平感。在这样一个现实的企业研

8、究背景下，本文从整个集团的利益出发，寻找制定子公司或二级单位薪酬总额的方法，使之能够解决集团对子公司或二级单位人工成本有效控制的基础上，又能保证各个子公司或二级单位之间的横向公平感。1.2研究目的与问题本文以国有大型集团公司YT股份有限（集团）公司（以下简称“YT集团”）为背景，利用相关财务管理理论和人力资源管理理论为指导，全面设计了集团公司对子公司薪酬总额的预算控制机制。 薪酬控制机制设计的成功与否关键在于能否在两个方面起到作用：其一，薪酬总额的控制机制能否使子公司或二级单位的人工成本控制在合理的范围之内；其二，各个子公司和二级单位之间是否能够形成一定的公平感，并能形成有效的激励效应。基于以

9、上两个目标，本文对现有的薪酬总量控制与增长机制的分析，对各个子公司和二级单位对现有薪酬总额的确定方法的意见进行了全面的调研，重点着眼于解决YT集团现有薪酬计划中的问题，立足现状、着眼未来，对YT集团十几个二级单位的薪酬计划制定科学、规范的流程，目标在于制定一个科学合理的二级单位薪酬计划体系。根据对YT集团现行二级单位薪酬计划中绩效工资的基数考核指标、考核指标的目标确定方法、挂钩系数以及薪酬计划的事后调控等方面的问题进行了分析，认为YT集团薪酬计划中存在以下问题：（1） 绩效工资的基础应该摆脱传统工资体系的影响，要在绩效工资基数的设计上体现与二级单位经营业绩的显著正相关性。（2） 采用单一的目标

10、利润作为绩效工资的调整系数制定依据不能够充分的反映企业的盈利水平，应该结合其他方面的指标，比如：反映资产盈利能力资产收益率指标，反映员工贡献的人均利润等指标。（3） 如何将利润指标针对不同类型的子公司进行合理地使用。（4） 考核指标中没有涉及对企业长期盈利能力进行评价的指标，设计怎样的指标能够有效降低二级单位经营过程中短期行为的负面影响，最终达到消除经营短期行为的目的。（5） 如何将二级单位在资产规模等基本生产因素的差异对利润等指标的影响因素考虑进来，以促进各个子公司的集约化经营。（6） 如何将目标管理与扭亏转盈的路径相结合制定薪酬计划。（7） 应当如何将目标的确定变得科学化、定量化，以此来减

11、少事前和事后集团与子公司之间的讨价还价成本。（8） 如何改进经济效益综合指数的计算方法，以减少基数大小不同的对薪酬计划影响。（9） 集团对子公司的激励强度不够，应通过调整挂钩系数加强激励强度。（10） 要通过调整与其它成数项，以保证激励的稳定性（主要是指薪酬计划受外界不确定性的影响小一些）。 （11） YT集团目前没有一个明确的关于事后调整薪酬的条件设置。（12） YT集团也没有一个对薪酬计划进行调整的规范程序以及责任与权利 的分配规范。对以上问题的进一步分析，将问题进行归总，发现，以上问题（1）、问题（6）、问题（7）、问题（8）、问题（9）都是由于一个没有解决好，那就是绩效工资如何与企业的

12、效益相挂钩问题。但是要解决好这个问题就必须解决好问题（2）、问题（3）、问题（4）、问题（5）和问题（10）,但仔细分析这几个问题，都是围绕着如何寻找一个合理的评价YT集团十几个子公司的经营状况，或者说是在寻找一个科学反映YT集团各个子公司扭亏转盈的路径。在解决好这个问题的基础上，我们才能对薪酬计划的调整问题进行合理的规范。所以，在对新的薪酬总额确定方法的设计中，本文立足于解决好以下两个方面的问题：第一、 如何寻找一个能够综合考虑多方面因素（下岗分流、不良资产剥离）对子公司或二级单位员工贡献的财务指标？第二、 如何根据各个单位的经营状况，对各个单位进行分类，并根据不同的盈利状况来确定一个薪酬总

13、额？1.3 研究思路本文首先根据YT集团的现实背景提出了如何确定一个公平合理的子公司薪酬总额的控制模式，在对YT集团现有薪酬控制模式和当前理论分析的前提下，提出了YT集团对子公司的薪酬控制模式的设计按照以下六个步骤。二级单位人均工资水平与财务指标的非相关性（即：历史工资水平存在一定的不合理性）导致了新的薪酬计划无法采用原先的工资水平，这样就需要重新计算一个理论上应该是公平的薪酬水平作为下一年度制定薪酬计划的参照坐标。如何制定出相对合理、科学的薪酬计划，本文认为，对于YT集团，其固有的薪酬体系存在着一定的问题，需要进一步改进。正如以上分析，我们必须找出相对合理的二级单位业绩评价方法，并据此对其进

14、行归类，然后按照类别分别设计相应的薪酬制定办法。对于薪酬计划制定的思路阐述如下：第一步：2004年二级单位分类。本着分类管理的原则，为YT各二级单位设计了扭亏转盈的路径。将所有的企业分为五类，处在每一类的企业显然应该获得不同的薪酬。第二步：计算2004年二级单位理论薪酬数额。即根据实际已经发生的经营情况、人工成本，计算理论上每一个二级单位应该获得的薪酬水平，以力求使得薪酬与企业绩效有尽可能强的相关性，鼓励企业获得更好的绩效。第三步：选择并计算2004年二级单位关键绩效指标。从二级单位薪酬角度来选择关键绩效指标，本文认为一定要具有综合性与可测度性。在所有的企业绩效相关指标当中，必须反映企业的综合

15、赢利能力、内部管理水平、资产利用效率，而对应这三种能力的综合指标分别为：人均利润、人均毛利、人均销售额、人均工业增加值、资产利润率。其中除人均毛利之外，这几个指标与员工薪酬的相关性在本报告的后半部分也得到了验证。当然这几个指标毕竟都应该说是属于赢利性财务指标。本方案的研究对象是如何给二级单位员工制定薪酬。因此，应该从员工能够在一定程度上把握的利润性指标、成本指标来考核，至于更为长期性的发展能力指标，需要另外一套的经营者薪酬体系来保证其对于短期利益与长期能力的平衡。第四步：确定关键绩效指标与理论薪酬的对应关系。根据第三步与第二步的结果，通过相关性分析，进一步确定薪酬数额水平与企业绩效指标的相关关

16、系。亦即要确定在每一个利润水平下，都应该对应一个怎样的薪酬水平。第五步：计算2005年各二级单位的关键绩效指标。根据2005年业务预测数据，计算相应的绩效指标。第六步：制定各个二级单位的薪酬计划。由第四步计算出来的对应关系，根据计算出来的各个二级单位2005年的关键绩效指标，最终确定薪酬计划。并就特殊情况进行一定的调整。第二章文献评论2.1集团对子公司的控制理论211股权控制模式股权模式是指母公司通过投资入股子公司成为子公司的股东，并且掌握控股权，母子公司之间是投资者与被投资者的关系，这是最为普遍的一种模式。在这种模式下，母公司通过取得董事会的人数优势或股东会的表决优势继而取得控制权，对于公司

17、重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起到控制作用。母公司的收益来自于公司盈利的分红。其主要优点有：（1）子公司之间的资产明确产权明确。（2）母公司的退出或融资机制非常有效。子公司发展得好，母公司可以通过上市重组等方式使子公司增设股东增加资本，推动子公司发展；子公司发展不好，母公司也可以通过资本市场将子公司出售，以减少损失。（3）母公司是子公司的资本所有者，而产品经营权完全下放在子公司。这使得母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，有利于企业集团的长远发展，减少管理成本和母子公司之间矛盾。（4）子公司是有限责任公司或股份公司，母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限，这有效

18、地控制了母公司的投资风险。（5）子公司的股东多元化使得母公司可以选择一些与子公司业务发展方向有关的企业共同投资入股子公司，加强对子公司的支持和帮助。这种模式的缺点主要是：（1）母公司通过董事会对子公司的经营活动实现间接控制，控制距离过长、控制反馈不顺、控制力相对较弱。特别在我国国有企业集团中董事会的作用往往不能有效发挥，造成子公司失控。（2）子公司作为完全独立的法人实体，具有独立的财权、人事权、经营权。母子公司之间信息不对称，难以实施及时有效的控制。（3）子公司的经理层具有相当大的控制权，容易造成事实上的“内部人控制”。剩余控制权与剩余索取权与资本所有权不统一，结果造成资本的浪费，甚至出现集体

19、合谋寻租的行为。（4）资本关系的母子纽带关系容易导致子公司的经营活动和产品发展得不到母公司的足够支持，导致错过发展机会。（5）母子公司的目标不一致。子公司的各股东之间、子公司与子公司之间、子公司管理层与母公司的组织目标不一致不利于发挥集团优势。有效运用股权控制模式必须注意以下几个问题：（1）必须加强子公司董事会的作用，母公司可以通过设立常设董事会或执行董事实现董事会与子公司总经理合理的权力分配。(2)母公司应通过派人进驻子公司经常听取汇报和书面报告等形式增加信息来源，并建立快速的反应机制及时解决相应的问题。212 行政控制模式行政模式是指母子公司通过全资子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的

20、绝对控制权，对子公司实施直接控制，直接任命子公司的管理层，直接控制和管理相关职能部门，子公司的产品和经营方向决策收益分配权全部归属于母公司13。这种模式是我国国有企业普遍采用的模式。不少文章对此大多加以批评，但是事实上，在很多紧密型运转的母子公司中 这种模式在我国是十分有效率的。 行政控制模式的主要优点有：(1)控制距离短，行政控制模式使母公司的经营决策在子公司能够得到最迅速有效的实施。(2)信息反馈及时、完全。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系使得母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制。(3)管理层次少，管理力度增大。直接管理减少了管理层次确保组织秩序易

21、于发挥企业的集团效应。(4)子公司的经营活动比较容易得到母公司的支持，母公司能够最有效地协调各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，对发挥母子公司的整体经营能力和形成子公司之间的良好协作有良好的基础性支撑作用。 行政控制模式的主要缺点有：(1)母子公司资产和经营一体化导致母子公司的产权关系不够明确，母公司的经营风险增大，子公司的成败会对母公司产生直接影响。(2)政策制订与实施的集权化导致子公司的权力削弱，子公司积极性与能动性受到限制，集权和分权关系敏感，一旦处理不当会削弱整个组织的协调一致。(3)由于子公司往往只重视眼前利益。本位主义严重，短期行为过多，甚至采取破坏性经营策略，对其长期发展

22、和预期目标缺乏动力，对于集团整体长期的战略目标实现不利。(4)由于管理部门设置重叠，管理线路过多，导致母子公司职能部门执行效率低下，管理成本过分增加，降低集团运营效率。 运用行政模式应处理好母子公司集权和分权的关系，母公司应着重于宏观决策和战略管理研究，制订集团的总目标、总方针、总政策，将业务运营权下放到子公司或业务单元，同时要完善对子公司经营管理层的激励机制，调动他们的积极性和能动性，使母子公司保持总体目标和长远目标的一致。213参与控制模式参与模式是近年来出现的行之有效的母子公司管理模式。在这种模式下，母公司投资控股子公司，子公司的管理人员以自然人身份投资参股子公司，成为子公司的股权所有者

23、，管理层人员进入股东会以及董事会等决策性机构，与母子公司的管理层人员在经营决策以及经营总目标制订等方面进行共同研究和决策。 参与模式的主要优点主要体现在，既明晰了母公司与子公司的资产关系又有利于调动子公司管理层人员的积极性：(1)经营管理层参股成为资产的所有者，母子公司管理层人员的目标一致，通过股份分红取得相应的利益回报，使子公司管理层人员有强大的动力完全投入到公司经营管理中去。(2)母子公司的资产关系明晰，母公司的风险限在对子公司的投资额以内，并可以通过收购出售奖励子公司管理层人员股份等方式调节股份比例，使母公司通过资本市场调节手段达到与子公司管理层人员的人力资本相结合的目标。(3)子公司管

24、理层人员同时也是本公司的出资股东，公司的盈亏与他们切身利益相关，有效地避免了“内部人控制”的现象。(4)由于经营管理层参股促使他们专注于公司的长远目标和发展潜力的积累，并非短期利益，这对子公司和集团的长期发展具有重要的意义。 参与模式的主要缺点体现在：(1)经营管理层的能力和素质对子公司具有很大的影响。(2)由于子公司管理层人员的切身利益与他们所在的子公司的业绩密切相关，导致子公司管理人员缺乏足够的整体意识，不关心集团整体利益，集团的协调不利会加剧子公司之间的矛盾甚至产生恶性的内部竞争，不利于集团优势的发挥。 运用这种模式时，应当特别注意运用集团的整体职能促使和协调子公司管理人员与母公司的总体

25、目标一致，防止子公司各自为政，对母公司整体利益漠不关心，同时应当注意协调子公司之间的关系，使子公司能够互相协作加大交流力度，共享信息，共享资源，共同关心集团的整体发展。214平台控制模式在这种模式下，母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大子公司，成为母公司的“作业平台”。子公司完全按照母公司的总体安排，为母公司完成特定的工作，如生产、销售、加工维修等，是母公司为了特定目的而设置的“平台型”业务单元。这种模式特别适合于建立跨地域的销售网络子公司，完全按照母公司统筹安排，销售母公司的产品。市场策划、产品决策、经营方针全部由母公司决定，由母公司下属的各个产品事业部负责实施。 平台控

26、制模式的优点主要有：(1)由于投资较小，管理成本较低，母公司可以迅速简便地在各地区设立子公司，扩大市场覆盖面。(2)子公司提供的“平台”为母公司各产品事业部提供了直接面向市场的销售窗口，在集团战略框架内协调一致，减少销售的中间环节，降低营销成本。(3)由于受母公司直接控制和管理，使母公司的产品事业都能够最直接地进入子公司所在地市场， 同时子公司也可以最直接地将本地市场的信息反馈给母公司，这样的组织结构和管理模式对于在中国这样大范围内跨地域的市场而言特别具有现实意义。 平台控制模式的缺点主要是，由于产品决策利润中心都在母公司及其产品事业部，造成子公司的能动性不足，严重的可能会导致子公司被动应付，

27、缺乏应有的积极性，不利于发挥子公司积极性和能动性。 在运用这种模式时，母公司应着重于设计有效的激励机制，调动子公司的积极性，使子公司管理层人员的收益与产品销售挂起钩来。同时，要加强母公司产品事业部与子公司之间的协调工作，防患于未然，避免发生矛盾与冲突。22人工成本控制理论 实现企业价值最大化的目标，在人工成本管理方面就是要处理好人力资本投入在有利于企业长远发展与目前人工成本费用居高不下的两难境地。就是要在保障员工的合法权利，确保经济效益和产品竞争力的前提下，寻求最佳的人工成本投入。 对企业人工成本实施管理，决不是要降低员工的工资收入和福利待遇，相反是为了改善职工工资和福利待遇。所以人工成本管理

28、目标是要降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力；降低人工成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；降低人工成本在劳动分配率中的比重，增强人力资源的开发能力。 说到底就是要提高人工成本的投入产出比，提高人工成本的投入效益。企业进行人工成本管理的方法主要是指标法。将人工成本与经济效益联系起来从总量与增量方面加以控制与管理。最常用的控制方法之一是比率控制方法，比率控制是从分配水平的角度控制人工成本，通过将人工成本与经济效益联系起来，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业之间的利益关系，保持企业的持续稳定发展。人工成本的比率控制，以劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比

29、率指标为参照，可以通过制定企业标准比率，并结合行业平均值，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，对制造业来说，应是越低越好。 (1)人工成本占总成本的比重。反映活劳动对物化劳动的吸附程度，用于衡量企业成本构成状况和确定人工费用定额。对这一比重进行纵向比较，可以反映企业在用工、分配和产品结构、技术构成上的变化。而由于不同行业该指标差异较大，因此除非相对同类企业而言，否则横向比较的意义不大。 (2)人工费用比率，又称为人事费用比率，是指企业人工费占企业销售额的比重。其倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少销售收入，也是反映人工成本效益的相对指标

30、。对其进行纵向比较，可以反映企业人工成本绝对水平的变化；横向比较，可以反映企业在劳动力市场上具有的竞争力。也可以进行国际比较，供外商判断一国一地的投资价值。 (3)劳动分配率是指企业增加值中人工成本所占比重，劳动分配率的倒数就是单位人工成本所创增加值。劳动分配率是最能反映入工成本投入产出效益的相对指标。劳动分配率越低，一般来洗，企业的赢利能力就越高。无论纵向还是横向，它都具有普遍的可比性。2.3激励理论 薪酬总额无论是对子公司高级管理人员还是对子公司的员工都具有非常强的激励因素。众多的经济学、管理学理论对它的发展产生影响，为它提供理论支持。231经济学依据 企业从事生产经营活动首先要投入一定的

31、人财物力， 即垫支一笔成本，才能生产出产品和服务。企业通过交换实现的产品和服务价值，首先必须能补偿其垫支的成本，否则就不能进行简单再生产。只有当企业通过交换实现的产品和服务价值等于或大于所垫支成本时，企业才有存在的价值。对员工绩效考评的意义也正在于此。企业要不断发展壮大，就必须千方百计扩大收入和降低成本。收入越高，成本越低，利润就越大，企业发展的基础就越牢固。用最小的成本去获取最大的收入，即利润最大化是企业从事生产经营活动的根本目的。可见，衡量对员工的投入产出，成本效益，遵循的正是追求利益(效应)最大化、代价(成本)最小化法的经济学基本法则。 自美籍学者梅奥等人奠定了行为科学的基础以后，西方从

32、事这方面研究的理论大量出现，行为科学理论对人性的认识和人的重要性的认识比古典管理理论要深刻得多，开始把“人”作为管理活动的核心，出现了一批有关人的需要和动机的激励理论。所谓激励，在行为科学中主要是指激发人的动机，以促进个体有效完成目标的心理过程。传统的激励理论在激发员工的动机、调动员工的积极性，从而达到组织所期望的工作绩效上做了很多有益的探索，并在管理实践过程中广泛的运用和不同程度的验证。这些理论的出发点和基石都是认为人是理性的动物，以自我利益为动机，具有“趋利避害”的特征，虽然对人性的假设的出发点有不同的看法，但都认为员工存在可被激励的因素。只要根据员工的激励因素来给予激励，就能产生管理者期

33、望的效果。因此根据激励理论的思想，有必要对员工的工作绩效进行合理的考评，以进一步发挥激励的作用。 劳力绩效，绩效奖励，奖励个人之间的关系越是密切，员工受到的激励就越大，付出的努力就越多。通过将薪酬与绩效挂钩来强化个人绩效组织奖励之间的关系。通过不断强化，引导员工与组织目标保持一致。另一方面，员工的晋升、年终的评先和效益性收入分配以员工的综合评议结果为依据，进一步强化绩效与奖励的关系，并满足员工实现个人目标的需求。因此根据期望理论，有必要进行员工绩效与薪酬的挂钩，以强化考评效果。232需要层次理论 需要层次理论把人的需要按其重要性和发生的先后顺序排成五个层次：生理需求、安全需求、情感和归属需求、

34、尊重需求和自我实现的需求。根据亚伯拉罕·马斯洛的阐述：生理需求，包括人体生理上的主要需求即衣、食、住、行等生存的基本条件，在产生其他需求之前，这一需求必须首先得到满足；马斯洛需求层次二是安全需求，员工需要一个安全的工作场所安全装备、无威胁的工作环境等；马斯洛需求层次三即感情和归属需要。一旦个人的基本需求得到满足，这种需求便接踵而来包括友谊、爱情、归属感等各方面的需求；沿着马斯洛需求层次继续前进，即到了尊重需求，包括自尊和被别人尊重；需求的最高层次是自我实现实现我们的梦想，发挥才能和潜力，“人都有希望越变越完美欲望，都有实现他所能实现一切的欲望。” 马斯洛的需要层次理论清楚地揭示了己被

35、满足的需要不再具有激励作用；在一般情况下，员工的行为不光受经济利益驱动，同时受到自我成就的影响。因此我们在建立绩效考评体系时要予以考虑。根据公平理论，员工往往会将个人贡献同他人作比较。若相等或更高，则认为自己的贡献、能力得到合理的确认而感到满意，因而心情舒畅、激励他们努力工作以更大程度的实现自己的价值；若自己的贡献没有得到确认，会情绪低落、影响他们的工作热情。 员工绩效考评的初始动因来源于人们对经济利益的关心，是人们在经济活动中的必然要求：众多管理理论的发展丰富了绩效考评的内容，尤其是需要层次理论、战略管理理论的产生，大大拓展了人们开展绩效考评工作的视野，使评价方法更为科学。可见，以上诸多理论

36、共同构成现代员工绩效考评的理论基础。第三章 研究方法与设计3.1 研究对象选择YT集团绩效考核和薪酬体系作为研究对象，一是该企业近几年发展迅速，在高速发展过程中许多传统的管理理念需要重新审视。二是人力资源优化工作正在向纵深推进，绩效考核是该公司人力资源优化最有力的武器之一。三是近几年的绩效考核工作不尽人意，需要进一步改进完善，需要出新的思路，具有普遍意义。3.2 研究的方法与设计本研究报告的内容是一个既有丰富的理论，又有大量实际操作意义的管理问题。本研究的方法上搜集了YT集团发展的历史资料及绩效考核方面的相关资料。具体收集的方法与程序为：3.2.1 文献和资料查阅为了加深对课题的研究和深化，最

37、基本的研究方法和手段是查阅与课题研究有关的理论和资料。这些理论文献和资料主要有三类：与课题有关的统计资料、年鉴、文件等；有关绩效考核的理论、以往的调查结果、研究方法等；YT集团公司的发展历史、现实概况等。获取这些理论文献和资料的主要渠道是通过去图书馆、书店、相关网站收集与研究课题相关的文献，了解与课题有关的研究成果。通过阅览绩效考核相关专著和文章，了解国内外其他学者和著名管理大师对此问题的研究角度、原创思维，以及他们研究的层次和高度。通过查阅YT集团公司的档案资料，补充一些有助于本课题研究的相关信息和统计数据。由此确定本课题的研究起点，并对所获知识进行重组和内化。理论、历史的调查结果、研究方法

38、等，尽量保证研究的真实性和全面性。3.2.2 实地调查尽管有些事物可以通过问卷或在实验室进行研究，但有些不行。在实地的直接观察中，可以让我们看到不能预期或测量的微妙之处或其他事件。对公司及其下属企业的绩效考核进行实地调查，可以直接地观察到绩效考核不同的侧面，以及不同层次的员工对绩效考核的行为和态度，为进一步预测研究和规范性研究提供事实依据。3.2.3 访谈讨论访谈是收集调查资料的一种替代方法。通过个别访谈和讨论把对YT集团公司绩效考核的社会调查具体化；有目的地收集管理人员和被考核者对YT集团公司现行的绩效考核体系的做法及效果给于评价，听取了他们在日常工作中碰到的实质性问题，并就研究意图进行了可

39、行性分析。3.2.4 归纳整理将收集的数据资料进行分类、整理，形成有针对性的报表，以这些收集和分析的数据、资料为基础，展开研究工作，以理论文献、实际数据和资料作为观点和论点的立足之本，力求有证有据 。3.3 研究工具本课题的研究是统计学方法在绩效考核调查中的具体运用。依据的YT集团公司组织机构图、绩效考核流程图表、与绩效考核相关的员工岗位职责表及阶段工作表，利用图表分析法和访谈法，对绩效考核情况进行分析，资料真实、详实，可作为辅证结论的研究工具。第四章 YT集团现有薪酬总额控制机制分析 为了制定一个科学的二级单位薪酬总额控制机制，我们必须对YT集团公司现在实行的薪酬发放制度、实施效果以及存在的

40、问题进行全面的了解，并对实施过程中出现的突出问题进行分析。本章包括三个方面的内容：首先，对YT集团公司现行的薪酬总额控制机制进行描述；其次，对现行薪酬总额控制机制的执行结果与出现的突出矛盾加以分析；最后，对现行薪酬总额控制机制中出现的问题进行归纳总结，定位本文所要解决的问题。4.1YT集团公司现行薪酬总额控制机制的描述 根据YT集团公司YT人事2004)91号文件，YT集团公司的薪酬总额控制机制主要是针对各个子公司、模拟子公司、分公司、专业厂等成本中心或利润中心、科研单位等费用单位。 由此我们可以看出，YT集团公司的薪酬总额控制机制所面对的对象是不同的，存在利润中心、费用中心和成本中心，也存在

41、亏损的企业和盈利的单位，那么就决定了要采用多种模式来制定薪酬总额控制机制。 YT集团公司对所有二级单位的薪酬总额控制机制是在遵循以下两个基本原则的前提下进行设计的： (1)坚持“两个低于”和效益、效率决定分配的原则； (2)坚持总量控制、分级管理、分类管理的原则。 “两个低于”的原则是容易理解的，但关键是用怎样的指标来体现效益和效率，这种效益和效率是短期的还是企业长期的?这个问题是能够很好的解决决定薪酬总额控制机制成功与否的关键。4.1.1 2004年工资调控与增长机制 虽然在YT集团公司YT人事200391号文件中，按照二级单位的盈利亏损状况将所有的子公司、模拟子公司、分公司、专业厂划分为盈

42、利二级单位与亏损二级单位，但仔细分析可以发现这两类的计算方法是基本一致的。二级单位每年从集团公司得到的工资总额包括两个部分：绩效工资挂钩基数和由经济效益决定的新增工资(包括追加与倒扣)。用公式表示如下： 单位应提工资=绩效挂钩工资基数+新增工资 本年度绩效工资挂钩基数由下面的公式得到： 本年绩效工资挂钩基数=上年挂钩工资基数±成建制划入、划出人员工资原本记入这一部分的政策性安置人员工资与人才基金到2004年已经单列。 在工资总额调控与增长机制的实际运行上，YT集团公司实行的是“按月预拨，月、季滚动考核，年终累计结算的办法，挂钩工资总额应服从于本单位和集团公司现金流量的支付能力，若当期

43、现金流量不足以支付工资时，可延期支付挂钩应得工资”的办法。 针对科研单位实行的是“工资总额包干，新增工资与科研项目的市场效果挂钩”的工资考核分配方法。 针对费用部门的工资总额调控与增长机制的指导原则是“费用包干、主年递减、差额自补、服务考核”。也就是说，职能部门的编制内人员承包挂钩工资基数由集团公司确定，与集团公司总体经济效益目标考核挂钩。职能部门的绩效工资则依据年度实际发生管理费用与计划制定的管理费用目标的比较，若管理费用开支超过计划值，则差额部分用管理部门承包挂钩工资基数部分弥补，如果实际开支低于计划值，则按照一定比例(在2003年暂定比例为1：05)将节余管理费用的一部分作为新增绩效工资

44、向管理部门发放。4.1.2 2005年工资总额调控与增长机制 对于子公司、模拟子公司、分公司、专业厂的2005年工资总额调控与增长机制，在基本的工资分块方面延续2004年的制度，即二级单位每年从集团公司得到的工资总额包括两个部分，分别是以上年度核定的工资总额基数为基础的本年度绩效工资挂钩基数，以及由经济效益指标基数水平决定的新增工资(包括追加与倒扣)。在制定本年度绩效挂钩工资总额时，2005年的计算方法较之2004年有所变化，挂钩工资总额基数由三个部分共同确定：上年度挂钩工资总额基数， 目标效益调节工资，成建制转入、转出人员工资。具体的计算公式如下： 本年度绩效挂钩工资总额基数=上年度绩效挂钩

45、工资基数+目标效益调节工资±成建制转入、转出人员工资，其中目标效益调节工资=(2004年下达目标利润一2003年目标利润)×40 其中2004年下达的目标利润指标由集团公司依据总经济目标与各二级单位实际情况进行分解。此外，在2004年增加了一个“以丰补歉”的工资发放缓冲机制。由于集团公司依据二级单位每月实际绩效水平不断调节工资计划，所以存在某些月份二级单位可用于发放的工资总额过小的情况。以丰补歉的机制允许二级单位提取的月工资总额提留不超过20的工资作为储备，用于上述情况出现时保证员工当月收入不至于过低。 至于科研单位、费用单位与职能部门，工资总额调控与增长机制与2003年基

46、本相同。 用于制定绩效挂钩工资总额部分的基数在最初一期采用实行岗位技能工资制下二级单位各岗位技能工资之和确定。二级单位人均绩效挂钩工资基数的下限确定为每月260元(提供正常劳动的情况下)。集团公司在挂钩浮动比例确定的问题上，通过与二级单位进行协商制定目标值。同时对绩效工资新增部分波动幅度过大的二级单位，集团公司由做出一定幅度调整的决策权。4.2 现行薪酬总额控制机制的分析 目前YT集团所实行的薪酬总额控制机制实际上分为了三个部分：子公司与分公司的薪酬总额控制机制、科研单位的薪酬总额控制机制和职能部门的薪酬总额控制机制。在本文的定位中主要是针对子公司与分公司的薪酬总额控制机制，以下主要对该部分进

47、行分析。 一般来说，一个集团公司对子公司的薪酬总额控制机制的制定主要包括三个部分：固定工资计算方法的设计、绩效工资计算方法的设计和对工资发放及控制流程的设计。 绩效工资的设计一般来说包括：绩效工资的基数确定、绩效工资的比例系数确定，在绩效工资的比例系数确定中又包括了考核指标的确定、考核指标的目标值确定、挂钩系数的确定。具体如图1所示：绩效工资绩效工资基数绩效工资比例系数考核指标的确定指标目标值确定挂钩系数的确定图1：绩效薪酬评价图4.2.1薪酬总额基数的确定方法分析 目前YT集团所实行的绩效工资基数的计算方法存在对历史很大的依赖性，而与企业的整体绩效关系不大(根据绩效所进行调整的比例不超过3)

48、。也就是说，本年度的绩效工资基数由上年度的绩效工资基数宋决定。因此，绩效工资基数最初的计算方法的设计就尤为重要。如果最初的绩效工资基数的计算方法不合理，将会影响到将来长期内的绩效工资基数，还会导致绩效工资总额的不合理，这种偏差将被放大，直接影响到整个薪酬制度的合理性。 YT集团公司自1992年起开始实行由计划经济体制工资体制向市场经济工资体制转化的改革，原来的年功序列等级工资转化为工龄工资，然后依据二级单位岗位设置测算了岗位技能工资记入了员工工资，再加上联动工资以及其它相关津贴补助等四部分构成了员工整体工资。2002年开始的工资总额调控与增长机制实际上将这个工资总额稍微调整后直接作为绩效工资基

49、数的计算基数。按照上述方法确定的工资基数能够从历史数据平稳过渡，不会引起大的薪酬水平波动，保证了整个薪酬控制机制的顺利实施，也具有简单易行的特点，但其缺陷也较为明显，集中起来主要体现于以下两个方面。 首先，绩效工资基数主要是依靠工龄工资和岗位技能工资来确定的，无论该企业的经营绩效的好坏都不会影响到该部分工资。 其次，绩效工资基数的增减主要依赖实际用工人数的调整，而不是依赖企业绩效的好坏。按照这样的计算方法很可能会出现，经营好的企业还没有经营差的企业人均工资高，原因是这个差的企业老工人较多，原先的工资基础较高。这样的绩效工资基数计算方法直接影响到了各个子公司和专业厂之间的公平性。 YT集团200

50、3年的绩效工资基数是以上一年度的固定工资作为基础，而2004年的绩效工资基数则是以两年的目标利润之差作为绩效工资为基础的。绩效工资部分反映的是二级单位员工绩效水平，因此以工龄工资为基础的绩效工资基数用于确定绩效工资总额的相关计算将会加大工龄工资在现有工资体系中的作用，而降低了绩效对二级单位工资总额的影响。 在2004年的绩效工资制定中采用了(2004年下达的目标利润一2003年的目标利润)*40+2003年挂钩工资总额基数)作为绩效工资的基数，采用这一基数是在2003年的基础之上增加了目标利润的因素，一定程度上加大了绩效在工资总额的作用。 从以上分析我们认为有两个方面的问题需要做进一步的改进：

51、 (1)绩效工资的基础应该摆脱传统工资体系的影响，要在绩效工资基数的设计上体现二级单位的经营业绩。 (2)采用单一的目标利润作为绩效工资的调整系数不能够充分的反映企业的盈利水平，应该结合其他方面的指标，比如：反映资产盈利能力资产收益率指标，反映员工贡献的人均利润等指标。 在合理的确定了绩效工资的基数之后，需要确定绩效工资的比例系数，而绩效工资的比例系数一般来说是由考核指标完成目标值的情况来进行制定，这里就涉及了考核指标的制定以及考核指标目标值的制定，由于选取方法的不同还会涉及到挂钩系数的确定。以下来分别分析YT集团现行的薪酬总额控制机制决定绩效工资的比例系数的各个要素。4.2.2薪酬总额的挂钩

52、指标的分析 在确定二级单位经济效益综合指数的过程中，YT集团公司选取了三个指标，分别为(1)目标利润，(2)流动资产周转率，(3)全员劳动生产率。这三项指标均来源于1997年我国制定的工业经济效益考核评价体系，总共包括七项内容，即(1)流动资金周转率，(2)成本费用利润率，(3)全员劳动生产率，(4)产品销售率，(5)总资产贡献率，(6)资本保值增值率以及(7)资产负债率。其中，全员劳动生产率与流动资产周转率未经过调整直接使用，而将总资产贡献率与成本费用利润率指标结合YT集团实际情况合并为目标利润一项指标使用。 目标利润体现了企业的短期经营成果，能够一定程度上反映企业经营业绩和管理水平，是评价

53、和考核企业盈利能力的重要指标之一，也是间接反映二级单位员工绩效的高度综合的指标；流动资产周转率反映企业投入的流动资金运用效率的高低， 同时企业具有稳定现金流也是企业能够正常发放员工工资的关键因素；全员劳动生产率指标的计算方法是企业当年生产过程中的工业增加值总额与从业人员总数的比值的百分数，它反映了二级单位劳动投入的产出效益水平。总的来说，现有的指标体系能够反映二级单位在综合盈利水平、资金运用效率，员工劳动产出效益等多个方面的水平，并且具有易于操作的优点。 但是，在YT集团公司下属各二级单位综合效益水平差异极大的情况下使用统一指标评价二级单位绩效，应当说具有一定的局限性。 首先，表现在处于不同综

54、合绩效水平的二级单位，工作的重心差别很大，采用单一的评价指标体系不能客观的反映二级单位的绩效水平，比如：处于销售收入不能完全补偿变动生产成本的二级单位，关键在于实现产销环节的通畅，保证稳定的销售收入现金流，获得向员工支付工资的最低的保障；对于现金流能够完全补偿变动成本，但仍处于亏损状态的二级单位，当务之急是要提高生产效率，尽早实现固定资产消耗的补偿并取得盈利；对于已经具有一定盈利能力，但盈利水平未达到平均资本成本率的二级单位，工作重心是要提高盈利质量，为集团公司创造经济效益； 当二级单位在扣除各种成本消耗(不包括员工工资)后仍有净利润时，企业工作重心则转为进一步降低人工成本，努力降低净利润中人

55、工成本。使用相同绩效评价指标，等于将不同状态二级单位纳入一个统一标准之下，这只会导致二级单位将目标锁定于考核目标的改善，并诱发二级单位各种短期行为。 其次，虽然利润指标是一个能够反映企业短期经营成果的关键指标，但是用利润来作为薪酬总额控制机制制定的基础存在很大的局限性，主要表现在以下几个方面。 (1)目标利润难以把握。利润是一个综合反映企业短期经营成果的财务指标，是销售收入扣除掉各种成本、费用和税收后的余项。利润的计算方法天生的导致了利润值将是一个波动比较大的值(无论是在增减率上还是在利润的绝对值上)，特别是处于盈亏平衡点附近的企业。YT集团在薪酬总额控制机制的实施中也出现了类似的情况(比如动

56、能公司)，难以对目标利润进行把握。另外，利润值受到外界各种不确定因素影响比较大，比如产品价格对利润的影响，原材料价格对利润的影响，甚至集团内部的各种政策都会造成利润的增加，而企业的实际盈利能力并没有增加的现象，比如2004年集团内部过半的二级单位进行了不良资产的剥离，这种剥离将会导致企业的固定资产折旧减少，单此一项就会给企业带来巨大的利润增加。这样，当由于估计偏差或者外界不确定因素的影响导致实际利润远远高于或远远低于目标利润的时候，仍然采用利润指标来作为工资总额发放的一个依据就可能导致应提工资总额变化比较大：如果实现发放的承诺，但是各个月工资发放的额度波动非常的大，给予员工一个不稳定的期望。如

57、果集团进行事后的调整就会造成集团的薪酬激励政策发生变动，给予子公司一个较大的讨价还价的余地，降低各个子公司对薪酬制度的满意程度，迫使子公司没有一个对薪酬制度的长远期望，不利对子公司和专业厂的长期激励。 (2)把利润指标作为薪酬总额控制机制制定依据另一个难以解决的问题就是利润指标的计算方法。利润指标是在假设人工成本已经发生的情况下才能计算出来，而反过来又用利润决定薪酬的发放，这就陷入了一个没有解的循环计算，使集团制定薪酬总额控制机制和人工成本的控制都是在进行事后的评价和测算，而工资在利润计算出来之前就已经发放了，这就造成了集团人事部工作的被动。 (3)利润指标是一个综合性非常强的指标，利润的大小往往掩盖了很多的问题。