HR管理行师绩效管理

1、第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理 制度的设计与绩效管理 程序 的设计两个部分。绩效 管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的 准则 和行为的规范 。绩效管理程序的设计分 为管理的 总流程 设计和 具体考评 程序设计两部分。绩效管理制度设计应充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策 略的要求，而绩效管理程序设计应从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得 到贯彻和执行。二、对绩效管理系统的不同认识 （一）国内：以员工为中心的干预活动，目标设计、过程指导、考核反馈、

2、激励发展（二 ）国 外 指 导 、 激 励 （ 目 标 设 定 、 员 工 参 与 ） 、 控 制 、 奖 励 【能力要求】（一）准备阶段 1明确绩效管理的 对象 ，以及各个管理层级的关系：谁来考评，考评谁 涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 （ 1）上级考评：60%-70%（ 2）同级考评：受人际关系影响， 10%（ 3）下级考评：缺乏公正性， 10%（4）自我考评：有局限性， 10% （5）外部人员考评：不太了解，慎重 具体考评者的选择取决于：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准 操作工人：直接主管考评目的是培训和开发人员：全方位考评 专业技

3、术人员：主管主持，由被考评者、下级、有关同事参与的绩效考评会议 培训考评者：（ 1 ）绩效考评制度；（ 2）基本理论与方法；（ 3）程序、步骤；（ 4）误差 与偏误的防止；（ 6）有效的绩效关系系统的运行。短期的业务培训班为主 被考评者分为四类：生产人员；管理人员；技术人员和市场营销人员。2 根据绩效评的对象，正确的选择评方法。考虑因素：（1）管理成本考评方法的研制开发成本；执行前的预付成本；实施 应用成本；隐性成本（ 2）工作实用性 （ 3）工作适用性 依据的基本原则：（ 1）成果产出可以测量，采用结果导向的（ 2）有机会、有时间观察行为的，采用行为导向（ 3）都存在，二者均可（ 4）都不存

4、在，采用品质导向 3根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效评要素（指标 ）和标准体系。考评什么，如何进行衡量和评价？ 4 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。如何组织实施绩效管理的全过程？1）考评时间的确定（ 2）工作程序的确定抓 住 两 头 吃 中 间 ： 高 层 领 导 ， 一 （二）般员工，实中 间 各 层 管 理 人 员施阶段1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（ 1 ）目标第一（ 2）计划第二（ 3）监督第三（ 4）指导第四（5）评估第五2收集信息并注意资料的积累。建立原始的登记制度：（ 1）尽可能以文字的形式证明所有的行为；（2）说明是第一手资料还是间接资料；（

5、3）详细记录；（ 4）尽可能对行为过程、行为环境和行为结果作 出说明；（5）考评以文字记录为依据。（三）考评阶段1考评的准确性；2 考评的公正性；建立两个保障系统：（1）绩效评审系统监督领导者有效组织考评工作；对考评中的问题提出对策；对结果进行复审复查；对有争议的结果进行甄 别。（2）申诉系统允许员工对结果提出异议；给考评者一定的约束和压力；减少矛 盾和冲突。3 考评结果的反馈方式；4 考评使用表格的再检验；（1）考评指标相关性检验；（2）考评标准准确性检验；（ 3）表格复杂简易程度检验。5 考 评 方 法 的 再 审 核 。 成 本 、 适 用 性 、 实 用 性（四）总结阶段最 终 目 标

6、 ： 促 进 企 业 和 员 工 的 共 同 提 高 和 发 展 。1.对企业绩效管理系统的全面诊断；（1 ）绩效管理制度；（2 ）绩效管理体系；（ 3）考评指标和标准体系；（ 4）对考评者全面全过程； （5）对被考评者全面全过程；（ 6）企业组织：先找组织原因，再找个体原因。2 各个单位主管应承担的责任；（1 ）召开月度或季度总结会；（2）召开年度总结会；3各级评者应当掌握绩效面谈的技巧。完成工作：（ 1）形成考评结果的分析报告；（ 2）组织存在问题分析报告；（ 3）下一 期的培训开发计划，薪酬、奖励、升迁与补充调整计划；（4）汇总意见，调整和修改计划。（五）应用开发阶段1.重视评者绩效管理

7、能力的开发；2 被评者的绩效开发；3 绩效管理系统的开发；4.企业组织的绩效开发。第二单元 绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种类内容和形式：1 绩效计划面谈。在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内 容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。2 绩效指导面谈。在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与 下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行 的面谈。3 绩效考评面谈。在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以 及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。4 绩效总结面谈。在本

8、期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工 本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。具体过程及其特点，四种类型： 1单向劝导式面谈。对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那 些参与意识不强 的下属。但难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。2双向倾听式面谈。可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。双向倾听 式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。主要缺点是：难以 向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工 作的改进程度不会太大。3 解决问题式面谈。主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，

9、并针对上 次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，促进员 工成长和发展。4. 综合式绩效面谈。在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到 另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问 题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈显然需要 耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以 “一箭双雕 ”，效率较高。 【能力要求】绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，原因有二：一是系统故障，即方式方 法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；二是考评者以及被考评者，对系统的认知 和理解上的

10、故障，使其运行不畅。一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准 备的各种绩效记录和资料。2收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考 评者事先的准备程度，更重要的是取决于 双方所提供的数据资料的翔实和准确程度 。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1 针对性。在绩效面谈中，考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针 对某一类行为。2真实性。3及时性。 4主动性。5 适应性。一是指反馈信息时要因人而异，二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种 绩效的信息，而不是给下属提出

11、某种指令和要求二、绩效改进的方法和策略 所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实 施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距与原因1分析工作绩效的差距(1)目标比较法。将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作 绩效的差距和不足的方法。例如，某下属绩效计划的目标是在本期内市场销售额达到 l00 万元，实际只完成了 80 万元，实际与计划相比，有 20 万元的差距。 (2) 水平比较法。将考 评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期 )的工作业绩进行比较的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次

12、产品抽查的不合格率为3，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为 5，比上个季度超出 2 个百分点。 (3)横向比较法。各个部门或单位之间、各 个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不 足。 2查明产生差距的原因(二)制定改进工作绩效的策略 1预防性策略和制止性策略 2正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略：鼓励员工更加积极主动工作的策略。负激励策略：惩罚负激励策略作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励 ”；第二，对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用；第三，有利予健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工 之间营造良好的组织文化氛围。无论采用何种激励

13、策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真地做好以下基础工作： 健全完善企业各项规章制度。原则要求： (1)及时性原则。 (2) 同一性原则。 (3)预告性原则。 (4)开发性原则。3组织变革策略与人事调整策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法三种矛盾： 1员工自我矛盾； 2主管自我矛盾； 3组织目标矛盾措施： 1绩效面谈中，以行为为导向，事实为依据，制度为准绳，诱导为手段，与下 属进行沟通；2考评中，过去、当前和今后目标区别开来，近期考评目标和远期开发目标 区分开； 3适当放权，鼓励下属参与。第三单元 绩效管理系统的开发一、绩效管理系统的检查与评估 双重功能：人事决策；开发人力资源 1座谈法2

14、问卷调查法3查看工作记录法4总体评价法( 1)功能分析；( 2)方法分析；( 3)信息分析；( 4)结果分析。 第二节 绩效管理的考评方法与应用【知识要求】一般来说，由于员工绩效具有多因性 、多维性 和 动态性 等三个方面基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，采用特征性 、 行为性 和 结果性 三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同。从绩效管理的考评内容上看，绩效考评 可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 一、品质主导型采用特征性效标，以考评员工的 潜质 为主，着眼于 “他这个人怎么样 ”，重点是考量该员 工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人

15、。 由于品质主导型的考评需要使用定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其 信度和效度较差 。二、行为主导型采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结 果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商业大厦的服务员应保持 愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日 常 行为表现。三、效果主导型采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于干出了什么”

16、，重点考量员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作 过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，德鲁克设计的目标管理法就是属于 效果主导型的考评方法。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它 更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员 的考评不太适合。一般来说，效果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成 果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键， 一般应包括工作内容和工作质量两方面

17、指标。【能力要求】一、排列法亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序， 从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪 资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工 间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限 性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得至 U 关、于自己选优点择或缺排点的反列馈。法选择排列法也称交 替排列法,是简单排列 法的进一步推广。三

18、、成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。四、强制分布法强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体里正态分布。采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限 的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 第二单元行为导向型客观考评方法一、 关键事件法二、 行为锚定等级评价法三、 行为观察法四、 加权选择量表法第三单元 结果导向型考评方法【能力要求】是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说，主要

19、有 四种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。一、目标管 理1战略目标设定。2组织规划目标。 3实施控制。目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测。所以很少出现评价失 误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过 程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在 不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向 比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 二、绩效标准法 本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于 非管理 岗位 的员工，

20、采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要 规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 绩效管理法比目标管理法具有 更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性 及所确定的权数，进行考评分数汇总。由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异， 有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类 问题，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工 具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力， 需要较高的管理成本。三、直接指标法 直接指标法在员

21、工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对 下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管 理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计 。四、成绩记录法这种方法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教案工作的人员如大学教 师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考 量这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表 上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定 个人绩效的大小。【注意事项】1 以工作岗位分析和

22、岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为 前提，明确绩效管理的重要意义和作用， 制定出科学合理、 具体明确、 切实可行的评价要 素指标和标准体系。2 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型 和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法， 更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从謇际出发，有的放矢，不断总结成功的经 验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系，虽 然，一般来说，具有良好心理、品质素质的员工，能带来较高业绩，但大量事实证明，