绩效考核落地模式

1、 主讲：赵安信2016年8月13日 绩效考核落地模式绩效考核落地模式主讲嘉宾介绍赵安信老师绩效管理训练营绩效管理训练营为什么武大郎经营不了潘金莲？为什么太阳成为太阳系的中心？为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？ 用平面的思维用平面的思维永远无法解决立体世界的困惑永远无法解决立体世界的困惑中国企业绩效考核存在的问题1. 被考核者不明白绩效考核的意义，以为绩效考核就是变相扣工资；2. 绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符；3. 绩效指标设计没有逻辑，不能支撑公司的战略与目标；4. 绩效指标不能针对被考核者的问题，没有引导意义；5. 绩效指标设计过多，没有重点；6. 不知道怎么设计指标，不明白指

2、标与结果，指标与输出的关系；7. 指标定义不清楚，造成统计分歧；8. 目标设计太高或太低；9.权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到的权重人为放大；10. 权重不能反应被考核者的真正短板；11. 单项指标评分标准不科学，没有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分数悬殊太大；12. 考核周期没有按职务、部门工作性质有所区分，采取一刀切；13. 考核分数与奖金或绩效工资对应不科学；14. 定性部分与定量部分比例不科学；15. 定量部分数据收集困难；16. 考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实。中国企业绩效考核存在的问题为何要做如何做用什么做为什么会出现上述情况

3、为什么会出现上述情况成功实施绩效考核的要点成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用绩效考核的结果运用4如何设计如何设计KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3绩效管理相关知识绩效管理相关知识3 1沉思一刻沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？案例思考一案例思考一 在一家服装厂，小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50

4、元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。 年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。产量产量件件6件件/小时小时 8 48件件产值产值元元48件件50元元/件件2400元元成本成本元元48件件7尺尺/件件5元元/尺尺 1680元元质量质量%90%价值价值元元240090%1680480元元产量产量件件4件件/小时小时 8 32件件产值产值元元32件件50元元/件件1600元元成本成本元元32件件5尺尺/件件5元元/尺尺 800元元质量质量%95%价值价值元元168095%8

5、00796元元796480316元元价差价差案例案例 思考二思考二 张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交 。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。 张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。2013年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了

6、，如果你是他的上司，给多少分呢？请你做主管请你做主管考核项目考核项目考考 核核 内内 容容标准标准分值分值主管评分主管评分工工 作作态态 度度把工作放在第一位，努力工作把工作放在第一位，努力工作 1.1.对新工作表现出积极态度对新工作表现出积极态度 2.2.忠于职守忠于职守 3.3.对部下的过失勇于承担责任对部下的过失勇于承担责任 15业业 务务工工 作作正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划 1.1.按照员工能力和个性合理分配工作按照员工能力和个性合理分配工作 2.2.做好部门间的联系和协调工作做好部门间的联系和协调工作 3.3.工作中保

7、持协作的态度，推进工作工作中保持协作的态度，推进工作 20管管 理理监监 督督善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 1.1.注意对下属工作的检查注意对下属工作的检查 2.2.妥善处理工作中的失误和临时加的工作妥善处理工作中的失误和临时加的工作 3.3.在人事安排方面下属没有不满在人事安排方面下属没有不满 20指指 导导协协 调调经常注意保持下属的工作积极性经常注意保持下属的工作积极性 1.1.主动努力改善工作环境的提高效率主动努力改善工作环境的提高效率 2.2.积极训练、教育下属，提高他们的技能素质积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 3.3.注意进行

8、目标管理，使工作协调进行注意进行目标管理，使工作协调进行 15工工 作作能能 力力1.1.工作业绩达到预期目标或计划要求工作业绩达到预期目标或计划要求 2.2.工作潜力大工作潜力大30总评分100结论结论 不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运。不同的考评结果，有截然不同的命运。 选择正确科学的绩效考评方法是非常重要选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！成功实施绩效考核的要点成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用绩效考核的结果运用4如何设计如何设计KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3绩效管理相关知识绩效管理相关知识3 1

9、一、绩效定义一、绩效定义 绩就是业绩绩就是业绩 工作的结果工作的结果 效就是效率效就是效率 工作的过程工作的过程结果 =结果 = 输出？结果就是满足客户需求的一种价值，并且是客户愿意花钱来交换。绩效考核中应该警惕三种假结果绩效考核中应该警惕三种假结果态度结果职责结果任务结果我们应该有的理念我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是获得报酬的原因。能力问题能力问题-做不出结果做不出结果认知问题认知问题-不懂得结果不懂得结果态度问题态度问题-不愿意做结果不愿意做结果动力问题动力问题-做不好结果做不好结果认识认识问题问题能力能力问题问题动力动力问题问题态度态度

10、问题问题结果结果不做结果的根源是什么？不做结果的根源是什么？二、绩效管理的定义二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略组织战略以及目标目标。 一个完整的管理过程一个完整的管理过程绩效管理过程的一个环节绩效管理过程的一个环节侧重于能力的提高和绩效改善侧重于能力的提高和绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估侧重于员工绩效的判断和评估伴随管理的全过程伴随管理的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期侧重于事先的沟通和承诺侧重于事先的沟通和

11、承诺侧重于事后的评价侧重于事后的评价 三、绩效管理与绩效考核三、绩效管理与绩效考核一把量尺一把量尺一台监视器一台监视器一台发动机一台发动机一个指挥棒一个指挥棒绩效管理绩效管理四、绩效管理的作用四、绩效管理的作用一把量尺一把量尺: : 对员工工作公正的评价对员工工作公正的评价; ;一台发动机一台发动机: : 让员工不得不干让员工不得不干; ;不断有动力干；不断有动力干；一个指挥棒一个指挥棒: :让员工往东让员工往东, ,他不能向西他不能向西; ;一台监视器一台监视器: : 最快最及时发现企业问题。最快最及时发现企业问题。绩效管理的绩效管理的“四个一四个一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺序号

12、序号姓名姓名考核分数考核分数排名排名绩效工资绩效工资表扬与批评表扬与批评1 1李一李一120120分分1 150005000元元大会介绍成功经验大会介绍成功经验, ,领导特领导特殊嘉奖殊嘉奖, ,并报纸并报纸. .海报公布海报公布; ;2 2马二马二100100分分2 230003000元元大会介绍成功经验大会介绍成功经验, ,并报纸并报纸. .海报公布海报公布; ;3 3刘三刘三90903 327002700不表扬不表扬. .不批评不批评4 4阿四阿四88884 4不表扬不表扬. .不批评不批评5 5王五王五80805 524002400不表扬不表扬. .不批评不批评6 6杨六杨六75756

13、 6不表扬不表扬. .不批评不批评7 7秦七秦七70707 721002100不表扬不表扬. .不批评不批评8 8魏八魏八55558 80 0大会点名批评大会点名批评, ,自我检讨自我检讨, ,9 9赵九赵九40409 90 0大会点名批评大会点名批评, ,自我检讨自我检讨, ,并在报纸并在报纸. .海报公布海报公布; ;一台让员工不得不干的发动机一台让员工不得不干的发动机序号序号姓名姓名考核分数考核分数排名排名绩效工资绩效工资表扬与批评表扬与批评1 1李一李一120120分分1 150005000元元大会介绍成功经验大会介绍成功经验, ,领导特殊领导特殊嘉奖嘉奖, ,并报纸并报纸. .海报公

14、布海报公布; ;2 2马二马二100100分分2 230003000元元大会介绍成功经验大会介绍成功经验, ,并报纸并报纸. .海报公布海报公布; ;3 3刘三刘三90903 3270027004 4阿四阿四88884 45 5王五王五80805 5240024006 6杨六杨六75756 67 7秦七秦七70707 7210021008 8魏八魏八55558 80 0大会点名批评大会点名批评, ,自我检讨自我检讨, ,9 9赵九赵九40409 90 0大会点名批评大会点名批评, ,自我检讨自我检讨, ,并在报纸并在报纸. .海报公布海报公布; ;一个指挥棒一个指挥棒公司销售额公司销售额增长增

15、长5000万万销售部增销售部增长长5000万万人力资源人力资源保证保证生产增生产增长长5000万万财务财务保证保证行政行政保证保证开发开发5个新的区域市场个新的区域市场(东北东北.西北西北.西南等西南等)推出推出2种新产品种新产品新建新建100个加盟专卖店个加盟专卖店推行精益化生产推行精益化生产新建新建2条生产线条生产线招聘培训招聘培训50名销售经理名销售经理.生产工人生产工人100人人推行全面绩效考核推行全面绩效考核财务数据核算到部门和分公司财务数据核算到部门和分公司准备准备1.5亿资金亿资金宿舍与后勤改革社会化宿舍与后勤改革社会化增加食堂就餐人数和班车数量增加食堂就餐人数和班车数量一台监视

16、器一台监视器序号序号部门部门考核项目考核项目考核分数考核分数问问 题题原原 因因1 1销售销售部部利润额利润额完成完成70%70%高端产品销售量下降高端产品销售量下降品牌塑造品牌塑造2 2新客户开发新客户开发量量超额超额28%28%数量增加数量增加大客户量少大客户量少3 3生产生产部门部门产品质量产品质量只完成只完成60%60%出现出现3 3起事故起事故, ,造成损造成损失五百万失五百万; ;质量体系问题质量体系问题, ,从从新修改流程和标新修改流程和标准准; ;4 4安全事故安全事故完成完成80%80%发生发生1 1起安全事故起安全事故安全意识差安全意识差, ,工人工人培训问题培训问题; ;

17、5 5人力人力资源资源部门部门员工流失员工流失率率超出标准超出标准20%20%销售部门重要销售部门重要干部离职干部离职薪酬设计有问题薪酬设计有问题, ,必须尽快调整必须尽快调整; ;6 6培训效果培训效果只达标只达标70%70%针对新员工入职培训针对新员工入职培训8 8财务财务部门部门费用额费用额超标超标30%30%销售与生产都增加销售与生产都增加9 9采购成本采购成本超标超标50%50%原材料价格涨幅原材料价格涨幅过快过快五、绩效管理的六大原则五、绩效管理的六大原则 1、权责一致原则 2、量化考核原则3、兼顾公平原则4、有限沟通原则5、全员参与原则6、注重实效原则六、各层级在绩效管理的责任六

18、、各层级在绩效管理的责任p高层定目标和方向p中层做分解和监督p基层做参与和执行p人资做体系和推动七、几种考核方法分析七、几种考核方法分析员员 工工1 1、360360度考核度考核2 2、BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡战略目标战略目标财务维度财务维度FinancialFinancial顾客维度顾客维度CustomerCustomer内部运营维度内部运营维度ProcessProcess学习与发展维度学习与发展维度L & GL & G七、几种考核方法分析七、几种考核方法分析七、几种考核方法分析七、几种考核方法分析 关键业绩指标关键业绩指标（KPI-Key performance n

19、dicaiton) 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 3 3、KPIKPI关键业绩指标关键业绩指标成功实施绩效考核的要点成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用绩效考核的结果运用4如何设计如何设计KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3绩效管理相关知识绩效管理相关知识3 1绩效管理成功的绩效管理成功的“ 1-2-3 1-2-3 法则法则” 一个核心：一个核心： 以目标为核心。 绩效管理是“一把手工程”。 目标能把人的潜

20、能释放出十倍；几十倍甚目标能把人的潜能释放出十倍；几十倍甚至一百倍至一百倍!绩效管理成功的绩效管理成功的“ 1-2-3 1-2-3 法则法则” 两大关键（责、权明确）：两大关键（责、权明确）： 1、清晰的业务流程、清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立。2、清晰的责任体系、清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书。绩效管理成功的绩效管理成功的“ 1-2-3 1-2-3 法则法则” 领导的直接参与和推动 。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要

21、了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。三大关键：三大关键：没有过程，就没有结果，过程决定结果成功实施绩效考核的要点成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用绩效考核的结果运用4如何设计如何设计KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3绩效管理相关知识绩效管理相关知识3 1绩效考核的两个难点绩效考核的两个难点绩效考核表的设计绩效考核表的设计绩效结果的运用绩效结果的运用绩效考核表（样表）绩效考核表（样表）20142014年部门绩效考核表年部门绩效考核表部门部门/ /岗位岗位/ /姓名：营销部姓名：营销部 表单编号：表单编号：KPI-KPI-BM-01BM-01类别类别序号序号关

22、键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式目标值目标值权重权重评分标准评分标准考核考核周期周期数据来数据来源源实际实际达成达成数数加加减减分分项目项目 得分得分定量定量1 1订货额订货额20142014年年6 6月月3030日前完成年度日前完成年度订货的总金额订货的总金额3.53.5亿亿30%30%每高每高100100万加万加5 5分分 每低每低100100万扣万扣2 2分分年年2 2货款回收额货款回收额年度回收货款之和年度回收货款之和2.52.5亿亿20%20%每高每高8080万加万加5 5分分 每低每低8080万扣万扣5 5分分年年3 3销售产值销售产值年度销售产值之和年

23、度销售产值之和2.52.5亿亿10%10%每高每高8080万加万加5 5分分 每低每低8080万扣万扣3 3分分年年4 4交期达成率交期达成率按期交货合同数按期交货合同数/ /应交货合应交货合同数同数60%60%10%10%每高每高1%1%加加5 5分分 每低每低1%1%扣扣5 5分分年年5 5新增客户数新增客户数全年新增客户数（注：客户全年新增客户数（注：客户订单要求订单要求1010万）万）5 510%10%每增加每增加1 1个加个加1010分分 每少一个扣每少一个扣2020分分年年6 6核二、三级压力容核二、三级压力容器订货量器订货量核二、三级压力容器订货年核二、三级压力容器订货年度订货台

24、数度订货台数0 0台台10%10%有订单本项得满分有订单本项得满分 每增加每增加1 1台加台加1010分分年年定性定性7 7营销管理体系建立营销管理体系建立与运行与运行建立完整的营销管理体系并建立完整的营销管理体系并严格执行严格执行很好很好5%5%很好很好100100分，较好分，较好8080分，分，一般一般6060分，较差分，较差4040分，分，很差很差2020分分年年8 8营销团队建设营销团队建设打造优秀的营销队伍提高营打造优秀的营销队伍提高营销工作质量和效率销工作质量和效率很好很好5%5%很好很好100100分，较好分，较好8080分，分，一般一般6060分，较差分，较差4040分，分，很

25、差很差2020分分年年评估人建议：评估人建议：总分总分评估人：评估人： 日期：日期：批准人：批准人： 日期：日期：填表人：填表人： 日期：日期：设计设计KPIKPI考核表的六大技巧考核表的六大技巧绩效考核表绩效考核表指标的设计1 1目标的设计2 2权重的设计3 3评分标准的设计4 4考核周期的设计5 5定量与定性的设计6 6绩效考核表设计的六大技巧绩效考核表设计的六大技巧1 1、指标名称、指标名称如：销售额 回款率 市场占有率 产量 产品合格率 设备保养率 设计通过率招聘达成率 培训合格率 报表准确率采购达成率 帐物符合率 报表提交及时性 2 2、指标的种类、指标的种类同比增长8% 门从哪儿开

26、，人从哪儿走门从哪儿开，人从哪儿走3 3、指标设计的重大意义、指标设计的重大意义4 4、完整绩效指标需要回答的十大问题、完整绩效指标需要回答的十大问题 第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，设立这个指标的定义是什么？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？ KPIKPI指标体系建立的相关统计分析表格指标体系建立

27、的相关统计分析表格( (样表样表) )指标名称指标名称指标编号指标编号版本号版本号计量单位计量单位指标级别指标级别统计周期统计周期指标定义指标定义设立目的设立目的计算公式计算公式相关说明相关说明原始报表原始报表统计维度统计维度数据输入部门数据输入部门数据输出部门数据输出部门指标责任部门指标责任部门 案例：产品一次合格率案例：产品一次合格率指标名称指标名称产品一次合格率定义定义产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平主责部门主责部门生产部计算方法计算方法一次合格率=1(月不良产品量月产量)100%数据来源

28、数据来源质检部数据核对数据核对质检部相关表单相关表单品管检验记录表统计周期统计周期每月一次报送部门报送部门总经理办公室报送时间报送时间每月5日前报送上质量情况5 5、KPIKPI指标的四大来源指标的四大来源1.1.公司分解到该部门（岗位）公司分解到该部门（岗位） 的目标是什么？的目标是什么？2.2.该部门（岗位）最该部门（岗位）最 重要的职责是？重要的职责是？3.3.该部门（岗位）该部门（岗位） 的最急需改善管的最急需改善管 理短板是？理短板是？4.4.最希望其最希望其改变的改变的是是 6 6、获得、获得KPIKPI指标的四个维度指标的四个维度 7 7、选择指标的四大原则、选择指标的四大原则8

29、 8、指标数量如何确定、指标数量如何确定 p 3-5个为宜p 一般不超过7个一般不做调整，但根据其工作重心的转移可以进行调整9 9、指标是动态的还是不能修改？、指标是动态的还是不能修改？1010、结果性指标和过程性指标的区分与运用结果性指标和过程性指标的区分与运用层级层级结果指标结果指标过程指标过程指标高层管理高层管理 80%以上20%以内中层管理中层管理60%以上40%以内基层管理基层管理50%以上50%以内职职 员员30%以上70%以内1111、如何区分定量与定性指标？、如何区分定量与定性指标？1、定量指标主要关注业绩指标即KPI;2、定性指标主要关注过程业绩指标即KBI; 2.1定性指标

30、一般从重要的岗位职责和企业的核心价值观提取。 2.2定性考核指标分类：含糊指标，量化指标，根据企业管理特点和职务特点选择。1111、定性指标（过程指标）设计、定性指标（过程指标）设计序序号号 考核指考核指标标 考核目的考核目的目标目标考核办法考核办法性质性质1 销售额销售额为企业创造的价值为企业创造的价值结果指标结果指标2客户拜访客户拜访量量每月至少拜访每月至少拜访20个个,并并填写客户档案填写客户档案;目的员工目的员工工作态度工作态度;20个每少一个扣一分每少一个扣一分过程指标过程指标3客户分类客户分类A.B.C.D各类客户数量各类客户数量和比例和比例;目的是拜访客户目的是拜访客户方法方法;

31、A类客户拜访率类客户拜访率100%每降低每降低1%扣扣1分分过程指标过程指标4客户档案客户档案和每天工和每天工作记录作记录准确了解员工工作准确了解员工工作,防止防止风险和客户流失风险和客户流失;工作记录工作记录22份份每少一份扣每少一份扣1分分过程指标过程指标思路思路: :过程是结果的保证过程是结果的保证! ! 没有每天的勤奋没有每天的勤奋, ,哪有月底的结果哪有月底的结果? ?样本海尔序号序号 考核指标考核指标 考核内容考核内容性质性质1 销售额销售额为企业创造的价值为企业创造的价值结果指标结果指标2客户拜访量客户拜访量每天至少拜访每天至少拜访2个个,并填写客户档案并填写客户档案;目的员目的

32、员工工作态度工工作态度;过程指标过程指标3客户分类客户分类A.B.C.D各类客户数量和比例各类客户数量和比例;目的是拜访目的是拜访客户方法客户方法;过程指标过程指标4客户档案和每天工客户档案和每天工作记录作记录准确了解员工工作准确了解员工工作,防止风险和客户流失防止风险和客户流失;过程指标过程指标5学习培训学习培训2次次接受产品知识和销售技能培训接受产品知识和销售技能培训,并通过公司并通过公司考试合格考试合格!每少一次培训扣每少一次培训扣5分，不合格扣分，不合格扣2分一次分一次保障指标保障指标6客户反馈与投诉客户反馈与投诉客户投诉为客户投诉为0,满意度反馈为满意度反馈为90%;出现一次投诉扣出

33、现一次投诉扣10分，满意度每降低分，满意度每降低5%扣扣1分分保障指标保障指标思路思路: :销售素质和能力的培养销售素质和能力的培养! ! 客户满意客户满意! !1212、定性指标（保障指标）设计、定性指标（保障指标）设计样本海尔海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）序号序号考核指标考核指标考核结果考核结果1领导稿件修改不超过领导稿件修改不超过1处处(千字文稿千字文稿)得得100分分2 领导稿件修改不超过领导稿件修改不超过1处处;并且领导满意并且领导满意,批示很好批示很好;(千字文稿千字文稿)得得150分分3领导稿件修改在领导稿件修改在23处处;多出一处扣

34、掉多出一处扣掉10分分;(千字文稿千字文稿)得得8090分分4领导稿件修改在领导稿件修改在4处以上处以上;(千字文稿千字文稿)得得60分分5领导根本不用稿件领导根本不用稿件,或者是批示是很差或者是批示是很差;0分分样本海尔定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。1313、定性的指标是动态的还是静态的？、定性的指标是动态的还是静态的？1414、定性评定要不要设自评？、定性评定要不要设自评？1 1）、自我评估的意义）、自我评估的意义1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省。2、能测试出个人对自我评价的态度。2 2）、自我评估的技巧）、自我评估的技巧1、自我评估权重不能高，一般在5-1

35、0分左右。2、上级对其自我评价分可以进行调整。3、自我评估的项目分数与上级评估的分数落差太大，可以倒扣分。指标的设计1 1目标的设计2 2权重的设计3 3评分标准的设计4 4考核周期的设计5 5定量与定性的设计6 6绩效考核表设计的六大技巧绩效考核表设计的六大技巧二、二、如何如何设定目标设定目标p 从公司的愿景和战略p 从可行性分析来规划p 收集、参考过去的数据与经验p 建立可衡量的基准值1 1、如何选择、如何选择可衡量的可衡量的基准基准值值p首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整p其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平p

36、第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解p最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现2 2、设置目标的、设置目标的SMARTSMART原则原则S S代表具体代表具体（SpecificSpecific）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；避免设立过高或过低的

37、目标；目标要和工作有相关性，不是被考核者的工目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不设定目标作不设定目标 ；注重完成绩效指标的特定期限。注重完成绩效指标的特定期限。M M代表可量化代表可量化（MeasurableMeasurable）A A代表可实现代表可实现（AttainableAttainable）R R代表相关性代表相关性（RelevantRelevant）T T代表有时限代表有时限（Time BoundTime Bound）谁是世上最美丽的女人？谁是世上最美丽的女人？世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了50多年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评

38、判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。 1 、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现 。2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。总结：不好定量，就具体化或行为化！3 3、考核数据如何提供？、考核数据如何提供？ 1、原则上，数据应该相互监督，本部门提供其他相关部门的数据

39、，如果是本部门自身提供的数据，应由人力资源部或者绩效执行小组成员抽查其真实性和准确性。 2、数据的提供应附原始报表，不能笼统的提供考核数据。指标的设计1 1目标的设计2 2权重的设计3 3评分标准的设计4 4考核周期的设计5 5定量与定性的设计6 6绩效考核表设计的六大技巧绩效考核表设计的六大技巧三、权重设计的技巧三、权重设计的技巧1、权重设计的责任区分：部门主管是权重部门主管是权重设计的主体。设计的主体。人力资源部人力资源部是监督者。是监督者。员工是参与员工是参与者者案例案例20142014年年 月岗位绩效考核表月岗位绩效考核表 岗位/姓名：总经办-人力资源科-招聘培训专员 类别类别序号序号

40、 关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式目标值目标值权重权重评分标准评分标准考核周考核周期期数据来源数据来源定量定量1培训达成率实际受训学时应受训学时（每个员工受训不低于10个学时/年，全员平均不低于20个学时/年）100%35%每低1%扣5分月人资：培训实施统计表（月）2招聘达成率到岗人数应招聘人数90%30%每低1%扣5分，每高1%加2分月人资：员工需求表、需求完成统计报表3员工出勤率员工出勤率=实际出勤天数应出勤天数100%97%5%每高1%加5分，每低1%扣5分，低于95%本项不得分月人资科：员工需求表需求完成统计报表4合同签约准时率当月实签合同数/应签合同数1

41、00%10%每少一份扣20分月总经办报表定性定性5临时工作及时完成领导交代的其它事务很好10%很好100分，较好80分，一般60分，较差40分，很差20分月人资科长评估人建议：总分批准人： 日期：评估人： 日期：填表人： 日期：2 2、权重设计的原则、权重设计的原则、对公司、对公司战略重要程度高战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；的业绩指标所占的权重应相对较高；、被评估人、被评估人影响直接而且影响较大影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；的业绩指标权重较高；、岗位等级岗位等级越高，关键业绩指标（越高，关键业绩指标（KPIKPI）的权重越高；）的权重越高；、对于不同的岗位性质而言，、

42、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位业务类岗位的关键业绩指标所的关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；、每一项指标的权重一般不要小于、每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡否则达不到平衡3 3、权重是动态的还是静态的？、权重是动态的还是静态的？权重是可以动态的，不同的时期可权重是可以动态的，不同的时期可以根据其工作的以根据其工作的业绩进行微调，但不可太频繁。业绩进行微调，但不可太频繁。指标的设计1 1目

43、标的设计2 2权重的设计3 3评分标准的设计4 4考核周期的设计5 5定量与定性的设计6 6绩效考核表设计的六大技巧绩效考核表设计的六大技巧单项零分，甚至整个考核周期零分减分加分重奖1 1、目标设定的层级与激励、目标设定的层级与激励案例案例姓 名：经营2科业务2组（张龙华） 表单编号表单编号: : 类别类别序号序号关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式目标值目标值权权 重重评分标准评分标准定量定量1订货额当月订货额565万元35%在500万的基础上，达到为满分，每增加25万加5分，每低25万扣5分，低于400万本项不得分。2货款回收率实收账款/按合同当期执行进度应收款9

44、0%20%在88%的基础上，每高1%加5分，每低1%扣5分，低于85%本不得分。3有效客户资料收集收集准客户信息1个10%有1个为满分，没有为0分，每多1个加5分4销售计划达成率实际完成项/计划完成项90%10%每高出1%加5分；每低1%扣5分5客户拜访拜访新老客户的次数1个10%有1个为满分，没有为0分，每多1个加5分，最高分不超过单项分13分定性定性6基础管理标书、合同的编制、洽谈等工作很好10%很好100分、较好80分、一般60分、较差40分、很差20分7客户关系维护维护好客户关系提高客户忠诚度很好5%很好100分、较好80分、一般60分、较差40分、很差20分2 2、评分标准的原则、评

45、分标准的原则1、对经营、效益影响指标考核要严。2、内部可控指标考核要严，特别是职能部门。3、外部因素影响因素大或多要松。4、部门或岗位可控因素要严。5、部门或岗位不可控因素要松。6、短板项扣分要严。3 3、评分标准方法、评分标准方法 3.1、比率法：、比率法： 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。指标名称指标名称数据来源数据来源计算方法计算方法/ /标准标准考核方法考核方法定量毛利润部门经营状况一览表 （财务提供） 根据不同的级别确定考核指标.1、毛利润按部门目标的分解达成2、毛利润=应收运输费用-应付运输成本 在

46、当月考核指标的基础上,按目标达成比例作为考核分数. 初中级业务员此项最高分不超过150分. 3.2、层差法、层差法 1、检验及时率95% 基准分100分； 2、95%检验及时率98%，加10分； 3、检验及时率98%，加20分； 4、92%检验及时率95%，减20分； 5、90%检验及时率92%,减30分； 6、检验及时率90%此指标不得分。3 3、评分标准方法、评分标准方法 3.3、定位法、定位法 p 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，p 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，p 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)p 没有完成达成目标水准

47、栏内所有目标（差一点），设定为(2)，p 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)。3 3、评分标准方法、评分标准方法 4 4、评分标准的注意事项、评分标准的注意事项对评分标准中的加减分或目标的把握不准，可以采取的方法：单项分值可以设上限，比如1.3倍，总分数设上限1.2倍。定性评估应避免重人情，轻结果；重苦劳，轻功劳。指标的设计1 1目标的设计2 2权重的设计3 3评分标准的设计4 4考核周期的设计5 5定量与定性的设计6 6绩效考核表设计的六大技巧绩效考核表设计的六大技巧1 1、考核周期对绩效考核的影响、考核周期对绩效考核的影响p 评价周期过长，评价结果会带来严重的“近因效应”。p

48、考核周期太短，将导致考核成本的加大，最直接的影 响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可 能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 p 不同的绩效指标需要不同的考评周期。2 2、设定考核周期考虑的四大因素、设定考核周期考虑的四大因素3 3、不同层级人员的考核周期、不同层级人员的考核周期 高层管理者高层管理者 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 一年/半年中层管理者中层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年/季度中基层员工中基层员工 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标考核及行为

49、考核 每季度/月作业类员工作业类员工 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核 每日记录 月度考核指标的设计1 1目标的设计2 2权重的设计3 3评分标准的设计4 4考核周期的设计5 5定量与定性的设计6 6绩效考核表设计的六大技巧绩效考核表设计的六大技巧1 1、定量与定性的设计原理、定量与定性的设计原理 对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。即以定量指标为主、定性指标为辅。 对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。定性比

50、例可以大一点，但一般不宜超过30%定性可以根据当月、当季度的一些计划或项目。定性可以根据当月、当季度的一些计划或项目。 2 2、为何要有定性考核、为何要有定性考核3 3、哪些情况要加大定性考核的比例？、哪些情况要加大定性考核的比例？成功实施绩效考核的要点成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用绩效考核的结果运用4如何设计如何设计KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3绩效管理相关知识绩效管理相关知识3 1 各考核部门、对象必须根据自身的特点、缺点、难点、重点制定“行动战略行动战略”。行动战略包含对每个具体的指标。 各用人主管、绩效主管必须对过程进行监控，对行动计划的落实情况进行审查。 1、行动上

51、 制定行动战略如何保障绩效管理落到实处（如何保障绩效管理落到实处（1 1）20132013年年 月度绩效考核表月度绩效考核表受考核部门： 技术副总 表单编号：类别类别序号序号关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式目标值目标值权重权重评分标准评分标准考核周考核周期期数据数据 来源来源实际实际 达成数达成数加减加减分分项目项目 得分得分定量定量1研发项目完成个数当期实际完成个数（一个季度）1个30%在1个的基础上，每增加1个加5分，没有不得分季总经理2待处理品的处置待处理品的处置以2013年8月库存为基数（包括半成品、原材料、墨粉）0公斤15%每降低0.5吨墨粉库存量加2分

52、，每增加0.5吨墨粉库存量扣2分（1公斤添加剂=50公斤墨粉，1公斤色料=10公斤墨粉）季常务副总3技术培训课时数每季技术中心主导的技术培训课时数（1小时为一课时）10课时5%每少一个课时扣1分，每多一个课时加0.5分季办公室4老产品的优化改良经公司确认当期老产品的优化改良项数1次10%在1个的基础上，每增加1个加5分，没有不得分季总经理5申请政府补贴或项目申报项目每成功申请一项加5分，价值每1万当月加1分，最多不超过10分季办公室6专利申请当期已受理的专利数量1个10%在1个的基础上，每增加1个加10分，没有不得分季办公室7质量安全事故当月本中心发生安全事故及技术中心自身原因产生的质量事故的

53、次数0次10%300元以下出现一次扣3分，300-5000元出现一次扣5分，5千以上扣5分，当月零事故加2分季办公室定性定性8日常管理团队建设、检测数据提供的及时性、新产品推广资料、技术支持、安全管理等很好20%很好100分，良好80-90分，一般60-80分，较差40-60分，很差40分以下季总经理评估人建议：总分评估人： 日期：批准人： 日期：填表人： 日期：某公司技术中心考核表某公司技术中心考核表技术部2013年行动战略序号序号关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式目标值目标值行动战略行动战略责任人责任人时间节点时间节点检查人检查人1研发项目完成个数当期实际完成个数（一个季度）1个1、制定研发计划徐坤8月底陈全吉2待处理品的处置待处理品的处置以2013年8月库存为基数（包括半成品、原材料、墨粉）0公斤1、技术部提供呆滞品处理计划胡秀娣每月23日之前徐坤2、统计更新每月待处理品的检测数据及应用结果3技术培训课时数每季技术中心主导的技术培训课时数