麦肯锡核心竞争力

1、全球只有一张损益表一一解读麦肯锡核心竞争力作广告，也很少在媒体上主 自己做宣传。与那些世界著名的跨 国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不 动宣传自己；由于商 业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾 磊杰（RAJAT K.GUPTA先生来华访问。与 其他20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先 生是清华大学经济管理学院院长顾问委 员会委 员，这次来华就是专 程参加顾问会议的。也许是因为麦肯锡的 头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥 大学、西北大学 Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董 事或顾问委员会委员一类的 职务。作为一

2、位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。作为一家私人合伙制 的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公 司总 经 理。在麦肯锡这样一个高 手云集的地方，一个“人人都具有领导才 能”的地方，什么样的 人才能成为他们的领 导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选 麦肯锡董事长兼全 球总裁。与那些运用“注意力 经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。除 了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。北京大学

3、光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞麦肯锡的某一个咨询顾问可 锡的竞争力在于他的全球一 拆不开、带不走的东西。争力是看这个企业在 多大程度上积累了互补性知识。张认为， 能不是最优秀的，但 这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯 体化，在于他建的全 球资源共享，这是别人偷不去、买不来、张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。在全千前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户 。这家1926年成立于芝加 哥的私人合伙制咨询 公司，目前已经发展成为全球性的咨询网 络，在44个国家设有85家 分公司，拥有7000多名咨询顾问。据悉，麦肯锡公司的 咨询业务涵盖了

4、 18个行业和近40项职能，在每 个行业和职能咨询业务上，都有经验 的每一个咨询人员都 库。同时，麦肯锡利 各地的同事寻求帮助 分享用这一全球资源丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信 可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业 用其全球的咨询人员为客户提供服务，任 。因此，客户无论身处何地，与何处的麦 O这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管息的积累。全球各地分公司 知识和信息，使用全球知识 何一位咨询人员可向其全球 肯锡分公司合作，都可以充 理理念。对于中国公司和业界 来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？ 他们的核心竞争力究竟 是如何发挥作用的？ 借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯 锡的经营理念和管

5、理模式展 开。领导麦肯锡，第一是 服务，第二是信任中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁 ？在麦肯锡能被连续三 次选举为全球总裁的 机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间 是怎样管理公司的，对建设 一个优秀的管理咨询 公司有什么独道的建解和方法 ？顾磊杰：我最喜欢说 的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组 成的公司，不是跟随者， 而是领导者。因此必 须建立一种治理、管理机制，使人们能发 挥出自己的领导才能，使他 们 能影响公司的前进 方向等。我们有一个由很多人参与的管理 层，全球的组织结构非常扁 平。至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选

6、举。我觉得个条件。第一是必须头，而只有在看到方型领导人的角色，为没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家 是一种服务型的领导，要从幕后领导，真 向出现错误时才真正动手干预。因此从很 我们的合伙人服务。第二是一切要以信任选举的标准，我想必须有两 正响应企业的要求，主动牵 大意义上说，这是一种服务为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信 他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。第一次当选时我还很 年轻，现在我已经做了 9年了。但我认为 这对公司不是很好，公 司要有一种限制。因 此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届（即九年）

7、。因此这是我的第三个任期， 也是最后一个任期了。我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到 每一分钟我都十分愉快。资源共享+团队精神=麦肯锡核心竞争力中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公 司核心竞争力的形成。个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？顾磊杰：我们有非常 优秀的人才，但我们的整体远远大于每个 人的力量总和。我们以

8、 小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值；还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方 式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内 使用。因此我们的知识共享 比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球 如如果我们为一家中 来。我们能做到这点 因而对当地情况非常 组的形式共同工作， 的精神是我们的价值最优秀的思想带给我们在世界各地的每一 国的电信运营商服务，那么我们就会把全 ,正是我们给客户提供的重要价值之一。 熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们 带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案 所在。位客户，包括中国在内。比 球最先进的电信行业知识带 我们在世界各国

9、驻有专家， 与我们的客户以联合工作小 。这种协作精神和伙伴合作因而我们强调，我们 在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价值。为两只老虎营造另一座山中国经济时报：中国 文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯 锡怎样处理个人才能与 团队的关系？顾磊杰：我要回答两 点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。为强调伙 伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合 作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价 与他人合作的能

10、力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。这是 一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。这决定了全球咨询人 员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司 的某位电信专家，请他 来为中国的电信企业 客户服务，他会非常乐意，因为他也会分 享我们在中国的成功。这是 一种鼓励、激励合作的机制。你说得对，麦肯锡人 都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导

11、某某事情。就象潘望博公司，成为我们中国一部分。公司上下有决定到北京来，开设北京分 领导工作，能领导公司的某 起这样的领导工作，这就是先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他 业务的领导。我们必须允许我们的人进行 许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负 我们的一山二虎，两 虎都会成长。用统一价值观，统领 麦肯锡中国经济时报：麦肯 锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何 发挥作用，有没有地区 利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面 是怎样管理的，怎么样避免 产生矛盾？顾磊杰：我先来回答 您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。因为我们的公司组织权力是相当下放的,我们有80多个分公司，大多数决

12、策在当地做出如为哪些客户服务,如何服务，客户服务 不一定需要一种控制 观。每个人在公司内 整的价值观早就深深中存在哪些问题，这些都是由各个分公司 机制，合伙人相互检查的机制。我们有一 部成长过程中都以这套价值观为准绳。在 植根于我们心中了，包括客户第一、保守的董事合伙人做出的。我们 套每个人都接受的全面价值 我们的成长过程中，一套完 客户秘密、避免为利益冲突的客户服务，如果有,则要舍弃其一等等。对于另一个问题，我 已经谈过我们鼓励合作的激励机制，但除 此之外，如何能使 900多 名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕很多议题都有很多 讨论，如如何针 对互联网和网站公

13、司风起云涌的态势、我 们的业务方向是不是对等等。 这些 讨论在中国的董 事集体中、在行业领导层中，在我们一年 两次的全球董事会议上等各 种不同 场合进行，最 终由董事代表委员会（三十位董事组成，每 年换选十名）做出政策性的 决策。这 种讨论、争 论可能用的时间会比较长，因为我们要倾 听每个人的意见，但一旦决 定，我们就 严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但 一旦由代表性很强的集体决 策之后，每个 人就都认可并贯彻。这种方式在近五年中运作非 常好。10年以后，中国公司 的董事可能都将是中国人中国经济时报：全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和他的客户 样，面临着在全球化 的同

14、时怎样处理好本地化的问题。我想听 听总裁先生的看法。顾磊杰：麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构都是全球性的。我们有 中国董事、印度董事、南非董事、巴西董 事等。在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。就象刚才的比喻似的,那个比喻很好，山上 中国、印度、巴西等 当地最优秀的人才， 行培训，同时了解当 最后他们成为公司的虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足够多的董事决定到国工作，至少有5至6个，才能相互协作。在当地第一件事就是招聘而这5至6个人将公司的价 值带到新的地方，开始对新招聘的 人员进 地的环境、作法和开展业务的方式。我们不断招聘本地的优

15、秀人才，董事。我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的优秀人才。我在那里 工作了 6年，离开的时候接替 我的就是一位斯堪的纳维亚董事 。我走的时候管理层还是一 半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。大多数欧洲的分公司都已经有 10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共 同的价值。而在中国现在我们有 两名中国人董事，都是最近被选上的。五年以后，大多数董事都会是中国人。10年以后，可能所有的董事都是中国人了。我们的作法就是培养领导人，使他们成为全球公司 的一部分，共享相同的价值。我们不会上市中国经济时报：有没 有

16、考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的 形象一直是比较低调的。 一些著名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。而 麦肯锡不这样做，为什么？顾磊杰：我先回答第 二个问题。我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于为客户才是真正要站在前台的， 们帮助他们，但最终是他们 成功，在这个意义上我们不户服务，我们希望客 户能够成功。因此我们总是站在幕后，客 他们可以谈他们的战 略是什么，麦肯锡是怎样帮助他们的。我 自己的事业，我们愿 意做的是帮助他们、支持他们、使他们更 愿意站在前台。只有一个例外，就是 知识研究方面。我们研究开发知识，我们 愿意与媒体谈我们的观 点。我们会很愿意与 您一起谈谈管理原则和

17、思想，这是我们所 非常专业的领域。我们出版 很多文章、书，出版 “麦肯锡高层管理论丛”。我们谈思想，我们不谈我们自己，不谈客户，只谈观点和思想。对于您的第一个问题，我们认为专业服务性公司最好的产权结 构就是私有的合伙人制。因为这一制度可以使我们保持客观性和独立性，使我们不为短 期的财务要求所影响，能使 我 们建立一种培养领 导人、按贡献获取报酬的机制，而不是以 某种所有权结构获取报酬。 我认 为这是专业服务 性公司最好的产权结构，我们不会上市。 独立、客观，是中介组织的 命根中国经济时报：自去 年安然事件以来，包括安达信、美林都 发生了一些问题，人们对 中介机构的信用产生 了怀疑。麦肯锡作为管理咨询公司，也是 中介机构的一员。我想听听 您对中介机构怎样重 建信用、重建市场发表一些自己的看法。顾磊杰：我认为这个问题包涵两层含义 ，一是对麦肯锡公司的影响 是什么，另一个是对 其他公司有何影响，以及他们可能采取的措施。你用了 “中介机构” 一词，而麦肯锡不是一般意义上的中介机构。麦肯锡主要以我们,因为始终严格遵循这套非常强计师事务所和投资银行所受户利益第一、严守客户秘密到的影响。主要的原因就是因为我们有极强的价值标准一即客的客户为核心，把客 户的利益放在第一位。我们非常幸运 有力的价值标准与极 高的职业准则，我们丝毫没有受到诸如会目前客户对顾问的独 立性和客观性又出现了回