置业集团组织机构调整方案ppt课件

1、新奥置业集团新奥置业集团组织机构调整方案组织机构调整方案 一、机构调整缘由一、机构调整缘由 置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、目的考核，但与房地产开发运营脱节，缺乏对市场的应变才干，业务扩张、工程开发还得经过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，呵斥决策反响滞后，与市场指点者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门反复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能顺该当前猛烈的房地产市场竞争。二、机构调整目的二、机构调整目的 置业集团应由管理型向运营控股型转变。 培

2、育置业集团中心才干，适用外埠市场拓展和应对市场竞争的需求，一方面集团本埠经过开发部拓展新工程，推行工程部方式管理开发工程，使集团管理部门与工程部信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠工程还缺乏以构成独立运转的分公司时，集团可经过开发部来实现向外拓展业务，构成外埠工程部，未来工程部成熟后，逐渐放权构成外埠公司。 成为以房地产开发为中心的专业集团，其中心企业既从事房地产开发运营，又对其他成员企业行使管理职能。 三、置业集团定位三、置业集团定位 置业集团定位为运营控股型企业集团，中心企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为两类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产

3、工程运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通，经过控制要点管控成员企业。未来的置业集团具有如下特征：未来的置业集团具有如下特征： 1、有中心产业，中心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他业务依托中心产业开展。 未来的置业集团应是具有很强营销才干和较强研发才干的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要精神放到中心产业的培育和开展上，以房地产开发为龙头带动上游产业建安、市政及下游产业物业的开展，并延伸到相关产业酒店、高尔夫以及未来的社区公共效力 。 以 资本为纽带，按上市公司的规范进展重组，使成员企业真正成为中心企业的控股子公司，未来，中心企业演化新奥置业集

4、团股份。2、是一级利润中心，能利用中心产业优势，在成、是一级利润中心，能利用中心产业优势，在成员企业间配置资源。员企业间配置资源。 置业集团涉及的上、下游产业多，关联买卖多，这就要求集团本部必需在明确成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人力、物力和财力等运营性资源，明确内部买卖原那么和方法，妥善处置本钱费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。 3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进展合理定位。企业进展合理定位。 物业公司在一定程度上表达了置业集团中心产业的售后效力，置业集团应在各方面进展扶植；建安公司、市政公司类似于置业集

5、团中心产业的制造中心，所在行业竞争较为猛烈，置业集团对其只提供有限的支持根据其各自的开展情况对其实施“加法或“减法；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的笼统和实力，置业集团应在管理和效力方面进展支持、效力和监视。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。 四、机构调整原那么四、机构调整原那么1、切合实践原那么、切合实践原那么 鉴于整个集团依然处在中心产业培育阶段，集团本部中心才干还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发扬现有人力资源的自动性、发明性，机构设置要表达管理层次和管理跨度兼顾的原那么，便于横向协调和纵向沟通，提高

6、运作效率。2、适度分权原那么、适度分权原那么 置业集团要经过明确管理主线和控制要点，对成员企业进展监控，其他权益下放到各成员企业，确保成员企业根本完好的运营自主权，从而充分发扬各成员企业的能动性。 3、内外有别原那么、内外有别原那么 置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作方式，本埠采用置业集团部门和工程部直接运作的方式，外埠公司运作逐渐走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指点。 五、置业集团机构设置五、置业集团机构设置 中心企业新奥置业设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、运营管理部、工程技术部、总经办七个部门。 开发部和营销中心为中心企业的业务部门； 人力资源部、财务

7、部、运营管理部、工程技术部和总经办既是中心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。 本埠开发房地产工程设立相对独立的工程部，为工程建立本钱中心。运营管理部工程技术部人力资源部副 总 经 理总 经 理财务部开发部营销中心中心企业机构图中心企业机构图 总经办一、中心企业一、中心企业 1、本埠房地产机构设置如以下图所示：、本埠房地产机构设置如以下图所示：六、置业集团运转方式六、置业集团运转方式开发部运营管理部工程技术部人力资源部副 总 经 理总 经 理新华广场工程部文苑小区工程部和平丽景工程部筹财务部营销中心万庄工程部筹总经办本埠房地产开发工程运转方式本埠房地产开发工程运转方式 本埠房地产工程由中心

8、企业本部直接操作，部门运作流程如下所示： 分项参与部门工程跟踪谈判市场调研可行性分析签定合同获得开发用地规划设计报建审批工程工程报建组织工程招投标制定初步营销方案施工监视管理细化落实营销方案办理预售答应证组织安排销售工程开工验收产权移交工程核算评价开发部工程部营销中心物业公司备注工程定性市场谋划粗线条为主要实施部门施工图设计 在开发工程设立工程部，工程部对工程进度、质量、平安、本钱控制担任。2、对外埠房地产公司的管理、对外埠房地产公司的管理 外埠房地产公司条件成熟，曾经成为真正的子公司时，设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接指

9、点，同时又接受集团中心企业对口部门的业务指点。 开发部工程技术部运营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部财务部综合办新 奥 置 业 集 团 总 经 理营销中心副总经理总经办 集团经过中心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门进展业务指点、监视和考核，外埠公司总经理担任置业集团政策、方针的落实以及内部相关部门之间、对外的协调任务，根据集团开展规划制定年度运营方案。集团对外埠公司管理控制要点主要有： 投资、本钱、利润集团对外埠公司管理主线：人事、财务 二对非开发型成员企业的管理二对非开发型成员企业的管理 对非开发型成员企业的管理主要经过集团中心企业行政部、财务部、运营管理部、工程

10、技术部和总经办五个部门进展监视、考核。 对成员企业的管理组织机构图：运营管理部工程技术部人事行政部廊坊市开发区市政建立工程副 总 经 理总总 经经 理理廊坊新奥建筑安装工程廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财务部高尔夫工程总经办 运营管理部根据置业集团整体开展规划以及各成员企业详细情况和行业特征核定各成员企业的年度开展方案，由财务部和人事行政部核定其年度预算以及人力资源配置，工程技术部对相关工程建立方面进展监视。 对物业公司控制要点：年度运营目的、效力质量、本钱、利润 对建安公司、市政公司控制要点：年度运营目的、工程招标、工程技术、本钱

11、、利润 对酒店管理公司控制要点：年度运营目的、效力质量、本钱、利润 开发部运运营营管管理理部部工工程程技技术术部部营 销 中 心人人事事行行政政部部廊坊市开发区市政建立工程副副 总总 经经 理理总总 经经 理理廊坊新奥建筑安装工程北京新奥广厦房地产开发新华广场工程部文苑小区工程部和平丽景工程部筹高 尔 夫 项 目 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财财务务部部七 、 置 业 集 团 架 构七 、 置 业 集 团 架 构总总经经办办万庄工程部筹八、部门职责划分八、部门职责划分 一职能部门一职能部门 1、人事行政部 人事管理 薪酬福利 教育

12、培训 企业文化宣导2、财务部 财务管理 资金管理 投资管理 预算管理 税务协调3、运营管理部 战略规划 投资监控 方案、统计、考核 工商、法律事务 制度建立 4、工程技术部 技术监视 工程质量监视 施工平安监视 预算、审算、监视 工程档案管理 5、总经办 行政办公 行政事务 总经理指示的督办二二 业务部门业务部门 1、开发部、开发部 房地产工程的跟踪、谈判以及土地招标； 拟开发工程的市场定位、可行性分析； 房地产工程规划、建筑的委托设计； 房地产工程的前期报建。 2、营销中心、营销中心 房地产产品定位、营销谋划； 促销活动的组织、安排； 房地产销售及销售配套任务；品牌谋划与推行。 3、工程部 房地产工程工程施工图的委托设计； 房地产工程工程施工报建； 房地产工程工程对外招标； 监视承包商按照国家规范以及集团有关规定进展施工。 九、实施方案九、实施方案 置业集团本部部门设置可以一步到位，采用现有置业集团部门和新城房地产公司部门相整合的方法，估计部门整合后人员有一定剩余，可调配至各成员企业和工程部，本埠的房地产运作方式也按新的方式进展运作。 外埠公司起步阶段采用工程公司的方