第17章组织管理主体

1、第第1717章章 组织管理主体组织管理主体 1.1.组织管理主体与管理客体组织管理主体与管理客体2.2.组织管理者的角色及其变动组织管理者的角色及其变动3.3.组织管理者的技能组织管理者的技能4.4.组织管理主体的心智模式组织管理主体的心智模式5.5.组织管理主体的能力结构组织管理主体的能力结构得贤人，国无不安，名无不荣；得贤人，国无不安，名无不荣； 失贤人，国无不危，名无不辱。失贤人，国无不危，名无不辱。 吕氏春秋吕氏春秋. .求人求人17.1 17.1 组织管理主体与管理客体组织管理主体与管理客体 所谓组织管理主体是指组织管理活动的出发者、执行者，而管理客体所谓组织管理主体是指组织管理活动

2、的出发者、执行者，而管理客体则是指组织管理活动所作用的对象。则是指组织管理活动所作用的对象。 1.1.组织管理主体的范畴组织管理主体的范畴 a.a.高级领导人员。高级领导人员。他们根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理他们根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务，并负有最终责任，这类人通常是组织的核心人物。活动、工作任务，并负有最终责任，这类人通常是组织的核心人物。 b.b.骨干人物。骨干人物。他们是具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等他们是具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的中层管理者，没有他们，组织既定管理活动的人，这类人通常是

3、组织中的中层管理者，没有他们，组织既定的目标难以实现。的目标难以实现。 尽管上述两类人都是管理主体中的一部分，但实际上两者仍有区别，尽管上述两类人都是管理主体中的一部分，但实际上两者仍有区别，后一类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的接受者。后一类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的接受者。 2.2.组织管理客体的范畴组织管理客体的范畴 管理客体是管理活动的作用对象。组织内的管理客体实际上是一个很管理客体是管理活动的作用对象。组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。组织中的一般成员均是管理的客体，组织中的其他资源，如物大的范围。组织中的一般成员均是管理的客体，组织中的其他资源，如物质资

4、源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体。质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体。组织管理主体组织管理主体17.2 17.2 组织管理者的角色组织管理者的角色 管理主体就是管理者，管理者的角色是指作为一般的管理者，他在组管理主体就是管理者，管理者的角色是指作为一般的管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。 著名管理学家亨利著名管理学家亨利. .明茨伯格明茨伯格(Henry.Mintzberg)经过长期研究认为，经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一

5、步组管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：合成三个方面：挂名首脑挂名首脑领领 导导 者者联联 络络 者者监监 听听 者者传传 播播 者者发发 言言 人人企企 业业 家家混乱驾御者混乱驾御者资源分配者资源分配者谈谈 判判 者者信息传递方面信息传递方面决策制定方面决策制定方面人际关系方面人际关系方面组织管理主体组织管理主体 1. 1.人际关系方面的角色人际关系方面的角色 人际关系的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象人际关系的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。征性的义务。挂名首脑角色挂名首脑角色对组织的形象有着重要的

6、影响。如校长颁发毕对组织的形象有着重要的影响。如校长颁发毕业文凭，企业总经理带领他人参观本企业时，他们都在扮演着挂名首脑的业文凭，企业总经理带领他人参观本企业时，他们都在扮演着挂名首脑的角色。管理者还要扮演角色。管理者还要扮演领导者角色，领导者角色，因为他们是管理活动的出发者，他们因为他们是管理活动的出发者，他们必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、惩奖下属员工。管理者扮演必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、惩奖下属员工。管理者扮演的第三种人际关系角色是的第三种人际关系角色是联络员角色，联络员角色，指他们要为组织获得各方面的有用指他们要为组织获得各方面的有用的信息，发展组织的关系资源。的

7、信息，发展组织的关系资源。 2.2.信息传递方面的角色信息传递方面的角色 信息角色是指管理者要从外部的组织或组织内部各方面接受和传递信信息角色是指管理者要从外部的组织或组织内部各方面接受和传递信息。管理者的信息角色分为三种：息。管理者的信息角色分为三种：监听者角色，监听者角色，即从不同渠道用各种办法即从不同渠道用各种办法接受信息，了解信息，掌握信息；接受信息，了解信息，掌握信息；传播者角色，传播者角色，即把有关信息向组织成员即把有关信息向组织成员宣布、传递，以便组织成员共享信息；宣布、传递，以便组织成员共享信息；发言人角色，发言人角色，即管理者有时必须代即管理者有时必须代表组织向外界公布态度、

8、进行新闻发布等。这是组织运作的需要，有时可表组织向外界公布态度、进行新闻发布等。这是组织运作的需要，有时可能是外界压力的结果。但发言人应是企业某一领域的专家。能是外界压力的结果。但发言人应是企业某一领域的专家。组织管理主体组织管理主体 3. 3.决策制定方面的角色决策制定方面的角色 按照西蒙教授的看法，管理者最重要的角色就是制定决策。明茨伯按照西蒙教授的看法，管理者最重要的角色就是制定决策。明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了四种决策方面的角色。格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了四种决策方面的角色。 企业家，企业家，即指具有一种捕捉发展机会能力，进行战略决策，并承即指具有一种捕

9、捉发展机会能力，进行战略决策，并承担责任的管理者。任何管理者如果在其工作领域中必须这么做时，他就担责任的管理者。任何管理者如果在其工作领域中必须这么做时，他就表现为企业家的角色。表现为企业家的角色。 混乱的驾驭者，混乱的驾驭者，即处理组织内混乱事件的管理者。处理混乱需要即处理组织内混乱事件的管理者。处理混乱需要决断能力，而这是管理者所需的必要能力。决断能力，而这是管理者所需的必要能力。 资源的分配者，资源的分配者，对组织的有限资源根据组织目标合理配置。对组织的有限资源根据组织目标合理配置。 谈判者，谈判者，即即指为了组织的利益与其他组织商定合作条件的角色。指为了组织的利益与其他组织商定合作条件

10、的角色。组织管理主体组织管理主体17.3 17.3 组织管理者角色的变动组织管理者角色的变动 一般而论，组织中的管理者有十种角色，而在现实中当组织类型不一般而论，组织中的管理者有十种角色，而在现实中当组织类型不同，组织内所处不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点是不同同，组织内所处不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。的，这就是管理者角色的变动。 1.1.组织中的管理层次组织中的管理层次 组织的层次划分通常呈现为金字塔式。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。决策层 管理层 操作层 组织的三个层次组织的三个层次 决策层的管理者有时又称为高层管决策层的管理者

11、有时又称为高层管理者，执行层的管理者称为中层管理理者，执行层的管理者称为中层管理者，操作层的管理者则称为基层管理者。者，操作层的管理者则称为基层管理者。基层管理者负责直接管理组织的具体任基层管理者负责直接管理组织的具体任务承担者。而中层管理者则是承上启下务承担者。而中层管理者则是承上启下的，或作为高层管理者某一方面的参谋。的，或作为高层管理者某一方面的参谋。决 策 层 的 管 理 者 较 少 ， 执 行 层 的决 策 层 的 管 理 者 较 少 ， 执 行 层 的管理者多一些，操作层的管理者更多。管理者多一些，操作层的管理者更多。组织管理主体组织管理主体 2. 2.管理者角色的变动管理者角色的

12、变动 由于组织中的管理者分别处于不同的管理层次，从事不同层次不同的由于组织中的管理者分别处于不同的管理层次，从事不同层次不同的管理工作，故他们在组织中某种角色的扮演频率、程度是不同的。管理工作，故他们在组织中某种角色的扮演频率、程度是不同的。 从上图中可以看出，高层管理者最重要的角色是决策角色。中层管理从上图中可以看出，高层管理者最重要的角色是决策角色。中层管理者在三个方面的角色分配上基本是一致的。基层管理者则主要是调动下属者在三个方面的角色分配上基本是一致的。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，故人际关系的处理对其而言尤为重要。成员进行团队合作，故人际关系的处理对其而言尤为重要。 不

13、同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配决策角色信息角色人际角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者组织管理主体组织管理主体 3. 3.组织规模对角色重要性的影响组织规模对角色重要性的影响 管理者角色的重要性依组织规模变化而有所不同。管理者角色的重要性依组织规模变化而有所不同。小组织管理者角色大组织管理者角色高中低发言人企业家挂名首脑 领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家组织管理主体组织管理主体17.4 17.4 组织管理者的技能组织管理者的技能 根据罗伯特根据罗伯特. .卡茨卡茨(Katz(Katz，1974)1974)的研究，管理者在行使七种管理职能的研究，管

14、理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时，必须具备三类技能。管理者必备的三种技能：和扮演三类角色时，必须具备三类技能。管理者必备的三种技能： 1.1.技术技能技术技能 技术技能是指技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的知识和技术的能运用管理者所监督的专业领域中的知识和技术的能力力”。如会计主管人员必须懂得会计知识。管理者必须具备足够的技术如会计主管人员必须懂得会计知识。管理者必须具备足够的技术知知识和技能以便有成效地指导员工完成组织任务，解决问题。识和技能以便有成效地指导员工完成组织任务，解决问题。 技术技能技术技能 人际技能人际技能 概念技能概念技能组织管理主体组织管理主体 2. 2.人

15、际技能人际技能 人际技能人际技能( (人际关系技能人际关系技能) )是指是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。力。人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。基层管理者人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。基层管理者作为某一工作小组中的一员，其工作能力主要取决于人际技能。作为某一工作小组中的一员，其工作能力主要取决于人际技能。 3.3.概念技能概念技能 概念技能是指概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力能力”。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织具

16、有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行间、个人之间和工作单位与个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使七种管理职能。较强的概念技能是管理者识别问动的后果，以及正确行使七种管理职能。较强的概念技能是管理者识别问题、拟订和选择解决方案、实现组织管理的目标所必须的。题、拟订和选择解决方案、实现组织管理的目标所必须的。概念技能概念技能-管理者对管理者对组织使命组织使命的认识程度。

17、的认识程度。 组织使命组织使命是组织生存与发展的依据，其本质是组织生存与发展的依据，其本质 是一种社会需要。是一种社会需要。组织管理主体组织管理主体 管理层次与管理者技能的关系见下图管理层次与管理者技能的关系见下图：技术技能技术技能人际技能人际技能概念概念技能技能技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能人际人际技能技能技术技术技能技能概概念念技技能能 高层管理高层管理 中层管理中层管理 基层管理基层管理组织管理主体组织管理主体17.5 17.5 组织管理主体的心智模式组织管理主体的心智模式 管理主体概念虽然可以包括所有的管理者，但从一个组织生存发展的管理主体概念虽然可以包括所有的管理者

18、，但从一个组织生存发展的角度来看，高层的管理主体的地位十分重要，这是因为高层管理者的决策角度来看，高层的管理主体的地位十分重要，这是因为高层管理者的决策和指挥正确与否，对于组织目标的实现影响巨大，有时往往决定了组织的和指挥正确与否，对于组织目标的实现影响巨大，有时往往决定了组织的成功或失败。高层管理者的决策与指挥是否能保持科学、合理，首先取决成功或失败。高层管理者的决策与指挥是否能保持科学、合理，首先取决于他们个人的心智模式。于他们个人的心智模式。 心智模式心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为

19、习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这是人在特定生活、工作以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这是人在特定生活、工作环境中逐步形成的。环境中逐步形成的。 作为管理的主体当然也有其特殊的心智模式，正是在这种独特的心智作为管理的主体当然也有其特殊的心智模式，正是在这种独特的心智模式下产生创意，产生管理的冲动和行为，最终完成组织的目标。模式下产生创意，产生管理的

20、冲动和行为，最终完成组织的目标。 组织管理主体的心智模式表现形式为：组织管理主体的心智模式表现形式为： 远见卓识远见卓识 健全的心理健全的心理 优秀的品质优秀的品质组织管理主体组织管理主体17.5.1 17.5.1 远见卓识远见卓识 远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题能有超越一般人的看思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。法，而这恰恰是产生创意的基础。 远见卓识作为管理主体心智模式其表现形式为：远见卓识作为管理主

21、体心智模式其表现形式为： 1.1.随时掌握最新的管理、科技成果、知识和信息随时掌握最新的管理、科技成果、知识和信息 2.2.系统的思维方式（系统的思维方式（OPEN-MINDOPEN-MIND） 3.3.奋发向上的价值取向奋发向上的价值取向17.5.2 17.5.2 健全的心理健全的心理 健全的心理是指管理主体应具有良好的心理素质或心理品质。心理素健全的心理是指管理主体应具有良好的心理素质或心理品质。心理素质是指一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特质是指一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点。管理主体要心理健全，心理因素对成就、创新都有重要影响。美国点。

22、管理主体要心理健全，心理因素对成就、创新都有重要影响。美国“卡鲁创业家协会卡鲁创业家协会”研究分析出研究分析出1111种种“企业家的心理特征企业家的心理特征”：健康的身体；：健康的身体；控控制及指挥的欲望；自信；紧迫感；广博的知识；超人的观念化能力；脚踏制及指挥的欲望；自信；紧迫感；广博的知识；超人的观念化能力；脚踏实地；不在乎地位；客观的待人态度；情绪稳定；迎接挑战。实地；不在乎地位；客观的待人态度；情绪稳定；迎接挑战。组织管理主体组织管理主体 从众多的优秀企业家、成功管理者的个性心理来看，以下几种心理特从众多的优秀企业家、成功管理者的个性心理来看，以下几种心理特征是非常重要的。征是非常重要

23、的。 1.1.自知与自信自知与自信 自知，即自知之明，善于自知是管理主体的重要心理特征，因为自自知，即自知之明，善于自知是管理主体的重要心理特征，因为自知，才能准确判断自己，才能准确地了解自己所处的地位，充分发挥自己知，才能准确判断自己，才能准确地了解自己所处的地位，充分发挥自己的特长。自知是建立在自信基础上的，所谓自信，就是始终对自己抱有充的特长。自知是建立在自信基础上的，所谓自信，就是始终对自己抱有充分的信心，保持足够的勇气。自知使人能够把握自己，自信使人能够有持分的信心，保持足够的勇气。自知使人能够把握自己，自信使人能够有持之以恒的动力，这些对管理主体来说都是十分重要的。之以恒的动力，这

24、些对管理主体来说都是十分重要的。 2.2.情感和情绪情感和情绪 情感是人对现实中事物或现象的态度体验。由于这是人的主观体验，情感是人对现实中事物或现象的态度体验。由于这是人的主观体验，因而它会随着每个人的观念、爱好、习惯和需要而转移，由此产生诸如愉因而它会随着每个人的观念、爱好、习惯和需要而转移，由此产生诸如愉快、忧愁、憎恶、激愤、欢乐等等不同形式的情感。情感有时可能表现为快、忧愁、憎恶、激愤、欢乐等等不同形式的情感。情感有时可能表现为外在的情绪，有感于内，情流于外，内外有别而又出于一端。外在的情绪，有感于内，情流于外，内外有别而又出于一端。 优秀管理主体应有良好的情感和情绪，这又主要表现在：

25、优秀管理主体应有良好的情感和情绪，这又主要表现在： (1)(1)理智感理智感; (2); (2)道德感道德感; (3); (3)美感美感组织管理主体组织管理主体 3. 3.意志和胆识意志和胆识 意志，优秀管理主体的意志具体表现为坚定性、果断性、顽强、自意志，优秀管理主体的意志具体表现为坚定性、果断性、顽强、自制、独立精神以及勇敢大胆、恪守纪律、坚持原则等。管理主体的意志坚制、独立精神以及勇敢大胆、恪守纪律、坚持原则等。管理主体的意志坚强首先表现在强首先表现在“非从众主义非从众主义”的特征。的特征。 胆识，是指作出决断时的胆略气魄。管理是一件具有较大风险的冒险胆识，是指作出决断时的胆略气魄。管理

26、是一件具有较大风险的冒险型事业，颇具挑战性的工作的。胆识和意志是成功的保证。型事业，颇具挑战性的工作的。胆识和意志是成功的保证。 4.4.宽容和忍耐宽容和忍耐 宽容和忍耐是管理主体必备的心理素质。宽容和忍耐是管理主体必备的心理素质。 宽容是一种美德，也是一种技巧，它体现了优秀管理主体理智、自信宽容是一种美德，也是一种技巧，它体现了优秀管理主体理智、自信的心理品质。宽容有两层含义，一是对有过失误的人或反对过自己的人要的心理品质。宽容有两层含义，一是对有过失误的人或反对过自己的人要宽容，二是对比自己能力强的人不嫉妒，因为管理需要众多人员的配合与宽容，二是对比自己能力强的人不嫉妒，因为管理需要众多人

27、员的配合与协调才有可能取得成功。协调才有可能取得成功。 忍耐更多地表现为管理主体对组织事业、工作，条件、局势、时间等忍耐更多地表现为管理主体对组织事业、工作，条件、局势、时间等的心理承受。在困难和危机面前，管理主体就应该表现出忍耐的心理素的心理承受。在困难和危机面前，管理主体就应该表现出忍耐的心理素质，唯有忍耐才能持之以恒，才能获得最终的成功。质，唯有忍耐才能持之以恒，才能获得最终的成功。组织管理主体组织管理主体17.5.3 17.5.3 优秀的品质优秀的品质 优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础。管理主体优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础。管理主体的良好心智模式

28、的形成离不开优秀品质的培养。成功的企业非常重视领导的良好心智模式的形成离不开优秀品质的培养。成功的企业非常重视领导者的德行，提出优秀企业家应具有十项品质，即使命感、依赖感、责任者的德行，提出优秀企业家应具有十项品质，即使命感、依赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气。这虽然是对优秀感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气。这虽然是对优秀企业家的品质要求，但对管理主体的品质要求也很有启发。优秀管理主体企业家的品质要求，但对管理主体的品质要求也很有启发。优秀管理主体的品质主要应包括以下几个方面。的品质主要应包括以下几个方面。 1.1.勇于开拓勇于开拓 2.2.使命感使命

29、感 3.3.勤奋好学勤奋好学 4.4.乐观热情乐观热情 5.5.诚实与机敏诚实与机敏组织管理主体组织管理主体17.6 17.6 组织管理主体的能力结构组织管理主体的能力结构 管理主体必须具备一定的能力才可能完成管理工作，这种应具备的能管理主体必须具备一定的能力才可能完成管理工作，这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合。管理主体能力集合的内在构力不是单一的能力而是各种能力的一个集合。管理主体能力集合的内在构造可分为三个层次：造可分为三个层次： 核心能力核心能力: : 核心能力突出表现为创新能力核心能力突出表现为创新能力 必要能力必要能力: : 必要能力是将创意转化为实际操作方案的能

30、力必要能力是将创意转化为实际操作方案的能力 增效能力增效能力: : 增效能力则是控制协调加快进展的各项能力增效能力则是控制协调加快进展的各项能力17.6.1 17.6.1 创新能力创新能力 创新能力是优秀管理主体最重要的能力。创新能力以创新意识为基创新能力是优秀管理主体最重要的能力。创新能力以创新意识为基础，表现为管理主体在组织中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉础，表现为管理主体在组织中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想即创意。管理主体的创新能力新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想即创意。管理主体的创新能力是其内在心智模式和社会、组织等因素相互

31、影响产生的一种效应。是其内在心智模式和社会、组织等因素相互影响产生的一种效应。 管理心理学认为，一个人的创新能力与其个人的气质、动机、情绪、管理心理学认为，一个人的创新能力与其个人的气质、动机、情绪、习惯、态度、观念、才能等各方面的心智模式有密切的关系。习惯、态度、观念、才能等各方面的心智模式有密切的关系。组织管理主体组织管理主体 富有创新能力的管理主体，通常有下列主要特征富有创新能力的管理主体，通常有下列主要特征: : 1.1.兴趣广泛兴趣广泛 对任何事物都有一种好奇心理，往往能从平凡中发现奇特，从习以为对任何事物都有一种好奇心理，往往能从平凡中发现奇特，从习以为常的现象中找到常的现象中找到

32、“异常异常”之处。没有任何兴趣的人通常不会有创意，因为之处。没有任何兴趣的人通常不会有创意，因为他他看不见可能创新的方面。看不见可能创新的方面。 2.2.对环境有敏锐的洞察力对环境有敏锐的洞察力 能及时找出实际存在与理想模式之间的差距，能察觉到别人未予注意能及时找出实际存在与理想模式之间的差距，能察觉到别人未予注意的情况和细节，能不断发现人们的潜在需要和潜能。的情况和细节，能不断发现人们的潜在需要和潜能。 3.3.具有系统思维和辩证思维的特点具有系统思维和辩证思维的特点 善于多角度看问题，举一反三，触类旁通，提出非同凡响的主张。善于多角度看问题，举一反三，触类旁通，提出非同凡响的主张。 4.4.富有独立意识富有独立意识 对事物的看法不盲从，不人云亦云，坚持自己的主张。对事物的看法不盲从，不人云亦云，坚持自己的主张。 5.5.具有自信心具有自信心 深知自己所做事情的价值，勇往直前，直至成功。深知自己所做事情的价值，勇往直前，直至成功。 6.6.直面困境直面困境 敢于面对常人无法忍受的困境，鼓足勇气，大胆探索。敢于面对常人无法忍受的困境，鼓足勇气，大胆探索。组织管理主体组织管理主体17.6.2 17.6.2 转化能力转化能力 转化能力是指优秀管理主体将创意转化为可操作的具体工作方案的转化能力是指优秀管理主体将创意