采购与供应的组织环境

1、采购与供应的组织环境第二章第二节一、波特价值链1.主要价值活动分为五个领域。（解释，举例）（1）进货物流是有关输入货物接收、储存和分拨的各种活动：物料搬运、仓储、库存控制等。（2）运营涉及输入货物到成品货物或服务的转化。这些活动包括组装、测试、包装与设备维护等。（3）出货物流涉及成品货物的存储、配送和向客户送货：仓储、物料搬运、运输计划、订单加工等等。（4）营销与销售负责与客户的沟通，提供一种他们能够购买该产品的途径：市场研究，新产品开发，广告与促销，销售队伍管理，渠道管理，定价等等。（5）服务包括销售点之后发生的所有活动，旨在提升或保持该产品对于客户的价值：安装、维修，培训，零备件供应和维护

2、。2.次要活动四个（1）企业基础结构是指用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产。（2）人力资源是组织中人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动。（3）技术开发：产品设计，生产过程和资源利用率的改进。（4）采购：为获取主要活动的输入而需要完成的所有活动。二、采购的主要焦点是，实现增值的途径要么是通过削减成本，要么是通过保证运行效率。采购可通过下列途径为这些目标做出贡献：1.选择与管理供应商，以便提高输入的质量、从而最终改进输出的质量。2.有效地进行采购谈判与管理，以降低输入的成本。3.有效率地管理采购活动，以降低交易成本。4.有效地与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率地、以更低成本满足

3、商业需求。5.有效地管理库存，以使库存的获取成本和持有成本最小化。6.与关键供应链伙伴协作，一旦在供应过程中发现浪费，则共同消除这些浪费，有时称为“精益”供应。第三节1、 表2.1 五个合适“合适”描述质量 获得具有满意质量且符合用途的货物，通过下列途径实现：1. 准确的规格要求和质量标准2. 供应商和采购方的质量管理数量 获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平，同时将持有的过多库存最小化，通过下列途径实现：1. 需求预测2. 库存管理3. 库存补货系统地点 使货物运送到适当的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达，通过下列途径实现：1. 配送计划2. 运输计划3. 包装时间

4、 保证在合适的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存成本，通过下列途径实现：1. 需求管理2. 供应商管理价格 以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格，保证以上各项。理想状态是采购成本最小化以达到利润的最大化，通过下列途径实现：1. 价格分析2. 供应商成本分析3. 竞争性定价与谈判二、“五个合适”之间的相互关系与权衡？（举例说明，解释） 五个合适相互依赖和相互联系。1.如果没有合适的质量，不可能取得合适的数量、合适的时间、合适的价格。如有些物品会被拒收或废弃、检验和返工将导致延迟、低劣的质量不能体现资金价值，并且会产生成本。2.高质量货物意味着供应商需要更长的

5、时间进行说明、生产和检验，如果不在合适的时间得到货物，高质量可能失去意义，如生产中断令客户失望。对于“紧急”需求，有时需要在质量的某些方面做出妥协。3.合适的数量与合适的时间是高度相互依赖的。为了保证足够的库存物品，可以让供应商送大量的货物，也可以在更准确知道需求的情况下让供应商迟一些送少量的补货。4.合适的价格与其他几个合适之间常常存在权衡。更高的质量规格则成本更高，同样，较短的前置期和较复杂的送货要求则价格较高，数量的权衡更加复杂。5.任何一个方面的缺失都会对其他几个方面和采购整体绩效产生影响。第三章第三节一、（理解）供应商基础是为一个给定采购者提供供应的所有供应商。常常以规模或范围（广泛

6、的、狭窄的、单供应源的）、位置（当地的、本国的、国际的或全球性的）、特征（多样化的或专业化的）等描述供应商基础。二、（重点）供应商基础合理化给企业带来的好处、优点1.控制采购成本，获取价格折扣，降低成本。2.专注于发展与更少供应商的更密切的协作关系，挖掘由此带来的增值潜力。3.排除那些不能满足企业要求的供应商、或者那些不常用的供应商，从而避免浪费。4.确保有足够的经过批准的供应商来防止出现供应失败、短缺或其他供应风险，从而保持供应的安全性。三、供应商基础优化的目的是为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。第四章第一节一、什么

7、是利益相关者？利益相关者是依靠组织实现其自身目标、反过来又被组织所依靠的个体或群体。二、为什么利益相关者很重要？重要原因表现在哪方面？1.如果他们感到他们的利益受到威胁，他们会寻求对组织产生的影响。例如，员工和/或供应商会为更好的条款而谈判，如果组织使用损害环境的或剥削工人的供应商，活动分子会威胁进行抵制。2.商业组织在社会责任方面承受来自公众和法规的很大压力，考虑到组织的活动对许多利益相关者带来广泛的社会和环境影响。3.组织本身越来越遵循（并公开宣称）职业道德和企业社会责任框架，承认自己对保护利益相关者利益的责任，无论这些利益相关者在这方面是否有影响力的声音。第二节一、内部利益相关者包括一般

8、的群体如经理和雇员。二、一项采购决策或一个采购项目的内部利益相关者包括哪些？1.项目或活动的负责人或发起人，他们掌握项目或活动所需的资源、发起它们并为其设定目标。2.该活动或其结果的客户和用户：接受采购部门建议或帮助的那些部门，或所采购资源与服务的最终用户。3.参与的员工，他们可能从采购团队或从其他职能部门抽调出来，参与跨职能的工作与信息流、或者参与专门的跨职能项目团队。三、采购职能的利益相关者管理活动的外部重点是什么？1.外部供应商，他们在所有采购中都有重要的利害关系，并且是采购关键社会责任的主体。2.外部协作者，例如外包服务提供商、研究咨询公司、法律咨询机构等。四、（重点）高质量的、受到激

9、励的和有责任心的供应商可以给哪些领域带来增值？好处？1.新产品开发与过程创新：基于他们在材料、零部件和技术方面的专业知识，提供建议。2.可用性/交货：迅速而灵活地提供材料和零部件，因此组织可以持有较少的库存，同时仍然能够完成订单。3.质量：保证所交付的材料、零部件及服务的质量；与采购及生产运作部门协作，以改进质量管理过程；参与持续改进项目。4.资金价值：保持较低的材料、供应品和库存成本，或者与采购部门协作进行成本削减项目。5.服务、建议与信息：例如，如果需要广告机构、管理咨询公司、第三方物流提供商等等的服务时。五、表4.3 外部利益相关者利益相关者利益/需求/驱动因素影响力/贡献政府和监管机构

10、1. 企业税收2. 经济活动的健康水平3. 法规的合规性4. 报告与申报表5. 对社区发展与就业的支持1. 通过立法、规则和处罚，强化法规要求的全力2. 控制税收水平和资助3. 作为货物或服务的一个大的客户或供应商所具有的议价能力4. 为企业提供支持与指导压力团体和利益团体1. 促进或提供对一项事业或问题的认识2. 保护会员的权利和利益3. 能够获得信息并进行问责4. 帮助或捐赠资金1. 影响政策制定2. 告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一个组织3. 关于有关问题与影响的信息来源4. 协作提升企业或品牌的道德声誉5. 发动抗议或抵制活动的能力社区和社会1. 获得产品与服务，就业的机会2.

11、产品安全3. 基本货物和服务的经济可承受性4. 对社会负责任的企业或环境保护：危害最小化1. 现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备2. 调动政府政策与消费者舆论的能力第四节一、利益相关者对组织的影响有哪些？对管理相关者做到哪几点？1.充分考虑他们的利益和反应。2.针对那些影响他们的事项，与他们进行有效的沟通。3.利用各种有影响力的（且有帮助的）群体的利益、支持和承诺。4.对那些可能引起有影响力群体的抵制或反对的潜在问题领域进行管理。二、利益相关者矩阵（很重要！）低高1.图4.1 门德娄的势力/利益矩阵A最小努力B保持告知C保持满意D关键角色 低 高 利益2.门德娄矩阵每个象限对应的对策战略（1

12、）A类是既没有大的利益又没有大的影响力的利益相关者是低优先性的群体：不应当将资源浪费在他们的目标或可能反应上。如小的投资者、或那些本组织只与之有很少业务的大型供应商，当地社区或组织中其他的职能部门中，特定的采购决策直接影响较小的。推荐策略是最小努力。（2）B象限的利益相关者，他们的利益很大，但直接影响力较低。推荐策略是通过对利益相关者的推销、沟通与教育项目，将计划和结果告知他们。（3）C象限的利益相关者，他们的影响力很大，但利益较低。如，大的机构股东、或者大的供应商。推荐战略是保持这些利益相关者满意，以便他们没有必要施加他们的影响力。（4）D象限的利益相关者称为“关键角色”，他们有影响力并为自

13、己的利益有动机使用这一影响力。如，主要客户、关键供应商和中介机构等。推荐的战略是早期参与，以便使这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，确保他们的支持而不是抵制。三、利益相关者关系管理的过程、特点1.收集有关利益相关者群体及其利益的信息。2.对最有影响潜力的群体进行优先排序。3.确定每个群体从该采购决策或计划中可能获得和失去什么，并利用这些信息来加强支持和在可能的情况下减轻损失与风险。4.保证与关键的利益相关者群体保持一致和连贯的沟通，以便保证他们接受该计划与建议。5.创造合作与协同效应的机会。6.随时间持续不断地监控、评估和调整与利益相关者的关系。第五章第二节一、为什么需要结构

14、化的采购过程？企业采用结构化过程的好处？1.这样可以保证所有需要执行的任务得到了执行，不出现“差距”。2.可以保证过程中协作各方之间有充分的协调，防止出现差距、工作重复、工作冲突。3.有助于保持过程和结果一贯性，避免随意性带来的不确定性和风险。4.可以防止冲突和次优行为，即避免不同的参与者以牺牲整体过程结果为代价而追求各自的利益和目标。5.通过强制推行最有效的方法或程序，可以提高效率。6.这有助于实施良好的治理和管理控制，确保在关键领域有适当的权利制衡与控制机制。7.有助于与相关标准、法律和法规保持一致。8.可以将良好实践进行归档和分享，以支持持续改进和发展。9.可以帮助进行有意义的过程分析、

15、问题解决和改进。10.帮助对采购人员、系统、技术和其他资源的系统化开发，以达到能力要求和结果。11.过程和程序的结构化可以支持将一些采购任务转移给非采购专业人员。第三节一、规格的作用、目的、增值1.定于需求：鼓励所有相关的利益相关者认真考虑他们真正需要什么、这种需要是否是唯一的、最为成本有效的、或增值最大的方案。2.清晰地与供应商沟通需求，以便他们按照要求制定计划，也许他们还可以利用自己的技术专长对于该要求提出新颖的或成本更低的解决方案。3.减少关于需要、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关的成本最小化。4.提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法，用以判断接受还是拒

16、收、保证达到“合适的质量”并使失败成本最小化。5.在从多处供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。二、规格的分类1.一致性规格：工程图、设计图或蓝图化学式或原料“配方”品牌名称或型号名称或代号产品样品符合公认标准的规格。2.性能规格是相对简短的文件。三、制定服务的规格与材料或制造品的采购相比，服务的采购在确定需求时会遇到更多的问题。1. 服务是无形的，缺乏“可检验性”：因此，很难制定服务水平规格并最终检查是否达到和在多大程度上达到水平要求。2. 服务是可变的：每次服务供应都是独一无二的，因为人员与环境都是不同的。很难将服务的要求标准化。3. 服务的提供是“实时的”：例如，运输、住宿和餐饮

17、服务只是在需要时才有意义。因此，规格应当包括服务提供的具体时间，这样供应商才能相应地做出安排。4. 很多服务只能在特定地点完成，例如，在饭店提供住宿、在采购方的办公室提供保洁服务。5. 可以对很长的合同期采购服务，期间对服务的要求可能与最初的规格有所变化，需要进行评审、有一定的灵活性并进行变更控制。4、 为了平衡哪些各方面的考虑因素，制定规格也可能需要跨职能采购团队的输入？为什么需要采购团队参与？1. 工程设计部门在功能方面的考虑2. 市场营销部门在消费者接受度和满意度方面的考虑3. 生产制造部门在生产经济性方面的考虑5、 采购职能部门可以通过哪些途径才来增值？好处？1. 关于供应市场的知识：

18、是否有可用的标准件或通用件，是否有可用的有能力的供应商，替代供应商和替代解决方案的可能性，市场价格、供应市场风险因素和可用性问题。2. 在制定规格之前与供应商联络，讨论可能的解决方案，这样可以改进技术规格。3. 利用采购的商务知识，包括准时制（低库存）供应、响应时间。4. 利用采购在法务方面的知识，例如需要符合健康与安全、环境保护及采购方法等方面的标准和法规要求。5. 利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能。6、 供应商早期参与 ESI1. 原则是：组织应当让供应商参与产品或服务开发过程的早期阶段。2. 主要目的：让符合资格预审的供应商对于产品或服务设计的改进、或生产成本的降低

19、等主动提出建议，贡献采购组织所缺乏的技术专长。例如，供应商也许对设计提出建设性的批评，并在工程设计仍有可能进行修改的时候，建议使用其他替代材料或制造方法。3. 好处：主要集中于相对短期的组织收益，如技术规格更加精确和更易达到、提高产品质量、缩短开发时间、降低开发与产品成本等。也可能带来一些长期收益。如ESI可以作为与优秀供应商建立长期伙伴关系的催化剂。它也有助于采购方了解供应市场中的技术发展，便于其进一步的开发利用。4. 缺点供应商早期参与，可能造成产品或服务是按照该供应商的能力进行设计的，是有限的、将采购方限定在与该供应商的供应关系，或者如果市场发展并呈现出更好的备选供应商，这就会成为一个突

20、出问题。此外，可能会带来保密性和安全性问题。第六节1、 组织可能使用竞争性招标或投标程序，向符合资格预审的供应商发出投标邀请（ITT），即一份邀请参与合同投标的邀请书，采购方意欲选择提交最好建议书或最低价格的供应商。2、 表5.1 竞争性招标的应用 （看一看）使用竞争性招标的五个标准不使用竞争性招标的四种情形1. 采购的价值应当足够高，值得进行竞争性招标过程2. 规格必须明确，潜在供应商必须清楚了解完成合同所涉及的成本3. 市场上必须有足够数量的潜在供应商4. 潜在供应商必须在技术上合格，并渴望赢得该业务5. 必须有进行竞争性招标程序的充足的时间1. 不可能精确估算生产成本2. 在合同授予中价

21、格并非唯一或最重要的评价标准3. 随着合同的进展，很可能对规格进行改变4. 特殊工装或设置成本是要求中的重要要素3、 竞争性招标带来的增值优势？好处？它可以保证供应商之间的公正性和真正竞争，保证采购决策是以成本和资金价值为坚实基础作出的。它还可以让广泛的供应商参与，这可以鼓励对需要提出创新性的解决方案。4、 竞争性招标的缺点1. 广泛的竞争可能阻碍一些潜在的合适的供应商参与投标。2. 可能没有足够多的符合预审资格的投标者，在投标过程的后期有出现能力问题的风险。3. 竞争主要是基于最低价格，这可能导致对其他重要标准如质量和可持续性重视不够：最低价格的投标不一定具有最好的长期价值。4. 招标过程可

22、能对采购方带来沉重的管理负担。5. 合同授予可能是一次性的，不会对供应商带来未来的业务。5、 分析报价与投标应该要干嘛？1. 评估团队需要分析每个标书是否达到和如何达到性能规格或功能规格的要求。2. 投标者提出的总解决方案“包”可能多种多样：某种方案可能比另一个方案虽然在价格上处于劣势，但更有吸引力。3. 因此，投标邀请应当清楚地说明本采购方不一定选择最低报价，在必要时可以进入投标后谈判，以确定或澄清投标者资格、讨论供应商报价的潜在改进或调整。第6章 第一节1、 电子系统的功能与好处 表6.1 采购过程的阶段电子功能与工具识别与定义需求1. 检查实时库存，需要时发出请购单2. 可以使用开支分析

23、、趋势分析和投资分析等工具，支持采购决策3. 生成电子规格和电子合同市场搜寻1. 可以使用供应市场情报工具2. 可以获得关于产品目录、供应商和供应商绩效数据的资料3. 对供应商的识别、评估和资格预审，并验证价格信息4. 发出投标邀请或报价邀请，接收并评估标书5. 参加拍卖或进行反向拍卖6. 发出“按需分批发货采购单”或对于低价值采购物品让合作伙伴控制库存和送货7. 获得谈判计划资料8. 生成和发送采购订单或合同，并自动更新合同管理数据库 采购至付款（P2P）和合同管理1. 交货跟踪2. 例外情况下的催货3. 自动收货与检验，验证交货以触发付款授权或自动支付，并更新库存记录4. 获取供应商绩效数

24、据、预算控制/支出数据5. 使用供应链通信的专用电子邮件、外部网或内部网6. 接收发票：使用自动记账、自动发票匹配及电子发票生成7. 生成纸质货币支付和电子支付2、 采购过程自动化的好处？1. 有效的采购自动化可以大大节约成本2. 提高整个内部和外部供应链的信息沟通与“透明性”，从而为协调与决策提供支持。例如，可以使采购和供应商的生产计划与客户需求或使用量更加一致。3. 数据输入、处理（如计算或建模）和传递更加准确。4. 缩短采购周期和前置期。如，通过采购过程的精益化和更为精确的需求预测数据。5. 改善供应商关系。例如通过提高沟通和数据共享的速度与清晰度，使用ICT通讯连接进行“虚拟的”协作与

25、供应商管理。6. 实时信息（如库存水平和交货进程）用以支持计划、决策和催货。7. 降低欺诈的风险（虚假记录、故意误算、偷窃）8. 改进管理信息、决策与反馈。第八章第二节一、集权化采购的主要优点？（分权化采购的缺点。自行修改通顺）1.采购人员的专业化。可以专注于特定领域，并深入地理解和丰富这些领域的知识，这有助于提高质量与降低成本。2.可以对各种需求进行合并，减少常用采购物品的小订单频次，降低交易与运输成本，获得更好的价格和更高的服务水平。3.各种采购活动更加协调。可以引入并采用统一的采购政策、程序和良好的做法，便于标准化、品种减少、更好的资金价值和更高的一致性，也可以更加系统地进行员工培训与发

26、展。4.规格的标准化程度更高，可以通过很多途径提高质量与效率。5.可以更加有效地控制采购活动。6.可以避免各业务分支之间的冲突。7.可以充分利用专业化技能、关系网络和资源。二、分权化采购的优点？（集权化采购的缺点。自行修改通顺）1.采购部门与运作部门之间可以更好地进行沟通与协调，可以从用户的专业知识中受益并减少用户自己的“自行其是的”采购。2.以客户为中心。3.当地采购人员更靠近运作现场，可以更快地做出响应。4.可以更好了解当地的供应商并发展与他们的关系。5.采购数量较小，但降低了持有库存的成本与风险。6.责任感：分支部门经理只有真正控制各种运作，才能够对绩效负责。7.可以使中央采购部门有更多

27、时间集中精力进行更高层次的增值的采购工作。第四节1、 采购职能外包的好处？优点？1. 可以释放资源，用于其它有更大增值的地方。2. 可以利用本公司采购职能所不具备的或自行开发成本很高的采购知识、经验、专业技能、合同、系统与技术，实施最佳采购过程与实践。3. 第三方采购者可以将不同客户的需求与订单进行汇集与合并，从而通过规模经济、批量折扣等措施取得成本节约。4. 企业仍然保留的内部采购人员可以将精力集中于战略性问题上。5. 可以更加灵活地调节对采购活动的峰期需求与谷底需求。2、 采购职能外包的挑战？风险与成本？缺点？不足？1. 组织失去关键的商业技能与知识基础。2. 组织可能失去对关键数据及知识

28、产权的控制。3. 需要另设一个管理层来管理外包服务的提供者。第9章 第一节1、 信息与通讯技术对采购带来的影响？1. 大大提高通讯和信息处理的速度。通过计算机网络或互联网，能够实时回答各种查询、更新信息和处理交易。2. 更方便地获取环境与供应市场信息，为采购者提供关于全世界供应商和供应市场的信息。3. 促进全天候（24小时、7天）全球业务。4. 支持无纸化的通讯、商业交易和服务。信息储存和检索无需实体空间和资源，并节省管理时间。5. 提供节约成本的机会，更广泛的供应基础、精益化的流程和更低的价格。6. 给采购人员留出更多的时间进行与采购有关的创造性的、战略性的、和关系方面的工作。7. 加强信息

29、管理。8. 使协作流程与所处地点无关，从而建立“虚拟”供应商关系、团队和组织。第二节1、 库存控制和信息系统执行一系列整合任务，包括哪些？ICT对库存管理的帮助？支持？促进作用？1. 精确获取货物入库的信息，并将这些信息与库存余额、合同管理和付款系统进行整合。2. 记录库存移动和位置。3. 将发货申请单转化为“拣货和包装”任务单4. 保持库存余额记录和库存价值记录。5. 在预设的订货点上，自动触发补货申请或订单，在适当情况下计算经济订货批量。6. 监控生产率和利用率，推导出使用速率并用于需求管理计算。7. 保持库存记录完整性，记录和识别库存物品的损害、变质和损失，确保满足库存周转和特殊储存要求

30、。8. 为发票验证和审计跟踪提供库存移动的证据。9. 使用上述数据生成管理报告。第10章 第五节1、 制造型的制造对于采购的主要要求是制造过程的投入，这些投入包括哪些？1. 原材料2. 部件（单个零件）3. 分装配件或模具4. 资本设备或机械5. 支持性服务6. 组织运营所需的持续的一般供应品7. 非生产性物品2、 制造型组织中采购与供应链的主要目标和面临的主要挑战是什么？1. 常常采用先进的管理技术，如准时制（JIT）、全面质量管理（TQM）和物料需求计划（MRP）。2. 运作管理是供应链的焦点，也是采购职能主要的内部客户。采购最重要的任务是确保生产过程在合适的时间、合适的地点有合适的数量、

31、合适的质量的材料，以保持生产的正常运行。3. 生产设备“饥饿”，如果停止运行，则组织要承受减产、“停机时间”、机器重新启动等所造成的成本。4. 用于制造一个产品的部件可能数量庞大且品类繁多，这给采购人员带来了压力。5. 对于制造业而言，质量是非常重要的目标，因为有缺陷的投入品会损毁机器和造成浪费。6. 对于产成品需要从新产品设计到规格确定、库存控制等整个过程中，都需要有采购专业人员帮助。7. 投入的成本占制造成本的比例很大8. 制造业中，资本物品是主要的、专业的和昂贵的采购项目，需要具有投资评估、金融、租赁、供应商选择及合同等方面的专业采购知识技能。3、 技术行业的显著特点1. 外购材料的价值

32、一般占总支出的比例较高2. 技术行业的特点是大规模的研究和开发，这意味着公司要有效竞争就必须投入大量资金。3. 对于有些技术品牌而言，延迟定制化已经成为竞争优势的一个来源。第六节1、 服务采购的特点1. 在服务性组织中，采购职能很少将精力放在提供“生产”投入上，其重点是资本采购、MRO供应品和服务的采购，以及人员和信息的采购。2. 人员是服务交付和区别不同服务提供商的关键因素。3. 在服务性组织中，购入材料的价值一般占销售产值和总投入的比例很小：服务是劳动力密集型的。如上所述，服务性组织中的采购主要是一些行政管理或支持性工作。可是，有些物品的采购是重要的资本采购，需要具有专业采购技能。4. 随

33、着组织集中于他们的核心业务活动，越来越多的服务是通过外包，将很多职能如保安、餐饮、印刷等外包。采购或供应链职能部门在分包和供应商管理中可以发挥重要作用，以保持提供“合适质量”的服务。5. 服务越来越多涉及到信息的管理和提供：财务服务、信息与研究、娱乐、咨询、设计等等。这一领域中的很多职能都已经自动化，现在可以通过互联网、移动应用软件等直接提供给消费者。6. 自动化和外包的结合促进了虚拟服务组织和网络的发展。2、 零售业采购的特点1. 采购人员负责选择能够吸引外部客户的产品。2. 采购人员应当以“合适的价格”从供应商处采购。3. 如果消费者需要的物品只有一个特定的制造商生产，那么零售商无法选择供应商。这会使零售商组织面临风险，需要采购经理尽力进行管理。4. 库存控制非常关键。零售商要保持足够的库存以免缺货，否则可能失去客户。零售商还要避免持有过多库存带来的成本。解决方法是准确预测需求、库存补货系统快速响应和敏捷供应链，能够以很短的前置期交货。5. 配送也是库存管理中的重要因素。6. 零售业中，采购方与供应商关系的一个特点是趋于各种形式的协作。7. 由于零售业组织通常存储供应商的大量产品，且供应商同时供应很多零售商，因此，零售供应是网络状供应，而不是链状供