富士康：不断重生的鹰

1、富士康：不断重生的鹰编者按：在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部 被称为台干”在大陆本土培养的干部为 陆干”陆干弱势、 台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。然最近富士康这个全球 3C（计算机、通讯、消费性电子） 代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一 场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的 人才本土化”运动。在这场被定义为 人才政策的检讨变革”的运动中，富士 康内部全面自省其过去在 科技”以及 内需市场”上的两大短 板，并对制约此两块短板发展的掣肘 本土人才政策的执 行不力，大陆员工普遍存在的 冯唐易老，李广难封”现象， 进行全面批判。

2、富士康在此次 人才本土化”运动中，提出了全面转型思 路。鸿-富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉 择。”富士康在其最近一期内部 人才特刊中明确指出， 世 界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为鸿-富”王国腹地的中国大陆， 却是努海飞舟，与危机擦身而过 ”其判 断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆 正在震荡中走上了上升轨道， 因此 坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康 面向未来黄金十年的战略首选今年5月鸿海出现十年来首次业绩下滑，这给鸿海敲响 了警钟。富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达 到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经

3、营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出 口以及欧美市场的上一个 黄金十年”里，尚且可以维系，但 是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会 成为一个严重的掣肘。此外，过去对打 自主品牌”出言谨慎的富士康，近期甚 至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品 牌展开大讨论。自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。从异构”到同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争 议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能 有序有效地推进？富士康下注大陆内需”，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品 牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又 是怎样的互为

4、因果？ 动因与转型富士康1988年开始投资祖国大陆，从 1996年开始，富 士康就以年复合增长率超过 50%的速度成长，直到2008年， 受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少 56.1%,仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%,而惠普等欧美巨头都下调了 2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外 需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市 场的布局与开拓。另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争 日趋激烈，利润率必将进一步下滑， 加之各种成本如原材料、 人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业 不得不考虑全面的战略转型问题，由制造的富士康”迈向 科技的富

5、士康”，由专业代工”到自主品牌”的转型思考和实 践。当前，富士康面临的两大转型，用郭台铭的话说，是在 经历上一个黄金十年的繁荣之后，下一个十年将是依赖于大 陆内需市场、以及科技转型的十年。而目前转型中最大的挑 战将来自于人”的因素。然而如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的 一道难题，其实真正的制约”就在于当时富士康的发展模式和战略：首先，08年之前的富士康，核心是以 3C代工为主，整 个价值链中只有制造环节考虑到成本因素放在大陆。而附加 值更高的设计、技术、生产管理、成本管理都在台湾，或者 复制台湾成型的管理模式，销售市场主要集中在欧美。这样一个发展模式下，大力提拔陆干”显然就是一个 不可能完成的任务”，因为所有核心的价值增值环节及技能，台干”都有不可比拟和逾越的优势！即使技术性的”硬性提拔某些 陆干”到重要岗位，由于整个战略和发展模式的关系