小公司员工管理制度

1、小公司员工管理制度小公司员工管理制度是怎样的?小公司有该如何经营?先看 2 个例子第一个例子 : 跟两个朋友合伙开了家小网络公司， 一开始没有太多资金， 每个人的水平也不一样，公司业务跟技术又互相关联，都是股东而且还都在公司上班，还要把工资发的公平，薪金制度如何制定，这既是股东又是员工的该如何管理？真是件头疼的事，望给提供点参考，深表谢谢大家看法 :1 从一个律师的角度，我认为有一个问题要非常清楚地同各个股东约定：各方的双重身份及因此双重身份所导致的不同关系和利益取向。简单说，每个股东依据出资可以享受股东的相应权利，这是公司章程里是有约定的。如果该股东同时又是公司员工，依据其在公司中的岗位，一

2、定要有一份清楚的报酬、奖金的领取方式和标准。 这是依据其工作原因所得，与股东身份无关。很多小公司开始创业时大家努力合作，甚至不计报酬，一旦有收益就很容易产生这样那样的纠纷，出力大的觉得没有得到应得的，出力小的觉得大家都是股东，凭什么你要多拿？然后公司就惨，所以这个问题一定要在最初阶段明确。 我认为是最重要的。因为是律师， 所以从法律角度讲了一个问题。如果在北京有这方面的相关需要，可以联系我提供帮助， 联系方式在资料里有。其它的管理方面的事情还是同你的管理同业去沟通吧。第二个例子 : 小企业应该怎样管理我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，

3、都是老板娘像开杂货店一样管理着。我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教。公司概况：生产注塑产品，主要是方向盘。有员工50人，技术人员 3 人，车间主任兼保管3人。有 3个生产车间，仓库若干。上3 班。 1 。第 1 车间加工方向盘骨架，方向盘里面是一个铁制的骨架，骨架由中心头， 连接柱， 连接板， 外圈等组成。 所有这些都在这个车间加工。有冲床，车床，拉床，缠圈机，电焊机等。工作流程是: 冲床下各种料供给缠圈者和最后焊接者。拉床供给焊接者。由焊接者最后完成整个骨架。问题：都在一个车间，有随干随用，仓库有限，只有成品骨架入库保管，其他没有入库，又太杂，不知怎么管理。也不知道班产量是多少，只是

4、按天计算工资， 干多干少也不知道。 反而伤了员工的积极性。 2。第 2 车间是注塑车间。负责方向盘的注塑，和各种附件及其他注塑产品的加工。从第1 个车间领骨架，加工后部分入库部分给第 3 车间。因为是 3 个车间的中间环节， 我又不知道怎么和其他车间衔接。问题：领骨架，退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理。发给第3 车间的产品出现问题怎么追究生产者的责任。 3 。第 3 车间组装车间，负责组装方向盘，及其他组装件。问题：组装计划变化大，所需的零件太多，物资难管理。人员调动太大，难记工。大家看法 :1 在大多数的小企业是普遍存在的. 我们公司也是 . 我想我也没能力回答好你的问题. 但我可以给

5、你提几个建议 : (1)关于制定个人产量 . 可以举行个劳动技能大赛, 根据最后优秀工人的产量来指定员工的定额, 当然，一定要制定得合理 , 不能过低 , 也不能太高 . 把握住度 . (2) 关于东西的乱摆放 . 其实这是个大问题, 一是直接影响公司形象, 二是很容易造成零件误用, 造成生产事故 , 其次员工在这样的环境下很容易产生工作消极状态, 怠工浪费原材料等 . 其实现场管理是个大问题 , 日本的 5s 现场管理法你可以学习一下. (3)关于零件的存储领用摆置最好你亲自到车间深入一下 , 发现问题所在 , 然后想办法解决, 可听取老员工老师傅或者你认为合理的建议 . (4) 关于生产的

6、零件半成品成品在各工序流通时, 你可以设计一个简单的卡片, 当上道工序流入下道工序时 , 下道工序检验产品确实没问题, 然后签字领用 , 若发现问题 , 则注明 , 根据情况拒领或部分领用. 其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来的. 相信你通过实际工作 , 会做得很好 . 我觉得你上任后首要工作应该是: (1)以稳定为主 , 尽量不要调整领导班子 , 待稳定后再根据自己的观察进行任免(2) 严抓现场管理, 仓库保管领用制度(3)制定各项规章制度 ( 你点出问题所在 , 可让各项工作的负责人进行制定, 你再评审 ,只要你分工明确了 , 出了问题就找主要负责人 ) (4)给员工制定定额

7、 , 提高他们的积极性好了，就说到这, 都是自己的见解 , 希望共同学习 . 2雀虽小五脏俱全 , 不论企业大小 , 基本管理方法大同小异 .既是管全面 , 必须要了解 : 原料 ( 储备 质量 后期预测 ); 设备 (检修 运转 );动力(风水电气); 安全;大致的成本构成;资金运转状况 ; 熟知工艺流程;熟知各岗位操作要领;规章制度和定额要求必须建立健全;产品各等级标准和产品销售形势.总之 ,你要当一个没有副厂长的正厂长. 真是个锻炼的好机会 .既然是领导 , 就要有凝聚力 , 知人善任必不可少 .至于用什么方式? 有身先士卒型的 ,有恩威并施型的 ,则要根据你自己的特点选择. 但不管什么

8、型 , 没有规章制度给你撑腰也不行. 顺便说一句 , 既然老板让你管, 你得和老板把丑话说在前头 : 为了企业 , 六亲不认 ( 这是民企最大的毛病 ).按道理说 , 不在几个主要岗位上干过几年 , 抓好全面工作很难, 既然把你放在这儿, 祝你成功 .3 看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的， 对于第一个车间杂乱现象， 首先要把生产设备的位置合理布局，那么各种物料就可以就近原则摆放，只是第一步改进， 然后在可以参考5s 管理，三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制，通过控制点的输入和输出， 职责也就转移。个人成绩的衡量是个灵活的考察因素， 比较复杂。 小企业如何考核员工业绩？小企业信息传

9、递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱，绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。独特的绩效考核特征相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真；其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大；再次，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对较弱。这三大特点决定了小企业绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。小企业信息传递链较短，不容易失真，所以员

10、工对公司整体目标的理解相对较强，员工个人目标容易统一到公司的目标体系中。另外，由于信息传递链短，员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，可以较多地采用人性化的解决办法。小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小企业的业绩考核要体现出灵活性，特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标时。小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。1, 先抓人 , 把各车

11、间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则. 2, 核定工时 . 3, 按技术含金量和体力消耗量核定工时的含金量.5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 57903682236107605357710018030900123

12、56 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 1010860