项目管理框架习题集

1、项目管理框架1、以下最能表现某个项目特征的是哪一项A 运用甘特图制定进度B 整合范围和成本C 确定的期限D 最好干系人管理解析：项目的基本概念是为了创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性的工作，项目的特征包括临时性、独特性、不确定性。所以答案为确定的期限。2、对项目而言，临时性的意思是A 项目的工期短B 每个项目都有确定的开始时间和结束时间C 项目未来的完成时间未定D 项目随时可以取消解析：项目的临时性是指项目的工作具有明确的起始时间和结束时间，临时性并不意味着项目的持续时间短。其次临时性也并不是针对项目的成果而言，而是针对项目的工作来说的。3、项目和运营，下列哪项描述是正确的A 项目受到

2、资源的制约，而运营不会受到资源的制约B 运营是不会通过项目的方式来进行的C 项目和运营的目标根本是不同的D 项目是独特的，而运营是可以重复的解析：项目的目标是实现项目的目标，当项目目标达到时，项目就结束了，而运营则是为了组织的的长久运转，不会因为当前的目标实现而终止。运营可以用项目的方式来进行管理，但是不能说项目就是一种特殊的运营。二者的联系在于执行层面的重合和时间坐标上的衔接，根据PMBOK所说：项目和运营可以在产品生命周期的不同时点进行交叉：在新产品开发，产品升级或提高产量时在改善运营或产品开发时在项目的收尾阶段在产品退出运行（产品生命周期的终点）之前4、在管理一个项目时，需要平衡哪些制约

3、因素A 进度和预算B 质量和范围C 资源和风险D 以上皆是解析：项目的制约因素包括范围、时间、成本、质量，这是传统的四个制约因素，除此之外加上风险、资源，因此这些都是项目的制约因素。5、市场的需求、客户的要求以及技术的改进都是什么的例子A 项目变更的原因B 启动项目的原因C WBS的组成部分D 对项目的要求解析：项目经常被作为实现组织战略计划的手段。通常处于以下几种原因考虑批准项目：市场需求战略机会、业务需求客户要求技术进步法律要求6、事业环境因素包括A 组织文化B 基础设施C 政治氛围和干系人风险的承受力D 以上皆是解析：事业环境因素包括了内部和外部两大类内部：组织文化、结构流程、基础设施、

4、人力资源状况、人事管理制度、工作授权系统、组织已有的沟通渠道外部：政策及行业标准、市场条件、政治氛围、干系人风险的承受力、商业数据库、项目管理信息系统与事业环境因素相比，组织过程资产也可以分为两类：流程和程序：模板、流程、标准等等共享知识库：历史信息和经验教训，包括项目档案，财务数据库，问题缺陷管理数据库等等7、A公司是一家基础设施公司，为了实现投资回报最大化的战略目标，现有油气、电力、供水、公路、铁路等项目需要建设，为了有效的管理，我们可以将这些项目当做一个什么来管理A 项目集B 项目组合C 大项目D 多项目解析：项目集是指一组具有依赖性关联，需要协调管理的项目。一个项目可以属于某个项目集，

5、也可能不属于任何项目集。但是，一个项目集中一定会包含若干个关联项目项目组合是指一组共享资源，拥有共同的战略目标的项目，但项目间并不具有依赖性，也许是共同的客户、共同的地域、共同的背景文化把他们联系在了一起。8、一位项目经理刚刚从事项目管理工作，在项目的实施过程中面临困难，此时，项目经理应求助于谁A 发起人B 其他项目经理C 项目管理办公室D 项目其他成员解析：PMO项目管理办公室一个主要的职能就是通过各种方式支持项目经理，起到一个参谋的作用。9、下列说明描述了PMO,除了A PMO关注项目的规划和实施的协调，以及与组织母体或客户的总体商业目标相关联的子项目B PMO可以授权每个项目初始阶段的决

6、策人C PMO参与项目人力资源的选择和派遣D PMO和项目经理追逐着相同的目标，并且受到相同需求的驱动解析：项目经理与项目管理办公室的角色是有重大的差别的，项目经理关注的是特定的项目目标，控制的是分配给本项目的资源。而项目管理办公室则关注的是企业层面的管理，即项目之间的项目集管理或项目组着管理。他利用的是全部项目所共享的组织资源。10、项目的成功依赖于A 项目的进度计划和成本控制的质量B 客户满意C 在定义客户需求时客户的妥协D 通过提供额外的服务，超越客户的要求解析：项目成功的标准是以项目的质量、进度、预算的达成度以及客户满意度来衡量的。客户的有效参与是项目成功的另一个重要因素。11、以下哪

7、一项不是项目和运营在产品生命周期交叉的时点A 在项目的收尾阶段B 在新产品的开发、产品升级或提高产量C 在改善运营或产品的开发过程中D 任命运营经理为项目经理时解析：项目和运营可以在产品生命周期的不同时点进行交叉：在新产品开发，产品升级或提高产量时在改善运营或产品开发时在项目的收尾阶段在产品退出运行（产品生命周期的终点）之前12、以下哪一项不属于项目组合管理的工作A 识别可进入项目组合管理的项目B 为项目组合内的项目进行排序C 对各个项目进行授权、管理和控制D 制定组织的战略业务目标解析：对一个项目组合管理的工作包括：识别、排序、授权、管理控制项目等等，其管理的重点在于：通过审核项目或项目集来

8、确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织的战略协调一致。制定组织业务目标不是项目组合管理的工作，实现组织的业务目标才是项目组合管理的工作。13、以下哪一项可以在组织过程资产中找到A 质量管理方针B 公司的工作授权系统C 商业数据库D 项目管理信息系统解析：工作授权系统、商业数据库、项目管理信息系统都是事业环境因素。14、项目的六个制约因素中，范围、进度、预算、资源、质量、风险，其优先关系为：A 预算第一B 范围第一C 进度第一D 根据项目需求制定解析：不同的项目其刚性约束并不同，如家装项目其刚性约束是预算、春节联欢晚会其刚性约束为时间等等，所以需要根据项目的需求制定。15、在组织中

9、管理项目时使用的政策、方法、模板由谁来提供A 项目出资人B 职能部门C 项目管理办公室D 项目经理解析：PMO的主要职责包括：识别和开发项目管理的方法、程序、模板、计划指导、培训、监督协调项目人以及项目间的沟通以各种方式来支持项目经理16、你是一个项目经理，你的团队包括其他的雇员，他们各自都是其领域的专家，他们喜欢按照自己的意愿来实施项目，而无视这些任务在项目进度计划中的先后顺序，因此你需要召开会议，讨论必须遵循的程序，以确保各项工作能够按照正常的顺序完成。你需要在会议中定下一个A 进度管理计划B 工作授权系统C 变更控制系统D 项目管理信息系统解析：工作授权系统属于事业环境因素，它针对的是工

10、作，要求各项工作在正确的时间，以正确的顺序来完成。17、项目管理信息系统属于A 事业环境因素B 组织过程资产C 变更控制系统D 配置管理系统解析：事业环境因素包括了内部和外部两大类内部：组织文化、结构流程、基础设施、人力资源状况、人事管理制度、工作授权系统、组织已有的沟通渠道外部：政策及行业标准、市场条件、政治氛围、干系人风险的承受力、商业数据库、项目管理信息系统18、下列哪项不是事业环境因素A 行业标准B 人事管理制度C 政治氛围D 变更控制系统解析：变更控制系统属于组织过程资产19、组织过程资产包括以下内容，除了A 项目收尾指南B 风险控制程序C 人事管理制度D 过程测量数据库解析：人事管

11、理制度属于事业环境因素20、当两个项目存在内在的依赖关系，应该采用哪种管理方法A 项目管理B 项目集管理C 项目组合管理D 战略管理解析：项目集管理是指当两个项目之间存在依赖关系，并需要进行协调管理21、在多个项目中，为了实现有效的资源分配，应该采用哪种管理方法A 项目管理B 运营管理C 项目集管理D 项目组合管理解析：项目组合管理包括识别、排序、授权、管理和控制项目。其工作的重点在于：通过审核项目或项目集确定资源分配的优先顺序，确保项目组合的管理与组织战略协调一致。22、从组织过程资产中，可以获得哪些信息A 工作核准制度B 组织的模板和标准C 商业数据库D 项目管理信息系统解析：与事业环境因

12、素相比，组织过程资产也可以分为两类：流程和程序：模板、流程、标准等等共享知识库：历史信息和经验教训，包括项目档案，财务数据库，问题缺陷管理数据库等等23、下面哪项正确的定义了等级的关系A 战略计划、项目、项目集、项目组合B 项目、项目集、战略计划、项目组合C 战略计划、项目组合、项目集、项目D 项目组合、项目集、战略计划、项目解析：首先应该有组织的战略计划，其次需要通过项目组合来实现组织的战略计划，在项目组合内部会包括很多项目或项目集。有依赖关系的可以进行协调管理的便是项目集。24、CEO作为职业经理人，他应该最关注A 客户满意度B 项目的绩效C PMI规定的职业道德D 组织的战略解析：最高层

13、的项目组合关注的是“组织的战略和优先级”。25、工作授权系统可以用于A 控制谁最某项工作B 控制工作执行的时间和顺序C 控制每项工作的完成时间D 控制谁做某项工作以及某项工作的完成时间解析：工作授权系统保证该工作由特定的组织，在正确的时间和合理的顺序下完成工作。它强调工作的时间和顺序。26、以下哪一项属于项目生命周期的一部分A 项目成果B 项目阶段C 管理计划D 项目控制系统解析：项目的生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。27、产品的生命周期是A 等于项目生命周期加项目管理生命周期B 可以包括几个项目的生命周期C 是指项目建成后的运营周期D 定义项目的每个阶段要做什么工

14、作解析：项目的生命周期包含在一个或多个产品的生命周期内，产品的生命周期包括概念、成长、成熟、衰退、退出这几个阶段。产品生命周期中每个阶段的活动都可以作为项目来实施。所以一个产品的生命周期可能包括多个相关项目。产品的生命周期一般要长于项目的生命周期。28、成本和人力一般在项目的那个阶段是最高的？A 启动阶段B 组织和准备阶段C 执行阶段D 结束阶段解析：项目的整个生命周期呈如下的特征：成本与人力投入 开始时较低，项目实施执行期间达到最高，在项目快要结束时迅速的回落项目的风险和不确定性 项目开始时最大，并在项目的生命周期内随时间的推移而递减。应注意的是，风险和不确定性所造成的破坏和影响在项目的后期

15、最大。干系人对项目的影响 在项目开始时最大，但随着项目的进展而越来越弱。29、关于项目的生命周期各阶段的描述，哪个是不正确的？A、他们通常是顺序的B、他们不能够重叠C、他们定义了将产生何种可交付成果D、它们涉及了从某个阶段到另一个阶段的交接解析：项目阶段的特征包括：1、 项目阶段的结束是以可交付成果的转移或移交为标志的2、 项目阶段大多数是按照顺序完成的，但在某些情况之下，是有重叠的3、 项目的阶段构成了项目的生命周期30、在项目环境不明确的情况之下，或者是快速变化的情况下，使用哪种项目阶段之间的关系最为合适？A、 顺序关系B、 交叠关系C、 迭代关系D 、上述任意一种都可以解析：这里是指项目

16、阶段与阶段之间的关系顺序关系 一个阶段只能够在另一个阶段完成之后开始，它最大的特点就是按部就班，减小了项目的不确定性，但同时也排除了缩短项目进度的可能性。交叠关系 一个阶段在另一个阶段完成之前就开始，有时也将其称为是“快速跟进”，但这样可能会增加项目的风险迭代关系 一次只规划一个阶段，而且下一个阶段的规划取决于当前阶段以及这一阶段成果的进展状况，它适合在环境并不明确或是环境快速变化的情况下使用。31、可交付成果是A、做项目的目的B、在某一个过程，阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可以验证的产品、成果或服务C、项目完成时必须产出的符合项目目标的规范D、项目目标的可测量结果解析:可交付成果在P

17、MBOK中是这样定义的：在某一个过程，阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可以验证的产品、成果或服务。在项目的每个阶段终止以及项目最终完成时，通常需要对项目的可交付成果进行审查，保证项目顺利进行。32、两个团队成员对可交付成果的理解存在分歧。A坚决的认为可交付成果只是有形的资产，如建筑物、道路、产品等等。而B则认为应该把其他的无形的成果，如培训、经验等都算进去。他们谁说的对？A、A说的对B、B说的对C、A和B说的都对D、A和B说的都不对解析： 可交付成果包括有形的和无形的，但这里特指外部的可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果，所以必须根据客户所要求的可交付成果而定。33、在项

18、目的那个阶段进行变更的代价是最小的？A、启动阶段B、组织与准备阶段C、执行阶段D、收尾阶段解析：在项目的启动阶段，变更的代价是最小的，而在项目接近完成时，项目变更所带来的影响和代价会显著的提高。34、在以下哪个项目生命周期阶段风险的影响是最大的？A、构思和规划B、规划和执行C、执行和收尾D、构思和收尾解析：项目生命周期特征的知识点- 风险和不确定性所造成的破坏性的影响越往项目的后期是越大的。所以风险影响最大的阶段应该是项目的执行和收尾阶段。35、干系人对项目的影响在那个阶段是最大的？A、启动阶段B、组织和准备阶段C、执行阶段D、收尾阶段解析：来自于项目生命周期的知识点干系人对项目的影响在开始时

19、是最大的，越往后越小。36、可交付成果是一些独特的、可验证的产品、结果或服务，它在完成下列哪项时被产生？A、过程B、阶段C、项目D、以上所有解析：在过程、阶段、项目完成之后，都有可能产生可交付成果。37、在项目的第一阶段末，在你开始下一个阶段之前，应该确保A、下一个阶段的资源获得B、进程达到它的标准C、该阶段已经达到目标，可交付成果已经正式接受D、采取纠偏措施获得项目的结果解析：阶段的结束是以这一阶段可交付成果的转移和移交为标志的。38、一个阶段只能在前一个阶段完成之后开始，这体现了哪一种阶段之间的关系？A、顺序关系B、交叠关系C、迭代关系D、上述所有解析：这里是指项目阶段与阶段之间的关系顺序

20、关系 一个阶段只能够在另一个阶段完成之后开始，它最大的特点就是按部就班，减小了项目的不确定性，但同时也排除了缩短项目进度的可能性。交叠关系 一个阶段在另一个阶段完成之前就开始，有时也将其称为是“快速跟进”，但这样可能会增加项目的风险迭代关系 一次只规划一个阶段，而且下一个阶段的规划取决于当前阶段以及这一阶段成果的进展状况，它适合在环境并不明确或是环境快速变化的情况下使用。39、项目阶段与阶段之间的关系中，哪一种的不确定性是最低的？A、迭代关系B、顺序关系C、交叠关系D、所有上述都不是解析：这里是指项目阶段与阶段之间的关系顺序关系 一个阶段只能够在另一个阶段完成之后开始，它最大的特点就是按部就班

21、，减小了项目的不确定性，但同时也排除了缩短项目进度的可能性。交叠关系 一个阶段在另一个阶段完成之前就开始，有时也将其称为是“快速跟进”，但这样可能会增加项目的风险迭代关系 一次只规划一个阶段，而且下一个阶段的规划取决于当前阶段以及这一阶段成果的进展状况，它适合在环境并不明确或是环境快速变化的情况下使用。40、快速跟进是下述那种阶段关系的一个例子？A、顺序关系B、交叠关系C、迭代关系D、上述所有解析：答案应是交叠关系，即一个阶段在前一个阶段完成之前就开始了，有时可作为压缩进度的一种技术，被称为是“快速跟进”。41、项目可交付成果的特点是A、可核实B、可变更C、可持续D、可验证解析：在某一个过程，

22、阶段或项目完成之时，所产出的可交付成果必须是独特的，并且可以验证的产品、服务或成果。42、谁对项目的可交付成果付主要的责任？A、质量经理B、项目经理C、个人D、高级的管理层解析：项目经理对项目的可交付成果付主要的责任。43、资金的投入在项目开始的时候A、较大B、较小C、正常D、不确定解析：成本与人力的投入，在项目开始时是较低的，在工作的执行阶段达到最高，并在项目快要结束之时，迅速的滑落。44、在项目的生命周期之中，越往后，越不容易保证项目的进度和时间，这是因为A、有效应对变更的机会变小了B、客户的隐含议程开始显露，增加了工作的范围C、项目成员开始疲惫，生产率下降D、项目接近完工里程碑时，压力会

23、增加解析:在项目的生命周期中，越往后，变更风险所造成的破坏力和影响越大，这正是因为团队成员有效应对变更的机会变小了。45、确保项目做且只做完成项目所需要的所有工作是以下哪个知识领域的工作？A、整合管理B、风险管理C、范围管理D、质量管理解析:范围管理是项目管理的根本性决策，它所关注的主要问题就是确保完成项目所需要的所有工作，即做什么、不做什么。46、项目管理过程与产品的导向过程的关系是A、是重叠的，并且在整个项目期间是交互影响的B、由项目的周期所决定C、与项目的工作描述和项目的组织有关D、在每个应用的领域都是类似的解析：项目的生命周期包含在一个或多个产品的生命周期内，产品的生命周期包括概念、成

24、长、成熟、衰退、退出这几个阶段。产品生命周期中每个阶段的活动都可以作为项目来实施。所以一个产品的生命周期可能包括多个相关项目。产品的生命周期一般要长于项目的生命周期。47、关于项目阶段与项目过程组的说法正确的是A、一个项目阶段只能包含一个项目过程组B、项目的阶段是可逆的C、项目过程组是单时间箭头，并不循环D、大型项目的每个阶段都可能重复所有的过程组解析：所谓项目的过程组是指项目的五个管理过程，包括启动、计划、实施、控制、收尾。而项目的管理阶段是指项目的建议书、项目可研、立项、初步设计、技术设计、施工图设计、施工、验收、竣工、试运行等。从中就会发现： 过程组也是按照时间来进行的，但是各过程组中间

25、经常是有反复的，是可逆的。比如在项目的设计阶段会经历项目的五个管理过程，在施工阶段同样需要经历项目的五个管理过程。 但是项目阶段的时间逻辑性非常强，它是不可逆的。48、下列哪个知识领域在规划过程组中的过程数量是最多的?A、范围管理B、时间管理C、成本管理D、质量管理解析：如图P61页（PMBOK）中所示，这里所说的是项目管理过程与项目管理知识领域之间的交错关系。从图中可以看出，在项目的规划阶段，涉及到了所有的项目管理知识领域，但其中，进度管理所涉及到的过程是最多的，包括活动定义、工时估算、逻辑关系确定、所需资源估计、进度计划的编制等等。49、识别相互作用的内外部干系人，选定项目经理应该在哪个过

26、程组执行？A、启动过程组B、规划过程组C、实施过程组D、监控过程组解析：启动过程组的工作包括以下的几个方面： 定义项目初步的范围 落实初步的财务资源 识别影响项目总体结果的内外部干系人 选定项目经理50、以下哪个过程组与其他所有的过程组都会产生相互的作用？A、启动过程组B、规划过程组C、监控过程组D、执行过程组解析：如图P50页所示（PMBOK），在项目管理的过程中，监控过程组与其他所有的过程组是存在相互的作用的，如图中所画的那样，监控过程组被画成了其他过程组的“背景”过程组。51、实施质量保证是一个A、规划过程B、执行过程C、监控过程D、收尾过程解析：如图PMBOK61页所示，在项目知识领域

27、与管理过程的交错关系中，可以看出，实施质量保证是一个执行过程。项目的质量管理分为了3个阶段，规划质量管理、实施质量保证、质量控制过程。规划质量管理属于规划过程组，实施质量保证属于执行过程组，质量控制属于监控过程组。52、以下哪一项用于记录干系人的需要和期望的初步要求？A、项目范围说明书B、项目管理计划C、项目章程D、其他项目文件解析：项目的章程是一份正式批准项目或者阶段的文件，类似于我们所说的项目建议书和项目可行性研究报告，在其中会记录反映干系人的需要和期望的初步要求。53、项目管理计划的制定在那个阶段执行？A、启动过程组B、规划过程组C、执行过程组D、监控过程组解析：如PMBOK55页所述，

28、规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。54、在哪个过程组制定详细的项目预算A、启动过程组B、项目管理过程组之前C、规划过程组D、执行过程组解析：如图PMBOK61页所示，在项目知识领域与管理过程的交错关系中，可以看出成本管理包括三个方面，编制资源需求计划、成本估算、成本预算。这三个阶段都处在项目的规划过程组。55、一个详细的项目进度只有在完成了以下哪一项工作后才可以制定A、项目预算B、WBSC、项目管理计划D、详细的风险评估解析：详细的进度计划只有在WBS编制好了之后，才可以制定，因为只有将活动进行定义之后，才可以对各项活动的进度时间进行估算。而这里的活动定义属于范围管理和W

29、BS的范畴。56、项目管理的规划过程应该由那个人来负责？A、项目经理B、团队成员C、职能经理D、项目发起人解析：项目管理的规划过程组应该由项目经理来完成，因为项目经理在项目的启动阶段就已经确定了。该题很容易选择项目的发起人。项目发起人在项目正式批准以前是项目的领导人，而在项目启动之后，便由项目经理来领导项目。57、下列各项都是项目管理的过程组，除了A、可行性研究B、实施C、计划D、收尾解析：项目管理的过程组包括：启动、计划、实施、控制、收尾。显然没有可研。可研应该算是项目启动阶段的内容。58、核实范围是一个A、规划过程B、执行过程C、监控过程D、收尾过程解析：如图PMBOK61页所示，在项目知

30、识领域与管理过程的交错关系中，可以看出核实范围也称确认范围，它属于监控过程组。59、行政收尾什么时候进行A、在每一个阶段结束的时候B、项目结束时C、贯穿于整个项目的生命周期D、在产品交付给客户的时候解析：在每一个阶段结束的时候都应该进行行政收尾60、项目的干系人可能包括A、最终的用户B、供应商C、市民D、所有上述的选项解析：项目干系人是指对项目的总体结果产生影响的主体或客体，包括项目的参与单位、用户、项目管理办公室、运营经理等等。61、项目的发起人作为重要的干系人，他一般为项目提供什么？A、合同定义B、范围C、资金来源D、风险管理解析：项目发起人是以现金或其它形式，为项目提供财务资源的个体或团

31、体。在项目正式获批以前，项目发起人起到的是领导作用。获批之后，发起人对制定项目的初步范围与项目章程起到重要的作用。62、为了使得项目的发起人更好的参与项目并获得他的支持，项目经理应该A、在项目发起人询问时向他汇报项目情况B、没有出现问题的时候，不要去打扰项目发起人C、定期主动的和项目的发起人进行沟通D、让项目成员去询问项目发起人的要求解析：这里实际是PMBOK中干系人管理的内容，干系人管理的步骤通常是： 识别干系人 干系人优先级的排序 获得干系人的支持（通过定期的沟通机制主动联系干系人） 当干系人发生变化时，需要重新识别和评估干系人63、下面哪一项是项目组合评审委员会的成员A、项目经理B、运营

32、经理C、负责项目选择的高层管理人员D、职能经理解析：项目经理负责具体的项目操作，运营经理或职能经理则负责某一具体业务的操作，而只有组织中负责项目选择的高层管理人员才能够对项目组合进行评审，选择进入项目组合的项目。所以答案是第三项。64、你是一名项目经理，在某项目中有五个部门参与，但是目前在一些项目内部技术规格方面，这五个部门难以达成一致。对项目经理而言有两种困境，如果不达成一致，项目没有办法继续进行。如果达成一致可能会提出折中的方案，但是该折中方案可能会使可交付成果无法让客户满意，这时你首先应该做什么？A、停止考虑折中方案，要求各部门继续对技术规格进行讨论，直至统一为止B、向上级请示该如何处理

33、C、在内部的状态报告中记录这一情况，并在以后继续讨论D、与客户进行积极的沟通，试图让客户根据项目团队所提出的折中方案改变可交付成果的要求解析：这里其实是PMBOK中干系人管理的问题，项目干系人的利益往往是不同的，甚至是相互冲突的，而这就需要项目经理来平衡干系人之间的不同利益。但是PMI认为：解决冲突存在一个重要的原则，那就是必须以客户的利益为基础，任何时候不能够损害客户的利益。65、在项目的开始阶段，以下哪个干系人会起到核心干系人和关键决策者的作用？A、项目经理B、项目团队成员C、职能经理D、PMO解析：在项目的开始阶段，即项目的启动阶段并没有确定项目经理，更没有项目成员，所以答案是PMO。在

34、PMBOK中PMO的职责便是： 在项目的开始阶段充当核心干系人，和关键决策者的作用，它代表的是业主的利益 提出建议，或者要求提前终止项目使得项目符合组织的目标 参与对各种资源的选择、管理和调动。 为项目团队提供指导、培训、监督等 总结经验教训，推进知识管理66、谁是项目成果的直接受益人A、客户B、项目干系人C、项目发起人D、项目经理解析：直接受益人是指将使用项目产品、服务成果的个人或组织，所以只有客户或用户是项目的直接受益人。67、你负责一个大型的项目，该项目至少存在300个干系人，这时你最好的做法就是A、排除一些干系人B、联系职能经理或高层管理人员，问哪一个干系人最重要C、收集最有影响的干系

35、人的需求D、找到一个收集所有干系人需求的有效的途径解析：干系人尽管很多，但是作为项目经理，必须要识别每一个干系人的需求，所以需要找到一个有效收集干系人需求的途径。68、有个项目进展的很好，管理该项目总共经历了15个项目管理过程，涉及到8个不同的部门，但是变更的次数是比较多的，下列哪一项最有可能造成变更的原因？A、项目经理忽视了项目所处的环境B、该项目管理的视野不够宽阔C、应该使用更过的项目管理过程D、一些干系人没有被识别解析：项目中发生多次变更，其中一个很重要的原因往往就是没有识别干系人干系人，因为项目的目标必须满足一个条件，就是满足干系人的所有利益。如果没有识别所有的干系人，项目的目标就容易

36、发生变更。69、如果你是一个项目经理，有一位干系人经常会提出项目的变更，为了避免这一情况的发生，你最好采用什么方法？A、对这位干系人说几次不，使他改掉习惯B、让他尽早的参与到项目中来C、和这位干系人的老板商量，把他调到其他项目中去D、把他从干系人名单中删除解析：让客户以及干系人尽早的参与到项目中来，和他们一起对项目的范围进行商定，可以有效的减少项目的变更。使他们更加容易的接受项目的可交付成果。70、下列哪个是外部的干系人A、高层B、承包商的分包商C、职能经理D、项目的发起人解析：在PMP中，我们把项目的供货商以及承包商作为项目的外部干系人，他们是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。71

37、、以下哪个是项目的关键干系人A、竞争对手B、市民C、股东D、非营利机构解析：项目的收益会经过企业流到股东手中，所以从某种意义上说，项目的股东就是项目的投资者或项目发起人，也是项目的受益者，所以项目股东就是项目的关键干系人。72、下列关于组织文化的说法，不正确的是A、组织文化可能对项目的实现产生强烈的影响B、组织文化不是事业环境因素C、共同的愿景以及价值观是组织文化的一种表现形式D、对于职权的看法是组织文化的体现解析：组织文化是一种事业环境因素，它对项目的实现会造成深远而强烈的影响，同时组织文化包括很多种表现的形式： 共同的愿景、价值观 政策、方法、程序 对职权的看法 工作的伦理、时间等73、你

38、所在的公司正在实行组织机构的改革，为了适应发展的需要，决定从弱矩阵转型到强矩阵，那么权利的转移方向是A、从项目经理到职能经理B、协调员到联络员C、职能经理到项目经理D、职能经理到项目发起人解析：组织结构的形式包括三种 职能型 矩阵型（弱矩阵型、平衡矩阵、强矩阵） 项目型这三种职能结构的转变其实是项目经理与职能经理之间权利分配的转变，职能型组织结构中，权利完全来自于职能经理，项目型组织结构中，权利完全来自于项目经理。而在矩阵组织结构中，在弱矩阵组织中，职能经理的权利要大于项目经理、平衡矩阵中，项目经理与职能经理平分秋色、在强矩阵呢组织中，项目经理的权利要大于职能经理。74、以下哪一项不是项目型组

39、织的优点A、组织简单，沟通有效B、项目经理完全控制资源C、团队合作，决策较快D、资源的利用率较高解析：项目型组织的优点在于 组织简单有效 沟通决策速度大大提高 项目经理权利充分项目型组织的缺点在于 项目结束之后，项目团队成员会有无家可归的感觉 缺乏专业化的分工 资源往往被项目所占用，资源的使用效率会降低注意：职能型组织的最大特点就是 垂直沟通项目型组织的最大特点就是 平行沟通项目经理对下级是没有提拔的权利的，只有职能经理对下属具有提拔的权利，项目经理只有对资源的使用权和评价权，然后将其反馈给职能经理。75、在项目型的组织中，项目团队A、向很多老板汇报B、对项目不忠诚C、不是一直都有家D、对项目

40、的工作不感兴趣解析：项目组织的一个巨大的缺点就是 项目结束之后，项目的成员不知道自己的下一个归属在哪里。76、在强矩阵与弱矩阵中，权利的均势可以通过以下哪些转移到项目经理或职能经理A、项目经理及参与到项目中的职能经理的报告级别B、高层管理者对项目经理或职能经理的支持C、项目所涉及人员在空间上的距离D、上述所有选项解析：这里实际上所说的是判断组织结构的标准 汇报的上级不同。如果是项目经理向上级汇报，那么项目经理权利较大，为强矩阵组织，反之则是弱矩阵组织。 权利大小不同，如果高层更加支持项目经理，则项目经理权利较大，为强矩阵，反之则是弱矩阵组织。 影响力大小不同。如果项目团队之间以及与项目经理之间

41、关系密切，那么项目经理具有较大的影响力，项目经理权利较大，为强矩阵组织，反之则是弱矩阵组织。77、以下哪种组织中，项目经理的权利是小到中？A、项目型组织B、职能式组织C、项目型组织D、平衡型组织职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型项目经理的职权很少或没有有限小到中中到大大到完全项目经理可用资源很少或没有有限小到中中到大大到完全项目预算控制者职能经理职能经理职能经理或项目经理项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职78、你参与一个项目，但是你需要向该项目的项目经理和市场VP汇报工作，那么你所在的机构属于下列哪种项目组织形式A、职能组织B、弱矩阵组织C、项目型组织D、平衡矩阵组织解析：本题中，

42、汇报的上级既有项目经理，同时也存在职能经理，所以应属于平衡型项目组织。 在职能型组织中，只需要向职能经理汇报 在项目型组织中，只需要向项目经理汇报 在平衡矩阵组织中，既需要向项目经理汇报，同时也需要向职能经理汇报79、以下哪一种组织形式中，常把项目经理看作是协调员或联络人而不是经理？A、项目型B、弱矩阵C、强矩阵D、协调型解析：在职能型以及弱矩阵型的组织中，项目经理往往被当作是联络员或协调员。80、项目的联络人与协调人相比较A、可以制定更多决策B、向高层管理者汇报C、不能制定决策D、具有一些权限解析：这里所说的是项目协调人与项目的联络人之间的区别，项目的协调人具有一定的决策权，比项目的联络人具

43、有更大的权利和责任，能够接触到上级和高层。而项目联络人没有决策权。81、以下的那种组织结构有利于复杂的项目，特别是跨多个部门的管理A、弱矩阵组织结构B、职能组织结构C、强矩阵组织结构D、含有强有力的传统职业经理人的组织结构解析：矩阵组织结构适用于复杂的项目，而强矩阵则适用于跨多个部门管理的复杂项目。82、在矩阵型的组织结构中，项目经理不具备哪些权利A、提拔成员的权利B、奖励成员的权利C、影响成员的薪酬D、安排成员赋予挑战的工作解析：提拔成员是职能经理的工作，而项目经理无权提拔成员，职能将意见反馈给职能经理。83、以下哪一点不是项目型组织的缺点A、项目结束之后，成员会有忧虑感B、资源的利用率不高

44、C、不利于专业技术的积累D、项目经理权利很大，几乎完全控制着资源84、在弱矩阵以及平衡矩阵中，项目经理应该向谁汇报A、项目经理的上司B、项目经理的经理C、职能经理D、项目发起人解析：在弱矩阵组织结构中，项目经理的职权要小于职能经理，所以项目经理需要向职能经理汇报工作。85、某项目中，所有的资源都集中在项目的日常运行当中，项目经理无法正常的安排资源，这样的组织结构最有可能是以下的那种?A、职能型B、矩阵型C、项目型D、合作型解析：项目经理无权安排项目的资源，这样的组织架构最有可能是职能型的项目组织。86、某项目通过一个组织矩阵进行管理，项目经理需要向一位高级副总裁汇报工作，后者对项目提供实质性的

45、帮助。该种情况之下，以下哪个陈述最好的说明了项目经理的相对权利？A、项目经理很可能不会受到项目干系人的责难B、这属于强矩阵组织，权利的平衡倾向于职能经理C、在这个紧密矩阵中，权利的平衡倾向于项目经理D、这属于强矩阵组织，权利的平衡倾向于项目经理解析：首先项目经理向高级副总裁汇报，说明了这是一个强矩阵组织结构，所以权利的平衡必然倾向于项目经理。紧密矩阵是指项目成员在一起办公的组织结构，这种组织架构有利于组织的沟通，但是它属于组织的物理形式，而非组织结构的形式。87、你负责管理一个项目，为了使得项目成功，你必须对项目的资源具有最大程度的控制，那么你准备建立哪一种组织形式来达到你的目的？A、强矩阵B

46、、项目型C、项目协调人D、弱矩阵解析：只有在项目型的组织中，项目经理对资源的控制权几乎全部占有。88、项目经理所拥有的权利和什么是相关的A、项目经理的沟通技能B、项目的组织架构C、项目经理的领导所拥有的权利D、项目经理的影响能力解析：项目经理所拥有的权利和组织架构有直接的关系，不同的组织架构赋予了项目经理不同的权利。89、在什么组织结构中可以看见全职的项目经理A、紧密矩阵B、职能型C、项目型D、弱矩阵解析：在项目的组织架构当中，平衡矩阵组织、强矩阵组织架构、项目型组织架构中，项目经理的角色是全职型的。90、下面的那个组织里面项目经理具有中等到高等的权限A、项目型矩阵B、职能型C、项目型D、平衡

47、矩阵解析：在强矩阵组织架构中，项目经理的权限是中到大，在项目型组织中，项目经理的权限是大到几乎全权。91、以下哪种项目的阶段与阶段之间的关系，不确定性是最低的？A、顺序关系B、交叠关系C、迭代关系D、上述任何一种关系都可以解析：顺序关系的不确定性是最低的，因为按部就班的特点降低了项目的不确定性。92、在项目的启动阶段A、风险很大，风险的影响是很小的B、风险很小，但是风险的影响很大C、风险很小，风险的影响也很小D、风险很大，风险的影响也很大解析：在项目的启动阶段，项目的风险是最大的，因为它所面临的不确定因素是最多的，但是它对项目的影响却很小，随着项目的进行，项目的风险会越来越小，但是风险对项目的

48、影响程度以及所造成的破坏会越来越大。93、项目可能涉及到的组织层次是A、一个人B、一个组织单元C、多个组织单元D、所有的组织层次上解析：项目可以在所有的组织层次上进行，即一个项目可以涉及一个人，一个组织单元或者多个组织单元。94、项目管理办公室在不同的组织内部，其形式、职能、结构可能有所不同，这主要取决于什么？A、项目组合内项目间的关系B、项目经理和职能经理权责的大小C、高层管理人员的偏好D、组织的需要解析：PMO的具体形式、职能、结构取决于其所在组织的需要95、一个科研机构，正在进行一项关于干细胞再造功能的研究，这个项目的不确定性是很高的，有可能进行了很长的一段时间依然没有进展，也有可能短期

49、内就完成目标，为了较好的完成这个项目，最好采用哪种阶段之间的关系？A、顺序关系B、交叠关系C、迭代关系D、上述任何一种均可解析：迭代关系适合在环境很不明确，或环境变化较大的项目中进行，如科研项目。96、在一个企业里面，谁具有决定项目优先顺序的权利A、项目经理B、项目发起人C、高层的管理者D、项目团队成员解析;项目组合评审委员会是有由组织中负责项目选择的高层管理人员组成，由他们来确定项目组合中，项目的优先顺序。97、项目经理正在对照着项目管理计划确认项目的产品是否已经全部完成，项目处在哪一个管理过程？A、规划过程组B、执行过程组C、监控过程组D、收尾过程组解析：本题的核心在于产品二字，是产品的确

50、认，而不是范围的确认，范围的确认是在监控过程组，而产品的确认则是在收尾过程组。98、项目在计划阶段，你已经支付了这两周工作的费用，项目发起人这时告诉你：公司内部对项目已经重新进行了评估，你的项目将不再获得另外的资金了。此时你该怎么办？A、立刻停止工作B、为项目执行合适的收尾C、减少队伍D、去掉非关键任务来压缩成本解析：项目如果不能够继续获得资金的支持，说明项目不可能够在继续下去，这时应该进行项目的收尾工作。即合同的收尾工作以及建立信息检索系统。99、矩阵组织结构中，下面哪一项不是项目经理的职责A、项目资源计划B、管理项目成本和预算C、对项目的成员进行年度的绩效考核D、完成项目的定义解析：在矩阵组织结构中，对项目成员进行年度的绩效考核不是项目经理的责任，项目经理没有权利对项目团队的成员进行绩效的考核和评估，而是职能经理的权利。100、下述都是共享知识库的内容，除了A、项目档案B、配置管理知识库C、历史信息D、工作授权系统解析：组织过程资产也可以分为两类： 流程和程序：模板、流程、标准等等 共享知识库：历史信息和经验教训，包括项目档案，财务数据库，问题缺陷管理数据库等等工作授权系统属于事业环境因素，不属于组织过程资产101、下面各项关于项目阶段和项目生命周期的说法都正确，除了A、项目阶段的一个特点是完成并获得认可一个或多个可交付成果B、项目生命周期定义的阶段将项目的开始和结束连接起