《项目管理技术在手机产品开发中的应用毕业论文》

1、项目管理技术在手机产品开发中的应用摘 要： 通过新品开发流程的分析， 描述新品开发过程中项目管理技术运用现状，指出其中不足。本文共分三章，简要介绍如下：第一章介绍现代项目管理理论和新产品开发相关理论基础上，阐述在新产品开发过程引入项目管理技术的必要性； 研究如何建立手机产品开发项目特点的管理体系，并给出实施和控制的方法。第二章介绍当前手机新品开发所面临的严峻形势，提出当前新品开发面临三个主要问题：研发进度越短，顾客对产品的要求越高，上市时间和产品质量平衡问题突出。第三章介绍新品开发过程中项目管理技术运用。在研发周期短，产品要求高，公司是如何采取措施来缓和两者之间的矛盾的。关键词： 手机产品开发

2、；项目管理技术；标准化；Application of project management technology in mobile product developmentAbstract ： Through the analysis of the new product development process, description of project management technology in the process of new product development status, pointed out the shortcomings which. Thispaper i

3、s divided into three chapters, the brief is as follows:Chapter related to the modern theory of project management and new product development based on the theory, explained the necessity of introduction of project management technology in new product development process; how to establish the charact

4、eristics of mobile product development project management system, and implement and control methods.Second chapter is devoted to the current phone the grim situation faced by new product development, put forward three main problems faced by the development of new products: the shorter the developmen

5、t progress, customer requirements for products, the higher balance of time to market and product quality problems.Chapter project management techniques used in the new product development process. In the short development cycle, product requirements, the company is how to take measures to ease the c

6、ontradiction between the two.Key words: cell phone product development; project management technology standardization;一、绪论 6（一）论文写作背景6.（二）论文研究目的 6.二、项目管理技术理论与产品开发理论 7.（一）项目管理技术理论 7.（二）新产品开发理论7.三、手机产品开发项目管理现状分析 8.（一）手机行业现状及发展趋势 8.1、手机行业现状8.2、手机行业发展趋势8.（二）手机产品开发中的项目管理模式 9.1、国外品牌手机开发项目管理模式 9.2、国内企业手机开发

7、项目管理模式 9.（三）手机产品开发项目管理中的问题和挑战 1. 01、手机产业产品开发项目管理中存在的问题 1.02、手机产业产品开发项目管理中所面临的挑战 1.1四、项目管理技术在手机产品开发中实施 1.1（一）项目人力资源管理1.21、新品开发项目组的组织结构形式 1.22、新的开发项目组织结构的建立 1.23、新品开发项目管理组织1.3.（二）项目沟通管理1.3.1、沟通方式多 1.3.2、相同的沟通文化 1.4.3、与客户的沟通紧密1.4.1.41、项目范围 1.4.2、项目时间范围 1.5.3、项目范围与时间关系 1.6.4、项目时间控制的措施 1.7.1.7.1、采购计划 1.7

8、.2、选择供应商1.7.3、规格的正确性 1.8.4、数量的准确性1.8.5、到货的及时性1.8.6、关于风险采购 1.8.1.8.1、以目标成本作为衡量的原则 1.82、充分考虑质量成本和时间成本1.93、开发过程中耗费管理1.9.1.9.1、质量规划 1.9.2、质量保证 1.9.3、项目质量控制 2.0.2.0.1、加强对项目组的培训，增加风险预防意识。 2.02、在制定项目计划时，同步识别项目风险。 2.03、风险识别以后，考虑不确定性的后果。 2.04、制定风险损失控制方案2.0.（八）项目运作流程的标准化 2.11、开发流程的标准化 2.1.2、各种文件、报告的标准化 2.13、设

9、计标准化 2.1.五、结论 2.1.参考文献： 2.2.致谢2.3.、绪论（一）论文写作背景新产品开发能力作为企业一种创新能力，体现企业核心竞争力，是企业赖以发展的重要因素。 通过新产品开发实施， 企业能在复杂市场竞争中取得竞争优势，提升市场占有率，获取更大销售额及更好客户满意度。新产品开发重要却充满陷阱，如何管理成为企业面临课题，在此我们需要引入项目管理观念，项目管理过程包括项目启动，计划，执行，控制和收尾五个主要过程，通过对各个过程涉及的资源如时间，成本，人员，质量，风险等内容管理，从而得到项目的最大绩效。项目管理知识和产品开发流程的这种相似性， 使项目管理技术应用于产品开发成为一种必然。

10、 另一方面， 尽管产品开发流程面临状况错综复杂， 但对于公司开发的所有产品，其过程都是相似，即使不同公司之间，其产品开发流程也具有很大程度相似性， 这相似性也使得对于产品开发流程， 可运用项目管理的知识和方法来进行规范、定义和管理。面对强大竞争对手和日益严峻的市场环境， 唯有积极推行项目管理技术并应用与产品开发的全程管理过程， 使产品开发生命周期的管理变得清晰和可控， 缩短产品开发时间， 提升产品开发达成率等， 提升了企业的核心竞争力。 面对国内手机市场残酷的竞争环境， 尤其是前身为国营企业的性质， 以及自身管理水平的限制， 通信公司产品开发流程管理中也存在需解决问题， 这也是本文研究的目的。

11、（二）论文研究目的经 2014 年国产手机的严冬之后，国际一流品牌重建销售渠道，扩大市场范围， 国产品牌原有渠道和成本优势已荡然无存， 国产手机厂商和国际一流品牌已完全处于同一竞争环境， 而提升产品开发能力， 提升企业竞争优势， 更是被各大企业所认同。 通过新产品开发能力提高而得到极大改善， 成功新产品对于营利性组织重要性远远大于其他任何一件事情。目前国内大部分企业， 基本采用职能型的组织结构。 而对于新产品开发工作，需经不同部门， 不同专业人员， 经历一定的时间并遵循相关步骤才能完成， 最常见有跨部门沟通不顺畅， 以及在部门内部项目很少会放在优先位置上等原因，导致大量时间和资金浪费在开发项目

12、中， 项目的交期， 成本， 以及开发质量严重受到影响，企业若不做调整，能否在如此残酷竞争环境中继续生存下去。本论文正是在此背景下，运用项目管理技术，以及新产品开发理论，分析手机企业新产品开发项目中目前存在的管理问题， 并结合实际状况和手机产品开发 的特点，提出运用项目管理理论来设计的产品开发流程体系， 以及对应的组织结 构的调整，以及具体实施和控制技术。以上研究，将对手机企业运用项目管理技 术于产品开发流程管理，提供了理论支持和实施建议，对通信公司新开发流程管 理的改善具有切实的指导意义。同时，对于国内那些有意于将项目管理技术应用 于企业产品开发管理的公司，具有借鉴意义。二、项目管理技术理论与

13、产品开发理论（一）项目管理技术理论项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计 划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、 人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理；项目管理的过程就是通过一定输入，运用相关工具和技术，而产生一定输出 结果的管理过程集合。项目管理是由各种管理过程组成的，这些过程可分为两类： 一种是与项目管理相关的过程，涉及项目的组织和管理；另一种是与产品有关的 过程，涉及具体的项日产品的产生。两类过程结合起来组成完成整的项目活动。

14、每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术，各个过程之间通过各自的输入 和输出相互联系，构成整个项目管理活动。（二）新产品开发理论新产品开发能力作为企业的创新活动， 被看作是企业提高核心竞争力的关键 指标，随着信息技术的迅猛发展，企业面临的竞争发生一些新的变化，表现在：国际贸易的迅速增长带来发展机遇同时也带来挑战，迫使企业将新产品开发作为维持生存的战略考虑；各种新技术发展改变了消费者的消费习惯，需求变得越来越个性化，对市场 细分提出更高要求；新技术的大量涌现推动了高技术、高成长型企业迅速发展；技术变革的加快，导致产品生命周期越来越短，改变了企业的竞争方式，从 大小之争演变为快慢之争。面对竞争压

15、力，管理人员更加意识到企业创新的重要 性，企业要在激烈的竞争环境中保持优势， 就必须保持足够的创新能力，及时推 出新产品，以满足不断挑剔的客户的需求。现代社会信息化的高速发展，从不同角度和范围，为新产品开发流程管理和优化， 提供了相应的指导措施和解决方案。 而对于项目管理的知识体系， 与新产品开发知识体系本身就 有很多交叉领域，所以项目管理技术应用在产品开发的整个生命周期，以对产品开发项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以在时间，成本、技术效果上达到要求的标准，已经成为一种必然趋势。三、手机产品开发项目管理现状分析（一）手机行业现状及发展趋势1、手机行业现状伴随着移动互联网的快速发展，智能

16、手机软硬件技术有质的飞跃，中国正在引领智能手机平价时代的到来。目前苹果、三星、Htc 、摩托罗拉，四大品牌之间的竞争可谓进入白热化阶段。 智能手机时代更加注重用户体验， 而且同质化现在比较严重，企业创新的难度和成本都在加大。关于国内手机出货量前十名的统计，三星、苹果、中兴、华为、酷派、联想、小米这几家出现在榜单之中， 手机销量的下滑本质是市场对于小品牌的淘汰。 同时，中国手机行业运行状况可以证明手机行业现状存在几个问题：（ 1）功能机正在被淘汰，智能机总体数量略有下降，智能手机已经进入替换期，而不是普及期。在过去几年，智能手机市场的疯狂增长，实际是智能机替代功能机的一个过程。（ 2）品牌集中度

17、增加，说明市场趋于成熟，市场竞争越来越激烈。从智能机到智能机， 用户的下一部手机自然会有更高的要求， 品牌和厂商的规模被看重。即使不买苹果、三星，也会优先考虑华为、酷派，联想、小米、OPPO、 VIVO 这些大厂， 至少大厂的保修点遍及各个城市， 售后服务方便一些， 品控也有一定保证。这是品牌集中度上升的原因，而这种趋势会来越来越明显。（ 3）国产品牌下降，国际厂商上升，说明人们对产品的消费层次需求提升，更加注重品牌。 通过手机行业现状分析到， 品牌集中度升高的一个趋势， 人们会趋向于一线品牌，国际品牌。2、手机行业发展趋势（ 1）竞争与销售模式转变，国产手机之间的性价比竞争也会逐渐放缓，在用

18、户对其产生审美疲劳之后， “性价比”的优势或将变为“次品”形象的劣势。而在全球市场中， 国产手机要抗衡苹果、 三星等技术实力较强的厂商也非常需要加强品牌形象的建设， 因此， 国内手机厂商应注重建立从硬件到软件、 从销售到服务再到粉丝互动的完整生态圈。（ 2）国产手机全球化发展，国内市场被瓜分完毕，去海外寻找新兴市场势必成为国产手机厂商的一个重要出路。 海外市场相对国内市场， 市场形式更加多样化， 环境也更加复杂。 因此， 对于大多数手机厂商来说， 不能够盲目奔赴海外，还需要了解当地国家的开发程度以及相关政策， 结合自身优势有选择性地进行海外扩张。（二）手机产品开发中的项目管理模式随手机产业迅速

19、发展和市场竞争程度加深，其产品开发压力大，而产品差异化， 导致各厂家采用不同方式开发生产， 目前手机厂家生产方式有四种层次。 第一层次生产方式就是贴牌或组装（SKD或CKD上第二层次的生产方式是设计方案级； 第三层次的生产方式是模块级和硬件平台级； 第四层次的生产方式是芯片级生产，全球有这种能力的手机厂商有10 家左右，都是国外企业，而国内品牌企业大多数 还处于第一层次或第二层次。由于企业间差异， 也间接导致了各厂家采用不同指导思想去指导和影响新产品开发过程中的项目管理模式， 以下主要通过国内和国外企业在这方面的不同思路进行简单阐述。1、国外品牌手机开发项目管理模式目前国外手机企业产品开发中项

20、目管理的应用水平较高， 主要在管理架构和开发流程两个方面， 国外的手机企业采用了矩阵型架构， 而近几年， 又以项目为中心的人力资源组织结构， 这结构根据企业已确定项目要求把传统的技术部门分为几个项目组， 设立项目经理， 并实行项目经理负责制。 这组织结构中每个项目如同微型公司运作。 每个项目团队严格致力于一个项目， 所以项目型组织设置完全是迅速、有效地对项目目标和市场客户需要做出反应。在开发流程上，国外企业注重流程完整性和严肃性，重视项目阶段评估，对偏离项目方向， 或者重新定义的项目， 通常是不惜成本推倒重来， 相比国内企业，他们更重视项目的准确性，重视用流程和制度去保证项目的执行力。2、国内

21、企业手机开发项目管理模式国内企业和国外手机企业竞争存在差距， 国内企业的产品开发在项目管理上偏重于项目的时间管理、 成本管理、 风险管理和采购管理。 由于国内品牌企业大多数采用贴牌或组装（SKD或CKD）或是只进行方案设计，对新品开发中所涉及的核心技术或采用成熟技术， 或风险已经被转移， 而又由于技术已经成熟， 在市场上不具有技术的领先性。 而企业无法花时间和资源去对潜在风险进行完全的分析， 为规避风险， 保证市场占有率的最大化， 国内手机企业往往采用“多头并进”的指导思想， 即同时开发多个同一代， 而功能质量和等级上存在明显差异化的产品，这样即可避免某个产品开发或生产中出现异常导致在新产品方

22、面落后于人，又可尽可能多地推出最多的产品去覆盖可能的细分市场， 就国内企业所处的综合环境、自身条件以及实际效果来看，这种理念无疑是正确和有效的。近年来，随着国内企业市场地位的不断提高，部分企业也开始转向以技术创新为主， 加大对核心技术研究的投入， 不仅在产品开发阶段， 同时把产品项目导入期和产品投放市场初期也列入产品项目的管理范畴， 项目管理技术的应用范围越来越广泛，与国外同行的应用水平差距也逐渐缩小。（三）手机产品开发项目管理中的问题和挑战手机企业处于高速发展并以项目为主导的环境中， 每天面对不仅是眼前几个项目而将是后续不断发生和进行的项目。 产生这变化因素多方面： 客户需求提高导致产品生命

23、周期缩短、 产品开发项目数量大； 新技术对研究和开发项目需求增加；为提高业务赢利能力改进业务模式的项目需求大增等。1、手机产业产品开发项目管理中存在的问题国内手机企业由于缺乏多项目管理思想和手段， 对新产品要求速率的回应不能满足， 同时， 对项目管理的认识和重视程度不够， 只采用一些项目管理方法和手段，但对管理模式的改变，给予项目经理更大的权利则重视程度不够。目前，手机产品特点更新换代速度快，生命周期短，且新技术新概念竞争激烈， 基于此， 各公司在手机产品开发中侧重于速度和新技术的应用， 强调压缩产品开发周期和集成最多的功能。 由于产品线的拓宽和细分市场的指导思想， 各公司在同一阶段同时开发十

24、多种以上的新品。 在这思想下， 对研发考核产品开发速度以及功能集成度， 强调压缩产品开发周期， 甚至跳过一些必然的开发阶段。 此外，由于产业的快速发展，造成有经验开发工程师的严重不足， 同对大多数公司采用一到两个工程师负责产品开发模式，而不注重采用有效管理方法和手段，这就导致手机开发过程中出现开发周期拖延， 不成熟技术应用造成相关问题，成本上升，效率低下的问题。很多公司不注重真正应用项目管理思想， 虽然很多公司在开发中要求应用项目管理软件， 要求项目经理和工程师制订项目进度表， 包括要求考虑项目风险和进行成本分析， 但是， 在公司的整个管理架构上没有形成有效项目管理基础， 项目经理受到各部门在

25、各种资源上的限制，而时间进度又是最重要也是唯一的主线，因而很难做到有效地控制项目进度。在产品开发战略上，由于很多企业核心技术的缺乏，导致其一直处于市场追随者地位， 而不能做有效的控制和管理者； 而市场地位低而造成的产品利润不断降低又致使可分配的研发费用有限， 同时产品开发周期的压力也导致企业无力完成较远期的产品战略； 此外， 未来手机发展的不确定性和市场的饱和程度也导致企业不愿意做市场培育者。这些都是企业缺乏长期战略的重要原因。2、手机产业产品开发项目管理中所面临的挑战由于市场的快速发展，竞争对手的不断涌入，对于手机企业来说，应用项目管理技术也带来挑战， 挑战则来自于多方面， 主要是由于资源的

26、匮乏和迅速变化的市场造成的内外部压力的合力导致。从企业内部来说，实行项目管理，首先增加了企业组织架构的复杂性，也增加管理层次和管理成本； 其次， 则不可避免的要触动原有的管理架构， 项目经理在项目过程中所拥有的部分权力是从职能部门的经理手中获得的。从技术创新角度来说，由于项目管理的目的的鲜明性，因而项目经理在一般情况下更愿意设计者重视对项目的一次性的技术投入， 而对技术的长远创新不感兴趣， 这就间接导致了企业在技术储备上的力量投入和重视程度的缺乏， 对企业的未来竞争力造成影响；从外部挑战来看，主要在以下几个方面：从市场角度来看，产品开发的要求越高，对新产品开发的项目管理带来巨大的压力，竞争对手

27、新产品不断推出不仅会对本企业的新品开发的进度产生压力；从技术创新的角度来看， 项目经理并不是技术创新的推动者， 由于技术的 变更必然导致产品需求的变化。因此，项目经理如果不去关注、推动、跟进行业的技术创新的情况，就有项目被彻底淘汰的风险：从竞争对手变化和潜在进入者的角度考虑， 项目管理技术的应用范围的不断扩展， 企业的竞争已经从产品的竞争上升到了管理的竞争， 各竞争对手不但要在产品层次上竞争， 更要从管理方面， 具体到新产品开发， 就是要从项目管理的水平方面来进行竞争；四、项目管理技术在手机产品开发中实施手机企业在新品开发中采用了项目管理这种科学的方法和工具，力图在范围、 时间、 成本三者之间

28、寻找到一个合适的平衡点， 较好地解决了前文提出的三个问题。新品开发活动主要包括五个过程：需求分析与论证过程、产品设计和开发过程、工艺设计和开发过程、产品与工艺的确认过程、生产与改进过程。卜面先介绍手机企业新品开发过程中项目管理技术运用(一)项目人力资源管理1、新品开发项目组的组织结构形式任何项目管理的有效实施都需要与之长期相关的组织的支持，项目流程设计的特点要求相应的组织结构必须调整与之相适应， 项目型组织发展的一个重要探 索是发展各个项目领域与一般管理之间的协作关系。这种双向关系至关重要，因为组织行为既对项目管理产生影响，同样的项目管理行为也将会影响到组织行 为；在手机企业通过复合型的组织结

29、构，每个项目指定一名产品经理，对整个项 目负责。产品经理决策中必须果断，各职能部门代表不仅要向本部门领导负责， 还需要对产品经理负责；这种组织结构，确保项目成员之间纵向和横向上的顺畅 沟通，一旦发生问题，可迅速得到沟通和解决；而负责各项目的产品经理之间， 也隶属与产品线管理办的统一领导，确保开发计划和资源可以合理的协调和利2、新的开发项目组织结构的建立通过建立适合产品开发流程特点的项目组织结构，强调组织在项目管理工作中的作用，使产品经理在组织结构中真正拥有使用各职能部门人力和资源的权 利，定义了项目成员对具体项目的责任，有利于项目的顺利开展；(1)通过这种复合型组织结构的建立，项目成员之间系统

30、最优化观念大大 加强，整个项目对组织环境的变化或需求改变的调整能够迅速的做出调整，确保了整个开发项目系统的运行效率。(2)各职能部门的专业人员可按项目不同要求予以分配。并具有很强灵活性， 尤其是通过部门内部的沟通， 关键技术人员可以为所有项目所共用， 这样既保证开发的效率，又充分利用了资源，降低项目开发成本。（ 3）各个职能部门人员组成的项目团队，通过每周项目例会和专项问题解决会议， 可以随时沟通和解决项目开发过程中需要各职能部门协同完成的 工作， 确保了项目在交期、质量、成本等方面平衡发展，顺利达成项目目标。3、新品开发项目管理组织为适应不同消费者需求，且多个新品开发项目组在同时运作，需专门

31、机构来对项目进行管理。 而项目管理办公室可起到这作用。 主要可以定位承担以下职责：（ 1）管理项目经理，为项目经理制定发展计划，并推动其实施，负责对项目经理的考核，培训等。（ 2）项目投入的工期和成本的分析。建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考 的项目管理报 表。（ 3）收集和整理项目经验，提供给其它项目分享。项目信息与经验教训可减少未来项目所走的弯路， 提高未来项目的成功率。 通过参与各个项目的会议或者与项目经理的交流，各项目领域的相关知识、技术及经验，并加以总结，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中被落实。（ 4）流程的标准化。制

32、定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。PMC通过对其它项目总结，提供出标准 的解决方案， 并以文档模版的形式固化。 可使项目团队工作在过去积累基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。（二）项目沟通管理沟通在团队工作中的重要性不言自明， 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分， 它的作用非常重要。 在项目初始阶段也应该包含沟通计划， 当项目立项时项目经理应拟订和检查整个项目的沟通计划， 因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。在新品开发项目组的沟通管理需多样化。这体现在：1、沟通

33、方式多当前信息化水平高，沟通渠道多，每职员有内部NOTESIB箱和内部号码,职员可自由交流。除日常交流外，在项目过程中还有例行会议，也是沟通平台。比如每次试产前的试产准备会， 试产后的试产总结会， 还有评审前的评审沟通会等等。2、相同的沟通文化无论职务高低，都要进行一定时间的脱产，全封闭式入模培训。其目的让所有人具有相同做事情方式和衡量对错的标准。 经过培训以及工作中企业文化的熏陶，可使大家有相同的沟通文化。3、与客户的沟通紧密对于新品开发项目组来说，它的客户就是项目监控小组。这主要是新品开发项目组的客户不同于一般的工程或软件开发项目。项目是由用户来评定验收的，项目成功与否， 是否已经取得阶段

34、性或最终的成果， 是由用户来决定的。 而新品开发项目组则不同， 在取得阶段性或最终的成果时， 确认方是公司领导层， 特别是参与项目评审的项目监控小组。因此，新品开发项目组的客户可认为是项目监控小组。项目组与监控小组的沟通方式主要有： 每周例行项目进度通报会， 项目进行到不同阶段的产品评审会。另外， 产品试产后， 项目组拿出试产机器给所有监控小组的成员进行试用， 小组成员会依据试用结果，对产品提出意见。（三）项目范围管理和时间管理1、项目范围项目的范围管理对项目管理来说非常重要，不可或缺，它可提高资源和时间估计的准确性，确定进度测量和控制的基准，有助于清楚地分派责任。手机企业的新品开发项目组在范

35、围管理上需注意几点：（ 1）范围说明书必须详细在产品立项后，新品开发项目经理应组织项目组成员，在产品定义的基础上制定本项目的范围说明书，范围说明书应当包括以下内容： 项目论证，即论证项目所要满足的营运需要。 项目产品，即对需要开发出来的产品进行简要描述，指产品的成本，特性等。 项目可交付成果，即一系列子产品的简略清单，其全部满意交付 标志着项目的完成。 项目目标，即要让项目被视为取得成功所必须满足的可量化标准。（ 2）对范围变更的控制项目中经常发生范围变更， 手机企业需拟订专门的程序对项目管理中出现的范围变更情况进行规定。该程序需要回答以下问题：(1) 通过什么样的程序，经过哪一级别的领导同意

36、后，变更才可以被提交项目组实施 ?(2) 项目组应如何应对变更?(3) 公司应该如果处理变更?一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理?(1) 记录变更请求(2) 详细了解变更细节(3) 根据变更请求对现有项目进度影响程度，确认相应的成本估计。(4) 对项目变更排列优先级。(5) 执行并提交项目变更。2、项目时间范围时间管理是项目管理的关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。项目时间管理主要由五项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。手机企业中每个项目组制定项目规划时，模板要根据项目特点进行调整，制定更加清楚、详尽、符合本项目需求的时间进度表

37、就需要注意：( 1)清楚地定义项目活动项目活动定义是将项目工作分解为更小、 更易管理的工作包( 也叫 活动或任务) 的动作。( 2)条理清晰地对项目活动进行排序活动排序是在产品描述、活动清单的基础上，找出项目活动之间依赖关系和特殊领域的依赖关系、 工作顺序。 在项目管理科学中， 确定项目活动关系时采用常用的优先图示法( 单代号网络图法 ) 、箭线图示法、条件图示法、网络模板等。( 3)准确地估计项目开发所需要的时间要想准确的估计项目开发所需要的时间， 就要首先明确开发该产品的技术难点在哪里，解决这一技术难点需要多长时间，对该项目的技术难度做充分的估计。项目产品工期估算可采取专家评审形式/ 模拟

38、估算 / 定量型的基础工期 / 保留时间；( 4)切实有效地安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期， 这是个反复确认的过程。( 5)明确设定进度控制点，加强对进度的控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的 影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。3、项目范围与时间关系在手机企业为缩短项目时间，就需减少项目范围；如果需求变化导致增加项 目范围，就需延长项目时间。项目范围与时间有种种相互影响的紧密关系。在手机企业的项目工作范围主要体现在项目时间进度责任检查表中，这 表格在项目管理流程中起着

39、非常的重要的作用。它既可以作为范围管理的输出 (WBS),又可以作为时间管理的输出。从范围管理的角度看，这表格可看作一个比较粗略的 WBS OBSS任矩阵 从时间管理的角度看，可将这表格看作一个时间进度表。表1:项目时间进度责任检查表项目经理产品经理资材经理质量经理运作经理起止时间点项目推进情况和检查内容落实责任人产品定义阶段，提供产品定义初稿产品经理发布立项建议书会签版产品经理发布Team备案表正式版项目经理，产品经理发布产品定义正式版项目经理，产品经理发布时间推进计划会签版项目经理，产品经理开始实施项日时间进度责任检查表项目经理开始物料选型产品经理，项目经理，资 材经理，质量经理确定物料尺

40、寸、规格结构工程师，硬件工程 师，项目经理确定物料项日经理，资材经理，质 量经理，相关项目组成员关键元器件以及成本评审产品经理，项目经理，资 材经理，质量经理，硬件 工程师总体设计评审项目经理提交总体设计评审报告给技术发展处项目经理确定DVTI阶段BOM项目经理完成DVTl测试夹具的制作和调试运作经理，测试工程师开始DVTl阶段例行测试软件功能测试，质量经理用户使用测试准备PVT试产运作经理确定MP段BOM主板版本项目经理完成PVT预评审试产总结产品经理，项目经理，资 材经理，质量经理MP物料齐套资材经理完成MPW料认定封样产品经理，项目经理，资 材经理，质量经理上市100台机器问题分析项目经

41、理以此表格为模板，项目组在做项目计划的时候，往表格中填时间就好。4、项目时间控制的措施时间管理是项目管理的关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制 至关重要。可从不同措施控制项目时间(1)所有项目组成员均要背上产品上市时间点的考核指标。(2)产品上市的时间点是由公司领导层在项目立项时就决定了的。项目组操作时必须以此时间点为基准制定项目计划。给项目组设定明确时间目标。()产3品链和研发链每周召开项目汇报会。各项目经理在会上汇报项目工作进度，提出面临困难和所需资源。产品链和研发链的领导会听取汇报， 并及时 协调资源解决项目组的困难。另外，根据项目进度延误的严重程度，会议会决定 对某个项目打黄

42、牌或红牌，以示警告。(四)项目采购管理项目的物资采购是项目实施过程中一个重要的环节，它不仅与项目的成本控制有关，同时采购的质量直接影响着项目的质量， 物资供应是否及时也直接影响 着项目的进度。在质量是企业生命的时代下，手机企业新品开发的物资采购，应 从如下方面考虑：1、采购计划充分考虑从试产到量产所需各种资源，拟订详细的采购计划。采购计划中须 包含采购的数量，技术规格，需要到料的时间，所采产品之间的联系，采购的提 前期等，并将采购计划传达给项目组所有成员；2、选择供应商在采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确地掌握市场的变化趋势。 在采购时注意听取各方面的意见， 收集各方面的信息， 通

43、过公开招标的方式 选择合适的供应商。对于新品开发来说，采购的物资主要是：试产用物料，试产用工具等，这些物资具有以下特性：3、规格的正确性所采购的每一样原材料都必须是研发和品管人员 所需要在这次试产中所使用的材料，以保证试产的有效性，即试产能达 到验证设计方案的目的。4、数量的准确性在采购时，要考虑到由于设计，工艺或其它原因 而导致的原材料的损耗，因此在采购时，要留有一定的余量。同时，由 于是处于试产阶段，很多物料的规格还没有被确定，设计师还有可能依 据生产和实验的情况对物料的规格进行更改，因此在采购时，又要注意采购过量，导致库存压力和不必要的浪费。5、到货的及时性原材料采购来是要用于试产的。试

44、产计划的安排涉及到制造，品管，设计等各部门。 如果材料不能按计划到货， 导致试产延迟， 会给公司造成相当大的损 失。6、关于风险采购当采购计划表明，某物料到量产时间，而该物料规格还不能被研发所确认，此时， 为保证项目进度， 采购经理会下风险采购单， 该单据需产品链和研发链会 签才能生效。（五）项目成本管理新品开发项目的成本管理主要有两块，一是产品成本，即开发出用于销售产品的成本， 它主要是指原材料成本以及制造成本， 二是过程的成本， 即项目实际发生的费用，也就是研发费用。但对于过程成本管理做得不够，项目管理部门未重视。比如说各项目组成员在项目上耗费的工时没有统计， 项目造成出差费用没有统计，

45、试产机器的损失没有统计等等。手机企业的项目成本管理可从如下几点控制：1、以目标成本作为衡量的原则公司必须合理设定新品开发过程的目标成本（ 预算 ） ，并将此纳入对项目组的考核。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：在一定的预算内，将符合目标功 能、目标品质和 目标价格的产品投放到特定的市场。2 、充分考虑质量成本和时间成本从全方位来考虑成本的下降与控制。有时一个小的技术细节，看似对成本的影响不大，但是一旦考虑到各个部门的协同运作，譬如采购、生产、工艺等相关部门， 就会有较大的隐性成本暴露出来。 所以成本控制， 更应当听取多方的意见，杜绝为了降低某

46、项成本而引发的其他相关 成本急剧增加的现象。3、开发过程中耗费管理公司必须有专门人员对开发过程中的耗费进行统计。 项目组中必须有专人对项目成本进行管理。(六)项目质量管理在质量是企业生命的时代， 手机企业新品开发项目的质量管理包含两个方面的内容。 一是指对开发用于销售的产品的质量的管理， 二是指对项目运作过程的质量的管理。 产品质量是指产品的使用价值及其属性； 而过程质量则反映了与产品质量直接 有关的工作对产品质量的保证程度。项目的质量管理主要包括质量规划，质量保证，质量控制三个过程：1、质量规划质量规划指识别哪些质量标准适用于本产品，并确定如何满足这些标准的要求。它的输出主要是：(1) 产品

47、质量计划产品质量计划按项目的特点和有关部门对质量的要求， 提出明确的质量指标要求。 这个质量指标要求不止是对最终产品的要求， 也应该包括各实施阶段的可交付成果的质量要求。 对于新品开发项目来说， 产品的质量计划的重点是针对该产品的产品定义中所提出的不同于公司已有的其它类似产品的新功能、新特性，提出需要进行特殊控制的要求、措施、方法及其相应的完成标识和评价标准。(2) 工作质量计划工作质量计划描述了为了保障项目实现产品质量目标所应承担的工作项目、要求、责任以及完成的时间；明确规定工艺技术、计划、质量、采购等各部门的质量责任。在公司中，公司级程序文件会对此作一些规定，在制定计划时注意不要与公司文件

48、相抵触。2、质量保证质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项 目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。对于新品开发项目来说， 就是要有试产， 测试， 实验等一系列的活动来保证产品的的质量状况处于可控状态，在做跟产品质量相关的决策 时，能做到心中有数，决策有据。3、项目质量控制质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量计划进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。对于 新品开发项目来说，就是要对试产、测试和实验过程中发现的问题逐一提 出解决方案，并验证解决方案的有效性。关于产品的质量要求，公司有一系列的标准文件对此

49、作了规定。比如主机通用检验标准 ， 主机外观检验标准等等。（七）项目风险管理手机企业的新品开发须有完善的风险管理体系。项目组对风险认识不足，会使项目因风险管理不到位而导致项目延误。风险的控制和管理对于及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果， 充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说， 十分重要。新品开发项目管理中的风险主要有5 类：外部风险，如市场变化、新 的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等；避免或减少项目风险，可从如下方面入手：1、加强对项目组的培训，增加风险预防意识。风险管理是项目管理中的“常规内容”。 很多项目经理将项目风险列为 “

50、意外事件” ，只是在出现意外事件之后，再考虑如何消除事件的影响，这种意识 对项目风险管理是十分有害的。2、在制定项目计划时，同步识别项目风险。项目组采取风险识别问询法，即在项目计划阶段，项目组向涉及本项目的各项目干系人广泛征询他们对本项目风险存在的看法。项目经理应全面地记录问询过程中关于风险问题的讨论，并加以分析、思考和总结。3、风险识别以后，考虑不确定性的后果。其目的是对风险可能发生地概率及其可能的影响进行分析，估计风险损失。可采取“情景分析”方法，即：假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果。然后为各种情况制定应对措施。4、制定风险损失控制方案针对风险较大的制定风险损失控制方案，损

51、失方案包括预控方案，应急方案和挽救方案，以使损失减到最小。在产品上市之前，项目组根据项目质量状况填写产品整体质量状况及风险预估表，对售后风险进行预先估计，并制定一旦发生的应急方案。（八）项目运作流程的标准化从前文我们的对新品开发项目的分析中，可清晰看到其特点，即标准化。这是由手机企业的实际情况和管理要求所决定， 项目经理大多数都是从研发、 设计的岗位上转过来的， 虽然这些项目经理经过一定的培训， 但在经验和能力还很不够， 大部分项目经理还不具备独挡一面的能力。 另外由于资源的限制， 很多项目经理在做项目管理的同时还在做本项目某部分的研发工作， 在项目管理工作上投入的精力就不足了。因此，在前期的项目管理中，各项目表现良莠不齐。考虑到这一点， 也为了工作效率的提升， 工作方法的简单化， 手机企业需拟订了一系列的模版以规范新品开发活动。这主要体现在：1、开发流程的标准化项目时间进度检查表中已经对整个开发 过程中的主要活动做了规定，保证了项目活动不会缺失。2、各种文件、报告的标准化在项目运作过程中，一些重要的报告有固定的格式的，甚至在哪个时间发布也有文件明确规定。比如说关键元器件评审记录