CPA2018年战略简答题总结

1、第三章公司层(总体)战略企业战略厂？发展战略稳定战略收缩战略业务单位(竞争战略职能战略国降化经营的动阂国际市场进入模式呼国际化£朋营的战略类型|斯餐市场的企业战略一、发展战略发展战略可分为一体化战略、密集型战略和多元化战略i、一体化战略军本竞争战略|中小企业 的竞争画|蓝海战略 |对外股段投资Ll国际战I(i) 一体化战略分类：(又可分前项一体化战略和后向一体化战略)和横向一体一体化战略可以分纵向一体化战略 化战略。(2 )纵向一体化战略分类：纵向一体化战略：可分前项一体化战略和后向一体化战略。(3) 纵向一体化优缺点：优点：a、有利于节约与上下游购买或销售的成本b、控制稀缺资源c、

2、保证关键投入质量d、获得新客户缺点：增加企业内部管理成本(4) 前项一体化战略适用条件：a、企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；b、 企业所在产业的增长潜力较大；c、企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；d、 销售环节的利润率较高。有利于企业控制优点（实施前向一体化优势：）：前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力(5)后向一体化战略适用条件：a、企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需 求；b、 供应商数量较少而需求方竞争者众多；c、企业所在产业的增

3、长潜力较大；d、企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；e、供应环节的利润率较高；f、企业产品 价格的稳定 对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。优点：后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性。(车、钢铁等产业采用较多)(6 )纵向一体化战略的风险(次重点)：a、不熟悉新业务领域带来的风险b、纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数 额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本市场港透产品开发新书场币场开发多元化2、密集型战略(1)市场渗透战略增长方法：扩大市场份额开发小众市场 保持市场份额 市场渗透战略：增加现

4、有的产品或服务的市场份额，或增加现有市场中的经营业务(2) 市场开发战略：将现有的产品或服务打入新的市场的战略。(3) 产品开发战略：在原有的市场基础之上，通过技术改进与开发研制新的产品。(4) 多元化战略：是指企业进入与现有的产品和市场不同领域。采取多元化战略的原因：(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。(5) )企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。(6) 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化战略的分类：相关多元化和非相关多元化。多元化战略的优点：(7) )分散风险，当现有产品及市场失败

5、时，新产品或新市场能为企业提供保护。(8) )能更容易地从资本市场 获得融资。(9) 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。(4)利用未被充分利用的资源。(5 )运用盈余资金。(6 )获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。(7)运用企业在某个产业或某个市场中的 形象和声誉 来进入另一个产业或市场，而在另一 个产业或市场中 要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的风险：(1)来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的 产业要受到削弱。(2) 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。(3) 产业进入风险。企

6、业必须不断地注入后续资源。另外，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。(4)产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能 导致企业全军覆没。(5)内部经营整合风险。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突， 企业多元化 经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。3、收缩战略(1)收缩战略：又称为撤退战略，是指企业缩小原有的经营范围和规模的战略。(2)收缩战略的方式：紧缩战略和集中战略(往往集中于短期效益，主要涉及采取措施制 止利润下滑，以期立即产生效果)转向战略(更多的是涉及企业经营方向或经营策略的改变)放弃战略(企业(子公司)产权变更)4、发展战略可选择的途

7、径：外部发展(并购)、内部发展(新建)、战略联盟。5、并购战略(1)并购的类型(按并购双方所处的产业分类)横向并购并购方与被并购方处于同一产业。纵向并购前向并购并购方沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。后向并购沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并 购。按被并购方的友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，方意见基本T的情况下实现产权转让的 类并购。在双态度分类敌息并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。金融资本并购并

8、购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债。非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金。(2)并购的动机丸服企业负外部性， 减 少竞带.境强对市场妁 控制力。并购战略盯以 减少企业问残酷的竞 聿，还能够菇强对梵他 竞争对手的比争优势.获得协同枚应。协同效应产生于互 避开进入：.补资源，协同效应迅速进通常通过技术桂移或经莒活动共享来炀机会规避御以实UG 齐种皿(3) 并购协同效应的三个层次a、并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以产生这种效应。b、并

9、购后企业内部不同的“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。c、并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以产生这种效应。(4) 并购失败原因：a、决策不当b、并购后不能很好地进行企业整合(企业文化的整合是最基本、最核心，也是最难的工作)c、支付过高的并购费用d、跨国并购面临政治风险6、企业战略联盟(1)战略联盟分类：合资企业相互持股投资功能

10、性协议(是一种契约式的联盟，又称为无资产性投资的战略联盟，在企业之间决定某些领域进行合作。其中常见协议：技术交流协议、合作研究开发协议、生产销售协议和产业协调协议等。)(2)企业战略联盟动因：协调降低成本 促进技术创新避免经营风险避免或减少竞争实 现资源互补开拓新的 市场7、新建(内部发展)(1 )内部发展动因：a、开发新产品的过程使企业能深刻了解产品和市场b、不存在合适的并购对象。C、保持统一的管理风格和企业文化。d、为管理者提供职业发展机会。e、代价和风险较低f、可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可按时间分摊。h、可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法。片种基本兑争械略

11、的葩(*)*战略优势被顾客竟察的独特性陆疲本优势特定细分 战略目标场堇异化8、成本领先战略(1 )成本领先战略的优势：侃势增逼讨阶压价能力*降iftM牝晶他我胁：%持倾尤的竞卑地沱“总乙莅业采用磴 本领屯改略可以 使企业荷效淮对待产业中的五种亚争力?灯i【低庄 < 的就坍获得BTX If ft T 均术T-的圳洞*(2 )成本领先战略的风险：技术的变化可能(til去用于陆纸战本的慢如扩衣规核、匚艺向斛曲濒的经弊临勾处 “列道酗叽严业囱新进入75戒追轨齐蛆山殳 苗我拧吏，加牡JC及畅的挖诜能凤险力.达到闾样的从蚩里根的庐品战屏：仆小J丽场XAAit |讪廉转向汕(严言古的M底红便阿食业展仃

12、的灿 更沟务的.(慨番地甘)(3)实施成本领先战略的条件：严品具仃辕高的 MrWWH ?市场a存在女fit价格脱感用户*产业;中所fj企业的产品都M Mi牝的品？产品？以央现X异优I卿蚩卷事A光耗品牌？大梦数购买舌珠同样的AAtt用产品：ifrttftMilfttftS的主曹乎段，的杓换谶本牲低,a棋绊济能清的产业中的生产设施来吹现册抉绘浇和氐挺禹空广仲：改诜产品匚艺谊计*提赫生严糙力利用程度，送择适”的交俎1SLJ .!9、差异化战略(1)实施差异化战略的优势：a、形成进入障碍b、降低顾客敏感程度c、增强讨价还价能 力d、抵御替代品的威胁(2) 实施差异化战略的风险：企业粘诚产品岸斟化 的玻

13、山过商r市场撕城肚驶聚化*吃磬对于的桓伪和进攻低己世工的 厂VU小E!豪转向-(3) 实施差异化战略的条件：产品诡第充分 地或现空昇化，K为帧*附认诃壬取客的霜求足琴样化的；实施条件市场情况：泊业断住产蛀找总变虹蚊快-创新诫对宽革的 虫戌*11打懂灿刃-'前Jj狗产品设it *力！具有逻的市场营期高隹力I布悝薪愫溢助员工创造性的励体篇、恃理恢制和11好的创斯性丈牝：具有从层怵上慢岛靠顶摘营业务陌 AU树武产品琢保持先淮技术和建 工定曲仃悄魁迫前熊 Al I 总加上陆化能力) 实施条件资源和能力：10、集中化战略(又可分集中成本领先战略和集中差异化战略) 眶够抵诉产业五神屯争力的戚胁；腐一些力涯苓足缪写案力鼻MA&WMIM小小金业来说，？+化唯略可以增观1肄1敢就骑，对于大企业*采用集