第5章 跨国公司的战略调整2

1、东华理工大学东华理工大学第五章 跨国公司的战略调整及战略管理东华理工大学东华理工大学第五章 跨国公司的战略调整及经营战略v学习目标学习目标: : 了解跨国公司发展战略、投资战略、技术研究了解跨国公司发展战略、投资战略、技术研究与开发战略以及组织结构战略的调整与开发战略以及组织结构战略的调整 理解跨国公司战略的含义理解跨国公司战略的含义 掌握跨国公司战略的类型掌握跨国公司战略的类型东华理工大学东华理工大学第一节 跨国公司战略的调整v一、跨国公司发展战略的调整一、跨国公司发展战略的调整 1、从绿地投资战略向并购战略调整、从绿地投资战略向并购战略调整 2、对外直接投资战略从、对外直接投资战略从“一元

2、一元”转向转向“多元多元” 3、直接投资战略向契约化战略转化、直接投资战略向契约化战略转化 4、竞争格局由单兵作战转向战略联盟、竞争格局由单兵作战转向战略联盟 5、跨国公司发展战略调整的原因、跨国公司发展战略调整的原因 新科技革命带来的国际分工模式的转换是跨国公司新科技革命带来的国际分工模式的转换是跨国公司发展战略调整的现实基础发展战略调整的现实基础 世界经济区域集团化及其带来的世界经济格局的变世界经济区域集团化及其带来的世界经济格局的变化和国际竞争的加剧是跨国公司发展战略调整的外化和国际竞争的加剧是跨国公司发展战略调整的外在压力在压力 经济全球化为跨国公司发展战略调整提供了制度环经济全球化为

3、跨国公司发展战略调整提供了制度环境境东华理工大学东华理工大学第一节 跨国公司战略的调整v二、跨国公司投资战略的调整二、跨国公司投资战略的调整 1、跨国公司投资目标的调整、跨国公司投资目标的调整 跨国公司在全球经营战略的指导下，通过跨国投资跨国公司在全球经营战略的指导下，通过跨国投资在全球范围内形成跨国公司的竞争优势在全球范围内形成跨国公司的竞争优势 廉价的劳动力和自然资源对跨国公司的吸引力下降，廉价的劳动力和自然资源对跨国公司的吸引力下降，跨国公司对投资项目的选择越来越注重东道国的科跨国公司对投资项目的选择越来越注重东道国的科技水平和国民整体素质，以及东道国的国内市场容技水平和国民整体素质，以

4、及东道国的国内市场容量量 东道国的宏观经济状况对跨国公司投资的决定作用东道国的宏观经济状况对跨国公司投资的决定作用日益增强。日益增强。东华理工大学东华理工大学第一节 跨国公司战略的调整 2、跨国公司投资地域的调整、跨国公司投资地域的调整 美国；日本；亚太；拉美美国；日本；亚太；拉美 对发达国家投资仍占主要地位对发达国家投资仍占主要地位 3、跨国公司投资方式的调整、跨国公司投资方式的调整 股权式合资股权式合资 非股权安排非股权安排 独资经营独资经营 跨国收购与兼并跨国收购与兼并 国际战略联盟国际战略联盟 4、跨国公司融资战略的调整、跨国公司融资战略的调整 内部融资内部融资外部融资外部融资东华理工

5、大学东华理工大学第一节 跨国公司战略的调整v三、跨国公司技术研究与开发战略的调整三、跨国公司技术研究与开发战略的调整 1、跨国公司技术研究与开发趋于国际化、跨国公司技术研究与开发趋于国际化 2、跨国公司技术研究与开发国际化的特征、跨国公司技术研究与开发国际化的特征 投资于国外子公司的科研经费不断上升投资于国外子公司的科研经费不断上升 投资的国外科研部门中从事研发工作的人数大大增投资的国外科研部门中从事研发工作的人数大大增加加 发达国家跨国公司技术研发的国际化趋势较为明显发达国家跨国公司技术研发的国际化趋势较为明显 跨国公司大多倾向在科研政策宽松、服务设施完善、跨国公司大多倾向在科研政策宽松、服

6、务设施完善、创新技术产品的市场销售潜力巨大的东道国从事技创新技术产品的市场销售潜力巨大的东道国从事技术开发术开发东华理工大学东华理工大学第一节 跨国公司战略的调整 3、跨国公司技术研究与开发国际化的方式、跨国公司技术研究与开发国际化的方式 通过组建跨国战略联盟实现技术研究与开发国际化通过组建跨国战略联盟实现技术研究与开发国际化 通过兼并与收购推动跨国公司技术水平和竞争实力通过兼并与收购推动跨国公司技术水平和竞争实力的不断提高的不断提高 通过建立海外的技术研究与开发机构，提高跨国公通过建立海外的技术研究与开发机构，提高跨国公司从事高技术研究的能力和水平司从事高技术研究的能力和水平v四、跨国公司组

7、织结构战略的调整四、跨国公司组织结构战略的调整 1、跨国公司组织结构及其特征（、跨国公司组织结构及其特征（20C90S以来）以来） 许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有明显的战略性明显的战略性 深度和广度大深度和广度大 跨国公司组织中母、子公司之间的关系也正在发生跨国公司组织中母、子公司之间的关系也正在发生实质性变化实质性变化东华理工大学东华理工大学第一节 跨国公司战略的调整 2、跨国公司组织结构战略调整的原因、跨国公司组织结构战略调整的原因 科技进步是跨国公司组织结构战略调整的根本促动科技进步是跨国公司组织结构战略调整的根本促动因素，也为其

8、提供了必要的物质条件因素，也为其提供了必要的物质条件 世界经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战世界经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战（外部原因）（外部原因） 大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构战略性调整的直接动因战略性调整的直接动因东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略v一、跨国公司战略管理概述一、跨国公司战略管理概述 1、企业战略的概念、企业战略的概念 企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某一组目标，企业家或企业经理在安排他们可以支配一组目标，企业家或企业经理在安排他们可

9、以支配的资源和能力上精心做出的选择的资源和能力上精心做出的选择。（邓宁）。（邓宁） 企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业，这一个选择是一个不的精心选择。对于任何企业，这一个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所具备的条件的认识处的状态和所具备的条件的认识。（汉德森）。（汉德森）东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的总

10、体当中。周密行动次序综合到一个有内在联系的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以及竞争对手的反应，因而能够帮助企环境的变化以及竞争对手的反应，因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。（奎恩）。（奎恩） 战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它确定了企业目前在那个行业经营和将在那个行业经确定了企业目前在那个行业经营和将在那个行业经营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。（安德鲁斯）

11、（安德鲁斯） 跨国公司战略：跨国公司战略：以国际市场为导向，在分析国际环以国际市场为导向，在分析国际环境和市场变化以及企业内部条件的基础上，为求得境和市场变化以及企业内部条件的基础上，为求得企业长期生存和发展所作的外向的、总体的规划。企业长期生存和发展所作的外向的、总体的规划。东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 与战略有关的关键术语与战略有关的关键术语战略制定者；目标与任务陈述；外部机会与威胁；战略制定者；目标与任务陈述；外部机会与威胁；内部优势与弱点；长期目标；战略；年度目标；内部优势与弱点；长期目标；战略；年度目标；政策政策 企业战略的特征企业战略的特征竞争性；长期性；动态

12、性；全局性竞争性；长期性；动态性；全局性 2、跨国公司战略的类型、跨国公司战略的类型 （1 1）按制度战略的层次分类）按制度战略的层次分类公司战略：由公司最管理层制定的总体性战略，公司战略：由公司最管理层制定的总体性战略，通常要得到董事会的批准。通常要得到董事会的批准。公司战略是指如何使公司整体优势尽可能大公司战略是指如何使公司整体优势尽可能大于公司各部分的总和，通过合理调配其各项于公司各部分的总和，通过合理调配其各项经营活动达到增值最优化，是战略体系的主经营活动达到增值最优化，是战略体系的主体和基础。体和基础。东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略经营战略：由某种业务的负责经理制

13、定的战略。经营战略：由某种业务的负责经理制定的战略。经营战略是企业某一独立核算单位或经济上经营战略是企业某一独立核算单位或经济上相对独立的经营单位或子公司，对自己的生相对独立的经营单位或子公司，对自己的生存和发展作出的规划。子公司战略与母公司存和发展作出的规划。子公司战略与母公司战略是一种垂直或纵向关系。战略是一种垂直或纵向关系。职能战略：由各职能部门的经理负责制定的战略，职能战略：由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能活动。用于指导公司的职能活动。职能级战略是在总体战略指导下，按企业不职能级战略是在总体战略指导下，按企业不同的职能部门落实和具体化。是企业经营战同的职能部门落实和

14、具体化。是企业经营战略的主体，是联系母公司战略和子公司战略略的主体，是联系母公司战略和子公司战略的横向纽带。的横向纽带。东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略母公司战略母公司战略职能部战略职能部战略职能部战略职能部战略职能部战略职能部战略子公司战略子公司战略子公司战略子公司战略企业战略框架图企业战略框架图产业定位产业定位如何支配资源如何支配资源如何竞争如何竞争东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 (2)(2)按跨国经营目标划分的战略按跨国经营目标划分的战略国际战略国际战略多国战略多国战略全球战略全球战略跨国战略跨国战略 （3 3）按战略的内容分类）按战略的内容分类一般

15、战略一般战略跨国战略跨国战略参与战略参与战略东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 3、取得全球竞争优势的战略、取得全球竞争优势的战略 （1 1）价值创造）价值创造企业利润取决于：顾客估定的该企业商品或服务企业利润取决于：顾客估定的该企业商品或服务的价值量和企业的生产成本。的价值量和企业的生产成本。产品对客户的价值为产品对客户的价值为V；企业对该产品所能收取；企业对该产品所能收取的价格为的价格为P，生产成本为，生产成本为C，利润为，利润为V-PP-CV-CVPCV-P=消费者剩余消费者剩余P-C=利润边际利润边际V-C=附加价值附加价值东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营

16、战略 （2 2）作为价值链的企业）作为价值链的企业将企业看做是由包括生产、上市与销售、材料管将企业看做是由包括生产、上市与销售、材料管理、研发、人力资源、信息系统和企业行政机构理、研发、人力资源、信息系统和企业行政机构在内的一系列的价值创造活动所构成的价值链：在内的一系列的价值创造活动所构成的价值链：主要活动：主要活动：产品的设计、制造与投递产品的设计、制造与投递产品的营销及其维护和售后服务产品的营销及其维护和售后服务主要活动被分为四个功能：主要活动被分为四个功能： 研发、生产、营销与销售以及服务研发、生产、营销与销售以及服务辅助活动：提供了让主要活动得以进行的投入辅助活动：提供了让主要活动得

17、以进行的投入企业基础设施、人力资源、信息系统、材料企业基础设施、人力资源、信息系统、材料管理管理东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略企业基础设施企业基础设施人力资源人力资源信息系统信息系统材料管理材料管理辅助活动辅助活动研发研发生产生产营销与销售营销与销售服务服务主要活动主要活动作为价值链的企业作为价值链的企业东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 （3）区位经济）区位经济各国特点不同：经济的、政治的、法律的和文化各国特点不同：经济的、政治的、法律的和文化的的各国要素成本不同各国要素成本不同对充满竞争的全球市场努力求生的企业：对充满竞争的全球市场努力求生的企业：若贸易

18、壁垒和运输成本允许，企业通过把每若贸易壁垒和运输成本允许，企业通过把每一种价值创造活动的实施都放置于那样的地一种价值创造活动的实施都放置于那样的地区将会获得利益区将会获得利益那里经济的、政治的和那里经济的、政治的和文化的条件包括要素成本都最有益于该活动文化的条件包括要素成本都最有益于该活动的实施的实施 降低价值创造的成本降低价值创造的成本 将其产品区别于竞争都所提供的产品将其产品区别于竞争都所提供的产品东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 （4）经验效果）经验效果 经验曲线：指的是在产品生命周期中所观察到的生经验曲线：指的是在产品生命周期中所观察到的生产成本的系统降低。产成本的系

19、统降低。差不多每次累计产出翻番时，产品的生产成本就差不多每次累计产出翻番时，产品的生产成本就会下降某个特征数。会下降某个特征数。单位成本单位成本累计产出累计产出经验曲线经验曲线BA东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 学习效果：来自边学边干的成本节省学习效果：来自边学边干的成本节省 规模经济：由生产大量的产品而取得的单位成本的规模经济：由生产大量的产品而取得的单位成本的下降下降把固定成本分散到大量的产品上的能力把固定成本分散到大量的产品上的能力来自于大企业使用日益专业化的设备和人员的能来自于大企业使用日益专业化的设备和人员的能力力 经验曲线战略意义：经验曲线战略意义：经验曲线向下

20、移动会使企业降低其价值创造的成经验曲线向下移动会使企业降低其价值创造的成本，使经验曲线向下移动最快的企业与其竞争对本，使经验曲线向下移动最快的企业与其竞争对手相比会有成本优势。手相比会有成本优势。 （5）转移核心竞争力）转移核心竞争力 （6）转移辅助技术）转移辅助技术东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 (7)成本降低和对当地需求响应的压力成本降低和对当地需求响应的压力企业企业A企业企业C企业企业B高高低低成成本本压压力力高高当地响应的压力当地响应的压力成本降低与对当地需求响应的压力成本降低与对当地需求响应的压力东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略 成本降低的压力成

21、本降低的压力要求企业通过在世界上最优地区大量生产标准化要求企业通过在世界上最优地区大量生产标准化产品以实现区位经济和经验曲线经济产品以实现区位经济和经验曲线经济,来尽量降来尽量降低价值创造的成本。低价值创造的成本。 对当地需求响应的压力对当地需求响应的压力消费都兴趣与偏好的不同消费都兴趣与偏好的不同基础设施与传统习惯的差异基础设施与传统习惯的差异分销渠道的区别分销渠道的区别东道国政府的要求东道国政府的要求 （8）战略选择）战略选择 国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略国际战略国际战略企业试图通过把有价值的

22、技术和产品转移到企业试图通过把有价值的技术和产品转移到当地竞争者缺乏这些技术和产品的国外市场当地竞争者缺乏这些技术和产品的国外市场来创造价值。来创造价值。多国战略多国战略以获得最大的当地需求响应为方向，不断根以获得最大的当地需求响应为方向，不断根据客户要求调整所提供的产品和销售战略以据客户要求调整所提供的产品和销售战略以适应各国不同的条件。适应各国不同的条件。全球战略全球战略企业把重点集中在通过获得来自于经验曲线企业把重点集中在通过获得来自于经验曲线作用和区位经济的成本降低来提高盈利能力作用和区位经济的成本降低来提高盈利能力（通过获得全球性经营效率提高在全球市场（通过获得全球性经营效率提高在全

23、球市场的占有率）的占有率）东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略跨国战略跨国战略综合上述三种战略目标的跨国经营战略。核心综合上述三种战略目标的跨国经营战略。核心内容就是确定如何合理配置资源及各种生产、内容就是确定如何合理配置资源及各种生产、管理和经营能力，同时在适应能力、全球性经管理和经营能力，同时在适应能力、全球性经营效率和创新能力三种方面建立竞争优势营效率和创新能力三种方面建立竞争优势东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略全球战略全球战略跨国战略跨国战略多国战略多国战略高高低低成成本本压压力力高高当地响应的压力当地响应的压力4种基本的战略种基本的战略国际战略国际战略

24、东华理工大学东华理工大学第二节 跨国公司的经营战略4种战略的优缺点种战略的优缺点战略战略 优点优点 缺点缺点全球全球国际国际多国多国 跨国跨国无法实现区位经济；无法实现区位经济；无法利用经验曲线效应无法利用经验曲线效应无法将核心竞争力转移无法将核心竞争力转移到外国市场到外国市场缺乏对当地需求响应缺乏对当地需求响应无法实现区位经济无法实现区位经济无法利用经验曲线效应无法利用经验曲线效应缺乏对当地需求响应缺乏对当地需求响应可利用经验曲线效应可利用经验曲线效应可利用区位经济可利用区位经济按照当地需求响应定制所提供的产品和销售按照当地需求响应定制所提供的产品和销售获是全球学习的好外获是全球学习的好外按

25、照当地需求响应定制按照当地需求响应定制 所提供的产品和销售所提供的产品和销售转移核心竞争转移核心竞争力到外国市场力到外国市场可利用经验曲线效应可利用经验曲线效应 可利用区位经济可利用区位经济由于组织问题难以实施由于组织问题难以实施东华理工大学东华理工大学思考题:v在图上标出下列企业的位置在图上标出下列企业的位置: : 宝洁公司、可口可乐、耐克、丰田、雀巢、卡宝洁公司、可口可乐、耐克、丰田、雀巢、卡夫、苹果和麦当劳，在每个案例中说出你的理夫、苹果和麦当劳，在每个案例中说出你的理由。由。全球战略全球战略跨国战略跨国战略多国战略多国战略高高低低成成本本压压力力当地响应的压力当地响应的压力国际战略国际

26、战略东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理v一、跨国公司经营战略管理的内容一、跨国公司经营战略管理的内容 战略制定、战略实施、战略评价战略制定、战略实施、战略评价东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 1、明确公司的宗旨、明确公司的宗旨 公司的宗旨公司的宗旨（MissionMission）是指高层管理人员对公司将是指高层管理人员对公司将从事什么业务、发展成什么类型公司的一种长远设想。从事什么业务、发展成什么类型公司的一种长远设想。一个公司的宗旨规定了它的发展方向和有别于其一个公司的宗旨规定了它的发展方向和有别于其他公司的特征。他公司的特征。 2、确定企业的使命和目标

27、、确定企业的使命和目标 （1 1）使命是企业一切经营活动的出发点、原则和最）使命是企业一切经营活动的出发点、原则和最高目的。高目的。 （2 2）目标代表了在特定时期取得具体绩效成果的一）目标代表了在特定时期取得具体绩效成果的一种承诺，它把宗旨和发展方向转变成明确的绩效指标。种承诺，它把宗旨和发展方向转变成明确的绩效指标。 （3 3）目标：）目标：财务绩效财务绩效有关的目标有关的目标; ;战略绩效战略绩效有关的目标有关的目标东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 （4 4）财务目标侧重短期效应；战略目标侧重长期结果。）财务目标侧重短期效应；战略目标侧重长期结果。财务目标和战略目标财

28、务目标和战略目标财务目标财务目标战略目标战略目标更快的收入增长更快的收入增长更高的股息更高的股息更高的利润率更高的利润率更高投资资本收益率更高投资资本收益率更多的现金流量更多的现金流量股票价格趋升股票价格趋升在经济衰退期保持稳定收益在经济衰退期保持稳定收益扩大市场份额扩大市场份额提高产品质量提高产品质量成本低于主要竞争对手成本低于主要竞争对手在顾客中建立良好的信誉在顾客中建立良好的信誉优质的顾客服务优质的顾客服务被公认是技术或产品创新的领导被公认是技术或产品创新的领导企业企业在国际市场上增加竞争能力在国际市场上增加竞争能力东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 3 3、战略规划的

29、制定和实施、战略规划的制定和实施 （1 1）战略规划是企业战略的重要组成部分，也是企）战略规划是企业战略的重要组成部分，也是企业一切经营活动的先导，是组织、领导和控制的基础。业一切经营活动的先导，是组织、领导和控制的基础。 （2 2）战略规划的制定和实施是一个系统工程）战略规划的制定和实施是一个系统工程：（如：（如下图所示）下图所示）明确企业明确企业宗旨和目标宗旨和目标确定企业确定企业目前的地位目前的地位分析企业面分析企业面临的主要问题临的主要问题战略实施战略实施评价和反馈评价和反馈制定和选择制定和选择战略方案战略方案企业战略的制定和实施过程企业战略的制定和实施过程东华理工大学东华理工大学第三

30、节 跨国公司经营战略管理东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 （3 3）同时，战略规划是企业长期性的总体安排，是）同时，战略规划是企业长期性的总体安排，是根据企业目标、企业战略和企业资源情况制定的，根据企业目标、企业战略和企业资源情况制定的，是企业经营计划的前提条件是企业经营计划的前提条件（如下图所示）。（如下图所示）。企业计划与管理层企业计划与管理层高层高层 中层中层基层基层长期长期（规划）（规划）短期短期（年度）（年度）战略性战略性规划规划经营性经营性规划规划永久性永久性使用使用一次性一次性使用使用东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 （4 4）企业在制定战

31、略规划时要充分考虑企业目标和）企业在制定战略规划时要充分考虑企业目标和任务、企业的管理准则和企业文化等因素，并做好任务、企业的管理准则和企业文化等因素，并做好企业内部要素分析和企业外部环境预测企业内部要素分析和企业外部环境预测（如下图所（如下图所示）：示）：企业战略规划涉及的主要因素企业战略规划涉及的主要因素外部因素分析外部因素分析经济、产业经济、产业技术、销售技术、销售投入因素投入因素资金、技术资金、技术设备、人员设备、人员内部因素分析内部因素分析激励机制激励机制企业文化企业文化管理能力管理能力技术水平技术水平可供可供选择选择的的各种各种方案方案战略战略规划规划确定确定东华理工大学东华理工大

32、学第三节 跨国公司经营战略管理 （5 5）在企业制定和实施战略规划的过程中，主管人）在企业制定和实施战略规划的过程中，主管人员要把企业目标和战略告诉所有制定重要决策的管员要把企业目标和战略告诉所有制定重要决策的管理人员，并让他们参与制定的过程理人员，并让他们参与制定的过程。（如下图所示）。（如下图所示）规划制定中的目标管理原则规划制定中的目标管理原则目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间反馈上下级之间反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况

33、、进入下一个周期上级上级下级下级东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 （6 6）战略涉及的时间跨度一般在三年以上，很多因）战略涉及的时间跨度一般在三年以上，很多因素难以预料，因此，做好企业外部环境中经济、产素难以预料，因此，做好企业外部环境中经济、产业、技术和销售预测是企业战略规划的前提条件。业、技术和销售预测是企业战略规划的前提条件。（见图（见图4 47 7）企业战略的前提条件企业战略的前提条件经经济济预预测测产产业业预预测测技技术术预预测测销销售售预预测测东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 4、考核战略实施的结果。、考核战略实施的结果。 在战略实施过程中，

34、公司内部和外部环境不断发生在战略实施过程中，公司内部和外部环境不断发生变化。当预期战略目标难以实施时，就必须对战略变化。当预期战略目标难以实施时，就必须对战略加以修订，不断对战略实施过程进行考核，并根据加以修订，不断对战略实施过程进行考核，并根据考核结果对战略计划作出必要的修订，或寻求更好考核结果对战略计划作出必要的修订，或寻求更好的战略实施方式。整个战略管理过程如图所示：的战略实施方式。整个战略管理过程如图所示：明确实施明确实施 确定目标确定目标 制定战略制定战略 实施战略实施战略 考核战略考核战略 实施结果实施结果企业战略的管理过程企业战略的管理过程东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司

35、经营战略管理v二、企业竞争战略理论二、企业竞争战略理论 1、迈克尔、迈克尔.波特理论（五个要素）框架波特理论（五个要素）框架 2020世纪世纪8080世纪年代初，美国哈佛商学院迈克尔世纪年代初，美国哈佛商学院迈克尔. .波特波特（Michael E.PorterMichael E.Porter）在通过界定出产业、产品、）在通过界定出产业、产品、生产过程、市场地域边界等方面的替代性和相近程生产过程、市场地域边界等方面的替代性和相近程度的基础上，提出了度的基础上，提出了产业结构分析理论产业结构分析理论：（1）决定企业盈利能力首要的和根本的因素是）决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业

36、吸引力则由产业内五种竞争作产业吸引力，产业吸引力则由产业内五种竞争作用力综合决定。用力综合决定。（2） 五种作用力又由产业结构或基本的经济和五种作用力又由产业结构或基本的经济和技术特征所决定，分析和研究决定这五种作用力技术特征所决定，分析和研究决定这五种作用力的各种因素，确定影响企业利润率的程度。的各种因素，确定影响企业利润率的程度。东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理（3） 全球产业出现了六大趋势：全球产业出现了六大趋势：市场愈来愈大，市场愈来愈大，愈来愈自由；市场无国界；超分工整合；由产品愈来愈自由；市场无国界；超分工整合；由产品导向变成顾客导向；创造价值；新经济体系的数导

37、向变成顾客导向；创造价值；新经济体系的数字革命。字革命。供应者的讨价还价能力供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力现有竞争对手的抗衡现有竞争对手的抗衡潜在者的威胁潜在者的威胁替代品的威胁替代品的威胁影响产业利润的五个要素影响产业利润的五个要素东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 2、大卫、大卫.亚非理论亚非理论（六个要素）（六个要素） 美国哈佛商学院的大卫美国哈佛商学院的大卫. .亚非（亚非（David B.YpffieDavid B.Ypffie）教）教授在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营授在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，又提出

38、了第六个要素，即互动互补的作用的特点，又提出了第六个要素，即互动互补的作用力，进一步丰富了产业的结构理论框架。力，进一步丰富了产业的结构理论框架。亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务。补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务。亚非教授的六个要素：亚非教授的六个要素：购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力供应者的讨价还价能力供应者的讨价还价能力现有竞争对手的竞争程度现有竞争对手的竞争程度替代品的威胁替代品的威胁互补的程度互补的程度潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战

39、略管理影响产业利润的六个要素影响产业利润的六个要素购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力现有竞争对手的抗衡现有竞争对手的抗衡供应者的讨价还价能力供应者的讨价还价能力互补的程度互补的程度替代品的威胁替代品的威胁潜在竞争者的威胁潜在竞争者的威胁东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 3、产业定位、产业定位 （1 1）成功的产业定位必须要能够减少消费者的选择）成功的产业定位必须要能够减少消费者的选择余地，抵消供应商的讨价还价能力，避免身陷重围余地，抵消供应商的讨价还价能力，避免身陷重围之中，加大市场进入障碍，阻止新的竞争对手进入，之中，加大市场进入障碍，阻止新的竞争对手进入，减少替代

40、品的威胁，加大互补互动性。减少替代品的威胁，加大互补互动性。 （2 2）产业定位的关键问题是不能忽视产业结构因素，）产业定位的关键问题是不能忽视产业结构因素，要选择自己的企业识别，竞争战略必须建立在有别要选择自己的企业识别，竞争战略必须建立在有别于竞争对手的、自己独特的核心资源和核心能力基于竞争对手的、自己独特的核心资源和核心能力基础上。础上。东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 4、选择竞争战略、选择竞争战略 （1 1） 企业竞争战略包括成本领先战略（如沃尔玛企业竞争战略包括成本领先战略（如沃尔玛公司）、别具一格战略（如微软公司）、专门化战公司）、别具一格战略（如微软公司）、

41、专门化战略（如小型企业）、多元化战略（如三星公司）。略（如小型企业）、多元化战略（如三星公司）。 （2 2）迈克尔）迈克尔. .波特在波特在日本还能竞争吗？日本还能竞争吗？中指出中指出: :企业之间竞争战略趋同现象日渐明显。在同一个产企业之间竞争战略趋同现象日渐明显。在同一个产业内的恶性竞争中，竞争对手相互效仿对手的经营业内的恶性竞争中，竞争对手相互效仿对手的经营战略而导致价格扭曲，利润低下。战略而导致价格扭曲，利润低下。保持竞争优势保持竞争优势成本领先战略成本领先战略别具一格战略别具一格战略专门化战略专门化战略多元化战略多元化战略东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 5、企业

42、核心能力和竞争、企业核心能力和竞争 （1 1） 美国学者普拉哈拉德（美国学者普拉哈拉德（C.K.PrahaladC.K.Prahalad）和英）和英国学者哈默（国学者哈默（Gary HamelGary Hamel）在西方管理学界掀起关）在西方管理学界掀起关于企业核心能力的研究与讨论。于企业核心能力的研究与讨论。 （2 2）普拉哈拉德和哈默对企业核心竞争力的界定：）普拉哈拉德和哈默对企业核心竞争力的界定：企业组织中集体学习能力，尤其是那些企业组织中企业组织中集体学习能力，尤其是那些企业组织中能够协调不同生产技能和整合各种技术的能力能够协调不同生产技能和整合各种技术的能力 （3 3） 核心能力的知

43、识体系主要体现在四个方面，核心能力的知识体系主要体现在四个方面，四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力：四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力： 公司员工的知识和技能公司员工的知识和技能公司的技术开发和创新能力公司的技术开发和创新能力公司的管理和生产经营能力公司的管理和生产经营能力公司创造品牌和运用品牌的能力公司创造品牌和运用品牌的能力东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 （4 4） 一般企业发展的路径有两类：专业化发展路一般企业发展的路径有两类：专业化发展路径；多元化发展路径。径；多元化发展路径。 （5 5） 企业的核心竞争力与企业现时拥有的资源、企业的核心竞争力与企

44、业现时拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等也与企业长期从事过去的经验和这些经验的积累等也与企业长期从事一个专业的领域有关。如何培养公司的核心专长：一个专业的领域有关。如何培养公司的核心专长： 集中公司资源从事某一领域的专业化经营，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。寻找自己的潜在能力，真正把握好自己。寻找自己的潜在能力，真正把握好自己。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，家里自己从竞争对手和市场空缺中寻找机会，家里自己的比较优势，

45、并构建支撑这种优势的潜在核心能的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。力。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的.东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理v三、经营战略分析方法三、经营战略分析方法 1、 SWOT矩阵分析方法矩阵分析方法 SWOTSWOT是一种分析方法，用来确定企业的竞争劣势，是一种分析方法，用来确定企业的竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，因此清楚地确定公司的资源优外部环境有机结合，因此清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会的挑

46、战，对于制势和缺陷，了解公司所面临的机会的挑战，对于制定公司未来的发展战略有重要意义。定公司未来的发展战略有重要意义。 (1)(1)一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOTSWOT分析步骤分析步骤 ：东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相组合，形成优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。策略。对对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。定企业目

47、前应该采取的具体战略与策略。 内内 部部外外 部部优势优势（S S）薄弱环节薄弱环节（W W）机遇机遇（O O）SOSO（增长性战略（增长性战略） WOWO（扭转型战略）（扭转型战略）威胁威胁（T T）STST（多种经营战略）（多种经营战略） WTWT（防御型战略）（防御型战略）SWOTSWOT矩阵图矩阵图东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理竞争优势（竞争优势（S）：）：一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。司所特有的能提高公司竞争力的东西。技术技能优势技术技能优势有形资产优势有形资产优势无形资产优势无形资

48、产优势人力资源优势人力资源优势组织体系优势组织体系优势竞争能力优势竞争能力优势东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理竞争劣势（竞争劣势（W）：某种公司缺少或做的不好的东）：某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失关键领域里的竞争能力正在丧失东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理

49、公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司：市场机会是影响公司战略的重大因素。战略的重大因素。客户群的扩大趋势或产品细分市场客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务群服务前向或后向整合前向或后向整合市场进入壁垒降低市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会机会东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理危及公司的外部威胁危及公司的外部威胁(T)

50、：在公司的外部环境中，：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。出现将进入市场的强大的新竞争对威胁的因素。出现将进入市场的强大的新竞争对手手替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击容易受到经济萧条和业务周期的冲击东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略

51、管理 (2)(2)企业资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：这项资源是否容易被复制？这项资源是否容易被复制？这项资源能够持续多久？这项资源能够持续多久？这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？值？这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？力所抵消？东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理影

52、响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：建立这种优势要多长时间？建立这种优势要多长时间？能够获得的优势有多大？能够获得的优势有多大？竞争对手做出有力反应需要多长时间？竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：终得出以下结论：

53、 在公司现有的内外部环境下，如何最优的运在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；用自己的资源； 如何建立公司的未来资源。如何建立公司的未来资源。东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 意义和作用意义和作用（1）企业制定战略，要根据企业的使命和目标，）企业制定战略，要根据企业的使命和目标，对内部的优势和薄弱环节、管理准则和标准、企对内部的优势和薄弱环节、管理准则和标准、企业的文化环境，以及企业外部机遇和挑战进行全业的文化环境，以及企业外部机遇和挑战进行全面和系统的分析。面和系统的分析。（2）美国旧金山大学工商管理学院著名的管理）美国旧金山大学工商管理学院著名的管理学教授

54、韦利克提出的学教授韦利克提出的优势优势薄弱薄弱机遇机遇威胁威胁（SWOT）矩阵分析方法是国外企业广泛采矩阵分析方法是国外企业广泛采用的一种方法：用的一种方法：（3）在详细分析企业内部存在的优势和薄弱环）在详细分析企业内部存在的优势和薄弱环节以及外部机遇和威胁基本情况后，企业的高层节以及外部机遇和威胁基本情况后，企业的高层决策人员应在决策人员应在“优势机遇优势机遇”这一项下制定其企这一项下制定其企业经营战略。业经营战略。东华理工大学东华理工大学应用案例：德国大众应用案例：德国大众 内部因素内部因素外部因素外部因素内部优势（内部优势（S S）1.R&D1.R&D能力强，工艺水平能力

55、强，工艺水平高高2.2.建有环球销售和服务网建有环球销售和服务网3.3.自动化生产效率高自动化生产效率高薄弱环节（薄弱环节（W W） 1.1.产品单一产品单一2.2.德国国内生产成本高德国国内生产成本高3.3.缺乏与美国公司打交道的经缺乏与美国公司打交道的经验验外部机遇（外部机遇（O O）1.1.高级轿车需求增加高级轿车需求增加2.2.在美国建汽车装配厂的在美国建汽车装配厂的条件已趋成熟条件已趋成熟3.3.克来斯勒和美国汽车公克来斯勒和美国汽车公司需要大量的小型引擎司需要大量的小型引擎优势机遇（优势机遇（SOSO）1.1.研制和生产各种档次的研制和生产各种档次的轿车（轿车（S1S1、S2S2、

56、O1O1）2.2.在美国建汽车装配厂在美国建汽车装配厂（S1S1、S3S3、O2O2）3.3.研制和生产小型引擎研制和生产小型引擎（根据（根据S3S3、O3O3）薄弱机遇（薄弱机遇（WOWO）1.1.生产不同价格水平的车型生产不同价格水平的车型（W1W1、O1O1）2.2.雇用有经验的美方人员雇用有经验的美方人员（W2W2、W3W3和和O2O2）外部威胁（外部威胁（T T）1.1.汇率上升（不利影响）汇率上升（不利影响）2.2.美国、日本汽车强劲的美国、日本汽车强劲的竞争力，占较大市场份额竞争力，占较大市场份额3.3.油耗大的引擎不适应市油耗大的引擎不适应市场需求场需求优势威胁（优势威胁（ST

57、ST）1.1.在美国建厂抵消汇率影在美国建厂抵消汇率影响（响（S1S1、S3S3、T1T1、T2T2）2.2.生产玉兔牌轿车与美、生产玉兔牌轿车与美、日抗争（日抗争（S1S1、S2S2、T2T2、T3T3）3.3.研制节油型柴油机引擎研制节油型柴油机引擎（S1S1、T3T3）薄弱威胁（薄弱威胁（WTWT）1.1.产品多元化（产品多元化（W1W1、WTWT）2.2.与克来斯勒或美国公司汽车与克来斯勒或美国公司汽车公司合资经营（公司合资经营（W2W2、W3W3、T1T1、T2T2）东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 二、产品组合（二、产品组合（BCG）矩阵分析方法）矩阵分析方法

58、1 1、BCGBCG矩阵图，矩阵图，即即“市场成长一市场份额市场成长一市场份额”矩阵图矩阵图，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨询方法和工具，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨询方法和工具，是从二维角度来分析产品结构是否合理，这二维指是从二维角度来分析产品结构是否合理，这二维指标是市场增长率和相对市场占有率标是市场增长率和相对市场占有率。（制定公司层。（制定公司层战略战略 ） 产品组合矩阵包括市场增长率和市场占有率两个产品组合矩阵包括市场增长率和市场占有率两个变量，形成四种情景：变量，形成四种情景：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品从事国际化经营的企业可以

59、根据产品生命周期理从事国际化经营的企业可以根据产品生命周期理论，运用产品组合分析矩阵，认真分析其主要产论，运用产品组合分析矩阵，认真分析其主要产品所处的发展阶段和在国际市场上的占有率，制品所处的发展阶段和在国际市场上的占有率，制定行之有效的国际生产和经营战略定行之有效的国际生产和经营战略东华理工大学东华理工大学第三节 跨国公司经营战略管理 （1 1）问题型业务）问题型业务（Question MarksQuestion Marks，指高增长、低，指高增长、低市场份额）市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占

60、有的市的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。场份额很小。只有符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、只有符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的中提到的增长战略增长战略，甚至不惜放弃近期收入来达，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用答的