企业员工职业规划案例

1、企业员工职业规划案例企业员工的职业生涯规划目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀 员工, 都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤 其强调其如 何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应 的培训。但以下 两个实例，使人们不得不对此予以反思。实例一：一个大型的高档购物商城在其成立十周年之际,与很多员工解除了劳动关系，为了消除其行为可能造 成的影响， 在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同员工 提供职业生涯培 训，使得被终止劳动合同的员工提高了求 职能力，而不会因本 企业与其终止劳动关系长期处于失业状态。但从人力资本使用 上分析，在该企业工作了十年的 员工，其经验资本价值是比较 高的，同时

2、，降低价值的因 素比较少，所以说，该企业的这一 行为，对企业的损失是 巨大的。那么该企业为什么还要与这么 多员工不再续签劳 动合同呢？只有一个理由，就是怕与这些员 工签订无固定 期劳动合同，再辞退员工时，将给更多的补偿。实例二：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人 力资 源管理经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时 又提供相 应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门， 有一位技术水 平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工 作上来讲，他只是 热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给

3、他安排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时还占 用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。上述两个例子促使我们思考：企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢？前面介绍的第一个例子，企业为什么不再与大部分员工签订劳动合同？只有一点，害怕员工签到无固定期的劳动合同，一个不惜放弃员工经验资本的企业，又如何可能根据每个员工的不同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训呢？而

4、从第二个例子中，我们可以看出，企业对员工所实施的培训，首先是以企业需求为前提的，当员工的需求与企业的需求不相吻合时，企业就不愿意为员工的个性需求提供培训的机会。那么，到底该如何进行呢？确认职业生涯规划当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶 段。职业生涯规划在这段时 间 内，还没有真正开始，也没 有办法开始。因为在职业生涯规划 中起决定作用的

5、员工自 身的爱好和特长，这时的员工还不能确 定或者根本不知道 他的爱好与特长。在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划 才算 真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯 规划就失去了 意义。职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。 随着人的不 断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现 变化，技 能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯 目标也就由此 可能发生转移和变化。企业在员工职业生涯规划中的主动地位企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最 大化 的最主要因素，就是员工

6、的职业爱好与身体特质，而 这两个因 素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的 爱好 和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工 进行物质、 精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下， 兴趣爱好以及 身体特质对员工的工作效率起着决定性的作 用。北京的某个酒 店，为了使员工更好地工作，给每个员 工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多

7、企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他， 其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立 的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。员工职业发展培训与任职发展方向培训我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高

8、或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细， 只 要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培

9、训即可。如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由 此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。企业员工职业规划案例员工职业规划案例XX版目录个人简介1、 性 格特点2、 工 作历程3、 职场定位职业规划1、 小 起点大方向2、 奋 斗心态、未来展望3、 创 业理想员工职业规划案例n 版正文个人简介针对 n 年所制职场规划，无规矩不成方圆。1、 性 格特点该承认年轻是容易躁动的，自己 很多时候也难以处理接二连三的活儿，正如一块蛋糕，左手抓一块右手

10、抓一块，哪块得先吃，往往又舍不得先吃，干脆一起来，这又撞了一句话：心急吃不了热豆腐。在工作中，更多的时候是要分清轻重缓急，脑筋能灵活运转，把工作处理妥当，有时候也会因为事情的繁乱而急于求成，欲速则不达。分析下来，觉得自己需要做一些整理， 把每项手头上的工作衔接起来， 以数据的形式展示出来，一目了然。2、 工 作历程XX年 1 月 就到了珠海吉泰物流公司，做广州大朗火车站调度员， 针对每日火车站班列时间以及对应车号班次，制定运单，安排货场仓库分配装车。主要涉及装车时间的安排以及工人派班安排。此工作连续24 小时当值。9 月参 加广州天拓科技有限公司培训，进行google adwords 广告 投

11、放后台管理，通过googleadword s 级网络考试。10 月 末加入广州无双化妆品有限公司这一大家庭，担任零售部淘宝站内推广，时至如今已经3、 个月有余，对公司颇有感觉。3、职场定位个人是学电子出身，比较关注数据信息。电子设备需要常规数据来计算并运行，加以数据调试达到精准要求，再进行量化进行检测。数据不仅能让程序来执行，更能用来体现性质。再举一个例子，大家都知道pc， 每一台 pc 的 配置都关乎到它的性能，一台PC价格并不意味它的好坏，其中就夹杂一个性价比的理念，那这个性价比主要由什么体现，那就是价格和性能，而性能又如何体现，那就是PC配置，配置的参数如何，关乎这台 PC的性能。所以针

12、对自己 而言，还是喜欢和数据打交道，它更直观。淘宝直通车，就是以数据为导向，针对店铺运营情况进行广告分析包括跳转率，页面到达率，甚至是产品人气。做直通车优化，就主要参照这些数据，进行关键字、广告语的优化，吸引更多的流量，目的只有一个，提高营业额。二职业规划1、小起点大方向初来芳草集，给我的感觉是美好的。大家在工作中能够互相沟通，彼此帮助，这一点很重要，团结就是力量。但在那时候给我还有另一种感觉，每一个部门都是独立的，曾 经我通过经理同意，要求设计部做一份广告图片，但是对方拒绝并且声明要经理亲自去沟通，这一方面的确不尽人意，没有谁的工作是独立的，也没有谁不是在为公司而奋斗。企业员工职业规划案例。

13、小起点大方向，我自己的想法是在芳草集，能把自己步伐站稳，然后再考虑提升的问题。现阶段工作，还有许多不尽人意之处，要让别人肯定，首先要自己能肯定自己，当觉得自己还不够理想，我也会去稳步提高，当然理想总是变化的，就像自然界每天的规律，那就是成长。XX我仍旧会朝一个方向去努力，始终坚持一个目标，一 来信心永在，二来不会前功尽弃，能利用以往经验。虽说事情总在变化，正如XX的 pc 运行不到Win7 的程序，但是时刻要求自己，是必须的，是必要的，而机会也只留给有准备的人。如果某天我也有所让同事肯定的能力，那我希望，我能继续做自己的岗位，当然不是一成不变的工作，而是处理更多同事未所能及的任务。2、 奋 斗

14、心态、未来展望年轻人具有激情，生生不息的精神，也可以说初生牛犊不怕虎，进入社会可以一开始什么都没有，凭借学习去为自己奠基，正如一本书，阅读而学习到的才是真正的价值，这远远是价格无法体现的。怀着激情的心去对待工作，也可以说是怀着激情对待生活，两者密不可分，一 分耕耘 一分收获，今日的努力， 为的是明天的美好生活，万不可 老来自叹力不足，悔余生。所以年轻人，朝气蓬勃的一代，也该放下浮躁，稳定心态去认真对待工作。未来虽说是一个未知数，但有理想有追求。看过一部电影，谋朝篡位的奸臣说过一句话：我们到了这一高度，如果不某朝篡位，我们还有什么理想可追求呢。当然这只是笑话。但是在现实的我们，的确不能无理想，没

15、有理想，和死人又有何分别。说到理想，我自己的 观点，就是在老来能有一个幸福的家，而敢问所有人，谁不曾这么去想。幸福的家，这艰辛历程是多么艰难，很多人谈到理想，想到了结果，而忽略了过程，这往往造就很多挫折，看事看全面很重要，也许某一天，当你在分分秒秒努力的时候，幸福原来就在你身边。为理想，需奋斗。3、 创 业理想现在我也会考虑创业问题，但是自己人生履历并不充分，很多时候并不了解整个市场状况，这让我感觉压力很大，许多时候透过网络分析，也得不到多少可用资源。但我也相信，这条创业路如此迷茫，终究会渐渐明朗。天无绝人路，即使不走创业路，也有平凡生意路，条条大路通罗马，关键，在乎自己。职业规划总结未来几年

16、的奋斗，关乎到自己未来几十年的命运。一句话，拼到底。企业员工职业生涯规划职业生涯管理(Caree rManagemen t) 是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。因此， 企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉

17、献给企业。在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。 个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高

18、公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发/PC O对员工进行准确的职业定位管理学家埃德加、施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的 天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明 晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己 的优势 与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定的职业定位。施

19、恩认为职业定位有5 大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。1. 以 技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一 般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。2. 管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、 的必经之路，他们从事一个或多个技术职能 更好地展现自己的能力。们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技3.

20、创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。4. 安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。5. 自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展

21、个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束的工作环境。施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3 类人员来进行。企业员工职业规划案例。对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。在古德曼、萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置; 对中期员工的职业规划方法

22、则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们；老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，

23、并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。企业必须在员工的职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。职业生涯规划中的角色定位职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。1?员工职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些

24、责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢？首先应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。其次，应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足；确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的；主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目，通过自我评估，员工确定了自己 需要的 知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息；跟管

25、理者幵展有关职业生涯设计的面谈：与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等， 一 方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习 中提高自己的能力。2. 管理者管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工所面临的问题; 然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以

26、详细的界定。评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等; 还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。3. 公司开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制

27、度上给予保证。一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，ATT在 19 87 年成立了公司员工职业生涯系统部，由 15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问 委员会 （由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成）完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺

28、包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划；在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的1 立。职业生涯规划中的基础制度应该长期推行的工作之一，因 此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位

29、的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如ATT向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，ATT不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员

30、工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣， 提高员工的满意度和忠诚度。职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发 与绩效改进之间 的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。员工职业生涯规划的监

31、管制度。主要是对各部门、各 级 管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。的方法和技巧企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝 不 是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部 门的 事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资 源及所 有其它相关部门的全力配合。组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，

32、企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(R ealityShoc k); 帮助年轻员工尽快找到职业锚(Car eerAnchors ); 帮助立业与发展期员工专心发展；帮助生涯中期员工识别生涯高原(CareerPl ateau); 实现生涯转变(Career Transition ); 帮 助生涯后期员工退休准备与退休。

33、在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工 ；及时提供绩效反馈意见；给员工提供培训学习及轮岗晋升机会; 控制工作压力强度、关注员工健康；协调员工的家庭生活与工作生活 ; 举办关节点仪式；年终成长盘点大会 ; 提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。员工职业生涯发展与组织发展的匹配对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点

34、。 组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。企业员工职业规划案例。而员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩根据其多年的研宄，提出了组织发展与员工职业发展的匹配模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的社会化

35、过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。向阳职业生涯规划专家认为，在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为：(1) 组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。(2) 企业组织所实施的所有经营管理行为( 包括战略决策、技术创新、销售与客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进等) ，都是服从于企业组织的经营发展需要这一根本目的的。(3) 员工是实现职业生涯发展的主体。人的主观能动性能够使员工主动地适应组织需要、根据组织的要求提升职业能力、整合并确定清晰可行的职业发展目标、评估并把握职业发展的实际机遇等