关于提升城区支行市场竟争力的调研报告0001

1、关于提升城市支行市场竟争力的调研报告XX支行随着我国城乡一化进程加快，银行城市业务发展越来越 重要，城市做为金融资源最最集中丰富的地区，因政府管理 机构、企事业单位及大量个人客户分布，越来越成为各银行 机构竞争的重点区域。而从我行目前情况看，竟争优势明显 不足，存在不少制约城区支行发展的瓶颈。作为国有商业银 行的 XX 银行因长期粗放经营管理，与金融同业相比，标准 化服务规范执行不强，业务品种少，业务创新不够，管理链 条长，经营效率低下，市场反应不及时，目标客户质量不高 等原因，这些都严重影响 XX 支行的市场竟争力，如何提高 XX 支行竟争力已成为当务之急，笔者拟结合本行实际，就 如何提升

2、支行市场竟争力的问题进行了调研，并提出探讨。一、本行所在区域经济金融发展情况XX 市地处广东南部，北部湾西岸，南北西三面环海， 全市陆地总面积 13337 平方公里， 其中市区面积 1957 平方 公里。 XX 位于中国华南、西南和东南亚经济圈的结合部， 是双向沟通华南与西南的大通道和双向沟通中国与东盟的 重要桥梁，是环北部湾沿岸重要经济中心，是中国西部地区 唯一具备空港、海港、高速公路和高铁的城市，具有得天独 厚的区位优势和地缘优势，是新崛起的大西南出海通道枢纽 城市， 也是首批中国优秀旅游城市和 “中国历史文化名城” 。 2012 年末，XX 市常住人口万，其中 XX 市区人口约 85 万

3、。 2013 年全市完成地区生产总值 1735 亿元，增长 %；财政收 入亿元，增长 %；规模以上工业总产值亿元，增长 27% ；全 社会固定资产投资亿元， 增长 %。三次产业结构调整为 :。经 济总量的提升和产业结构的逐步优化。 2013 年，全市城镇 居民人均可支配收入达到 23407 元、增长 % ，农民人均纯收 入达到 8239 元、增长 14% 。居民生活水平和收入的大幅提 高。为 XX 金融机构发展提供不良好的金融资源发展基础。截止 2014 年 3 季度末，全市金融机构网点数总达 281 个（ X 行共有 55 个网点），金融从业人员共 4246 人 （X 行 在职从业人员 66

4、6 人），各项存款余额亿元（ X 行余额为亿 元），比年初增加亿元（ X 行增加亿元），其中个人存款余 额亿元（ X 行余额为亿元），比年初增加亿元（ X 行增加亿 元）。金融机构各项贷款余额亿元（ X 行余额为亿元），比 年初增加亿元（ X 行增加亿元）。 XXX 行各项存款余额和个 人存款余额占有率排全市金融机构第一；各项贷款余额占有 率排全市金融机构第二；从业人员及网点数量均居各金融机 构第二，但点均各项存款和人均各项存款分别为 50740 万元 和 3519 万元，排名均列各金融机构第三，表明单点和人均 生产效率仍有较大提升空间。二、本行市场竞争力分析（一 ）XX 支行业务发展状况。

5、笔者所在的 XX 支行是 XX分行 25 个城区网点之一，属于单点支行，不设管理部室， 由 XX 分行实行直接管理。 2011 至 2013 年， XX 支行各项 存款余额分别为 49335 万元、 54039 万元、 58689 万元， 年均增量 8677 万元，年均增长率 %（其中个人存款分别为 36175 万元、 40968 万元、 55066 万元，年均增量 5446 万元，年均增长率 % ）；各项贷款余额分别为 33075 万元、 35121 万元、 40245 万元，年均增量 4587 万元，年均增长 率% ；中间业务收入分别为 254 万元、299 万元、339 万元， 中间业务

6、收年均增长率 %。表明 XX 支行近三年主要业务指 标经过了一段较快的发展增速后，预计今后几年继续保持这 一发展势头的难度不少。（二 ）XX 支行所周边区域同业竞争状况。 XX 支行地处老 城区北部，业务发展主要依托传统对公、个人业务。目前该 点周边 500 米范围内主要有 XX 市审计局、 XX 市 人力资源 和社会保障局 、 XX 市国土资源局、 XX 市发改委、 XX 市地 方税务局、 XX 防暴支队、 XX 市妇院、海南路中学、 XX 大 酒店、 XX 宾馆等企事业单位；规模较大的生活社区有南海 村居民区、深圳路居民区、农业小区、深圳路三里、奏天海 景等，大都为档次较低的老化社区，我行

7、很多的客户均居住 在此区域内，为我行业务发展贡献率已很低。在城市经济发 展变革中，该区域金融资源目前正呈老化枯竭态势，经营环 境日渐不佳。 但该区域 500 米范围内仍有农业银行、 交通银 行、邮储银行、农村信用社、工行自助银行各一家网点互相 竞争，看似较大的几个企事业单位也早已被几大银行瓜分， 且此类客户多行开户， 资金分流性较强， 资源优势早已不在， 这也是近年农行和我行各一家人工网点从该区域撤走的主 要原因。其他行社几个网点竞争优势有： 网点全部是近 3 年按最 新布局装修 （ 我行为 7 年前装修 ），网点服务功能和设施远超 我行；网点门前停车位相对较多，中高端客户出入方便；大 都已完

8、成服务规范标准化、业务流程便捷化改造，综合竞争 力较强。特别是交行、建行网点竞争优势明显。其他行社劣 势相比我行主要是营业面积不足，如建行、邮储；服务规范 和业务流程优化改造方面邮储、农行落后；工行自助银行人 气不旺，竞争分流效果目前不明显。对比该区域其他 5 家金融单位网点， 我行相对优势主要 有：网点规模较大、传统业务较强、经营历史较长，且曾长 期做为一级管理支行存在，客户认知度较高；相对劣势主要 有：网点装修陈旧落后、人员老化素质不强、且经过长期扁 平化管理，做为一级支行网点功能弱化，综合竞争力不强。三、制约本行竟争力提升的原因分析（一）网点人员老化，素质不强。现代银行是人才的竞争，人是

9、生产力中最活跃的因素， 更是市场竟争的主体，任何竟争力首先都是人才之争，而我 行恰恰在人力资源配置方面缺乏活力，人员老化现象非常严 重，我行现有员工 15 人，平均年龄超过 40 岁， 50岁以上 1 人，40 岁以上 10 人，40 岁以下 4人，除了近几年新入行的 几名柜员和负责人等员工第一学历为本科外， 2/3 的员工学历在大专以下或是部队退伍人员，多年来X 行人员更新慢， 进人少，能分到支行的就更少，虽然近两年分到 2 个大学生 柜员，摊低了支行老化的平均年龄，但按往年情况看，熟悉 几年业务后一般都被省行调走。基层行新鲜血液严重不足， 员工年龄老化，素质不高，很难适应当前激烈的市场竟争

10、需 要。（二）网点装修陈旧、功能落后，影响竟争力。 做为一级单点支行，网点已 7 年没有装修，目前装璜已 破旧不堪， X 行标准化改造装修已级多次，但无论对比本行 还是他行网点， XX 支行状况实属罕见。 XX 支行营业楼房屋 陈旧，营业大厅呈狭长分布，进深不足 4 米，营业面积相对 空间窄小，很难做到客户分层，功能分区，业务分流，产品 分销。与城区本行和其它同业网点相比，我行网点建设从外 部形象到内部设施，功能设置到结构布局与竞争区域的交 行、建行网点相比，不在同一档次。不重新装修改造，本网 点硬件方面的劣势无法解决 （ 据悉， 2015 年本网点仍未列入 装修计划 ）（三）长期偏重于负债业

11、务，资产业务市场份额偏低。由于目前信贷准入条件和门槛越来越要求严格，完全满 足条件的优质客户难寻，笔者在实际工作中营销的一些好项 目经常常因审批链条过长，效率低下而贷款久批下来，大大 削弱了基层城市行竟争力，项目要不是被他行抢走，就是客 户已经不需要了。与农行，建行相比本身我行基础就差，长 期以来城市业务经营注重负债业务，不重视视资产业务，特 别是城市大型基建设项目，市政工程、大型企业等，我行信 贷投放较少， 这使我行在其它城市业务的竟争中， 不占优势。（四）分散营销，竟争力不足。XXX行目前的扁平化经营组织框架，分行直接管辖城区 25 个网点， 在市场竟争中各个支行或支行内单个客户经理常 各

12、自为战，单打独斗，难以将全行的优势资源集中起来形成 营销合力，有时常为了同一个客户、项目，同行网点间间为 了各自的经营业绩相互争斗，既加大了营销成本，又影响了 营销效果，这在贵宾客户和优质个人业务中表现尤为明显。（五）考核机制不完善，不科学。每年，上级行都在年初， 将各项经营指标层层加码分解， 诸如个人存款、对公存款、银行卡、中间业务收入等各种业 务设定较高考核指标，并按照目标值来考核打分，没有考虑 支行的实际情况。导致存在下面的问题：一是考核重点多， 变化快、让支行无所适从，往往一个经营指标完不成就会影 响考核结果，有时一个指标年内多次调整。二是经营计划不 能根据每个支行的实际情况区别对待，

13、设定合理指标和权 重，差不多的任务指标，有的行超了很多，有的行连任务都 完不成，人为导致网点间发展不平衡。三是考核的指标多， 下达的任务指标大小有几十项之多，以单点支行有限的人力 物力、经营资源，要想全部完成，难度很大，很多时候只能 择重完成。（六）员工营销意识和能力不强，难以适应市场竟争。 很多支行一线员工主动营销意识不强够，观念落后，不 思变故，宁可少薪酬少也不愿主动营销。在细分客户群体， 实行全员营销、差异化营销、联动营销、综合营销等方面， 更是有较大差距。客户经理队伍在人员构成、服务意识、市 场营销、综合素质等多方面，难以适应当前日益激烈的市场 竟争。四、提升本行市场竟争力的对策（一）

14、加强员工培训，为业务经营发展提供保障。 解决基层特别是城市行业务量较大网点人员老化、人手 不足的问题，尽快使临柜人员年轻化，建立能进能出的竟争 机制，实行优胜劣汰，应加快人才培养，应特别注重对后备 干部的培养，建立后备人材库。着力抓好员工业务培训，努 力提升全行员工的业务操作技能和领导的经营管理水平，为 城区支行业务发展提供良好的人力保障准备。（二）实施网点改造，打造一流形象。针对 XX 支行此类超过 5 年以上久未装修改造的网点， 应由省行牵头， 二级分行组织加快实施， 开展精品网点建设。 这是提升 X行外部形象，展示 X 行整体实力，提高 X行社会 声誉和市场竟争力的有效途径，在网点建设中

15、，对 XX 支行 此类已达到精品网点标准的网点，应优先进行装修升级改 造，同时切实解决在服务窗口的设置、业务流程再造、服务 功能优化、操作风险管理等方面存在的问题，用较短的时间 将 XX 支行打造成服务优良、功能强大、形象一流的最具核 心竟争力的特色精品网点。为此，上级行必须对城区支行的 精品网点建设做出切实可行的计划按排。（三）加强组织协调和联动营销，集中资源抓好营销。城区支行各自为战，势必削弱了竞争力，难以取得好的 效果。管理行应加强组织协调，整合全行的营销资源，实现 多级联动营销，形成竞争合力，对联动营销的客户，由主办 行、协办行组成营销组，改变原本各自为战的营销状况，真 正围绕客户、围绕市场拓展业务，达到最佳的营销效果。对 营销成功的优质业务，由管理行综合考量各种因素，对相关 人员从费用、工资等资源上按贡献给予奖励。 （五）完善考核机制，强化资源配置。每个网点所处经济地理区域不同，因此不能对所有支行 统一要求，同一平台考核，各种考核任务，经营指标，因为 每个行的经营情况互有差异，业务、客户、客户、资源都不 完全相同，管理行应分类指导，区别对待，根据支行的差异 化，确定不同的考核指标和权