商业银行如何有效拓展和维护高端客户

1、论商业银行有效拓展和维护高端客户的策略作者姓名 摘 要 商业银行的高端客户就是占客户总量 20%，但提供的利润却占总 利润 80%的客户。商业银行的高端客户虽然在其客户总量中所占比例较小，但却 是其利润的主要来源。从目前各家商业银行对高端客户进行管理的现状可以看 出，当前商业银行在拓展和维护高端客户中还存在诸多问题和不足之处。因而， 探索有效拓展高端客户市场的途径，并对高端客户群体进行精心的客户关系管 理，对商业银行提高经济效益和持续发展能力具有重要的战略意义。 关键词 商业银行；高端客户；客户关系管理学大师彼得 德鲁克认为， 利润是客户承认企业为其提供的产品或服务 的价值从而决定给予企业的经

2、济性回报，即客户的认可是企业利润的根本来源。 在这种客户导向的经营理念下， 对那些为企业带来丰厚利润的关键客户进行准确 定位、精心管理，对企业的成长具有重要的战略意义。管理学中著名的“二八法则”认为，一个企业 80%的成果往往来自于其 20% 的投入，这一法则说明的是在企业经营管理中应该注意抓住重点， 对影响企业经 济绩效的关键因素给予特别关注。 “二八法则”同样适用于说明企业利润和客户 之间的关系，即为企业带来大部分利润的往往是那些为数不多的关键客户。就商业银行而言，商业银行的高端客户虽然在其客户总量中所占比例较小， 但却是其利润的主要来源。 因而， 有效地拓展高端客户市场， 并对高端客户进

3、行 精心的客户关系管理，对商业银行提高经济效益具有重要的战略意义。一、商业银行高端客户管理现状概述高端客户，通常也可以称为大客户、主客户、关键客户、重要客户等，是指 在业务份额和现实影响力等方面对企业有关键意义的客户群体。 根据上述“二八 法则”，有学者从形式角度对商业银行的“高端客户”进行定义，认为商业银行 的高端客户就是占客户总量 20%，但提供的利润却占总利润 80%的客户 。在商业银行经营实务中， 不同的银行对高端客户的经济能力有不同的认知标 准，而且对个人客户和企业客户也有着不同的评价指标（见表 1 所示）。因此， 很难为高端客户下一个具有普遍意义的定义。 一般而言， 可以认为商业银

4、行的高 端客户就是指那些经济实力雄厚、 与商业银行发生大额且高频度业务往来、 对商 业银行的日常经营和利润状况有着显著影响的个人或企业客户。 从商业银行的角 度来看，相对于一般客户而言，高端客户是商业银行认为具有战略意义的客户， 是指能给银行带来高收入、高效益的客户，是银行盈利的主要来源。表 1 部分商业银行认定个人高端客户的标准商业银行名称服务高端客户的品牌产品高端客户的起点金额中国工商银行理财金账户20 万元中国建设银行乐当家理财20 万元中国农业银行金达理财30 万元招商银行金葵花理财50 万元中信实业银行理财业务10 万元资料来源：张立： 商业银行大客户管理中的关系营销 ，载科技情报开

5、发与经济 2007年第 17 期，第 159-160 页随着我国加入 WTO和国内市场的迅速发展， 我国银行业开展了一系列以市场 为导向的变革。 在这种背景下， 为了适应国内外市场的新形势和谋求自身的生存 与发展，我国商业银行进行重大改革，逐渐实现了从“存款立行” 、“产品导向”、 “规模效益”向“以市场为导向，以客户为中心，以质量效益为本”的转变，对 韩红梅 . 我国商业银行个人高端客户营销策略初探 J. 职业圈， 2007，（ 12）： 29-30.“追求效益最大化” 也已逐渐有了共同的认识。 与此同时， 各大商业银行也越来 越意识到客户资源的重要性，开始加大对核心客户资源尤其是高端客户的

6、关注， 并开始探索拓展和维护高端客户的有效策略 。在以营销导向为主的竞争时代， “以客户为中心” 的理念已深入人心，“二 八法则”也已被广大商业银行经营管理人员所认同和接受。 各家商业银行都开始 意识到拓展和维护高端客户对改善自身经营业绩的重要意义， 因而纷纷调整公关 策略，加大营销力度， 努力开拓高端客户市场， 致使高端客户的市场竞争格外激 烈。当前，包括国有商业银行和股份制商业银行在内的我国大部分商业银行， 都在客户关系管理理念的基础上， 对拓展高端客户市场的策略和维护高端客户的 途径进行了深入的研究和不断的探索， 从高端客户信息管理体制、 高端客户服务 内容和形式、 高端金融产品策划、

7、高端客户管理人才团队培养、 高端客户管理模 式等多方面开展了尝试，取得了一定的成效，但也存在诸多尚待完善的问题。二、商业银行拓展和维护高端客户中存在的问题（一）对高端客户的定位标准混乱对高端客户进行准确定位是对其进行有针对性的管理的重要前提， 这就需要 有一个科学、合理、有助于商业银行对目标客户群体进行管理的定位标准。 目前， 我国众多商业银行往往是在本行内部统一根据自身经营状况确定高端客户的标 准。其对高端客户的划分标准大多以业务规模为核心， 在我国经济发展不均衡的 社会背景下，这往往是自设门槛，制约高端客户市场的拓展。实践中，在确定个人高端客户的认定上， 各家商业银行均以存款和资产达到 一

8、定数额为标准确定个人高端客户。 而在企业高端客户认定上， 不少商业银行均 从客户的现实经营规模出发，把经济规模较大的大型公司、具有“垄断”地位的 公司、上市公司、高新技术公司定位为高端客户，而对企业的发展周期、企业发 展潜力、是否属于朝阳产业以及对国家经济政策和对银行的贡献度、 忠诚度等因 邢福锐 . 关于商业银行大客户管理的理性思考 J. 海南金融， 2005，（ 2）： 51-54. 刘冰 . 商业银行高端客户拓展攻略 J. 西部论从， 2007，（3）： 62-63.素考虑不多。这样划分出来的高端客户使商业银行经营管理存在缺乏持续性的隐 患，不利于银行在动态经济环境下防范风险， 也不利于

9、对高端客户进行有效的管 理。一些曾被银行奉为高端客户的企业， 往往因为其经营管理出现重大失误， 给 银行造成了巨大的经济损失，如郑百文事件、南德事件等。相反，一些规模虽小 但有较强发展潜力的中小企业客户却没有被作为高端客户进行管理， 这不利于商 业银行的可持续发展。此外，商业银行在界定高端客户时对地区差异性和各级行的不同情况关注不 足。因为我国城乡之间、东西部之间、沿海地区和内地省份之间、不同级别的城 市之间的经济发展水平存在很大差距， 不同地区、 不同基层行的商业银行经营机 构，其客户资源情况是有差别的， 如果按固定的标准来区分高端客户的话， 很难 真实反映出不同行高端客户的实际情况。 资料

10、显示， 曾有一家商业银行对现有的 个人基础客户按资产总量 50 万元划分高端客户， 结果高端客户的存款总量占个 人存款的 30%，而高端客户的人数仅为基础客户的 %，远远小于“ 20%”。而且， 对高端客户的管理权也往往集中在总行和分行一级， 而直接面对高端客户且最能 了解高端客户的开户基层网点， 对其的管理作用就不能得到充分发挥， 因而不能 更好地为高端客户提供个性化服务。（二）对高端客户个性化需求把握不足 拓展和维护高端客户的根本途径和要求就是为其提供特殊的、 人性化的、个 性化的服务， 以此吸引高端客户并培养其对本行的忠诚度。 然而，当前不少商业 银行对高端客户个性化需求的把握程度并不高

11、，主要表现在两个方面：一是高端客户个性化理财产品少。 近几年， 各行都推出了不少金融产品， 尤 其是新兴业务和中间业务的金融产品如雨后春笋， 但仔细考察这些产品就不难发 现，大众化的、给客户资金带来安全保障性的金融产品多， 具有针对性的产品少， 尤其是为不同行业、 不同层次的高端客户提供个性化服务的产品更少， 不能充分 满足高端客户投资理财需要。二是个性化的服务少。从各行对高端客户的服务现状看，大众化的服务多， 特色服务、个性服务少；各商业银行建立高端客户服务的专用设施实际使用不多， 现行的服务没有真正做到“一对一”服务，不能满足高端客户的个性化需求。而 且各行对高端客户闭门管理、 被动服务较

12、多， 而缺乏主动为高端客户提供有针对 性的理财设计、 投资规划，没有从提升高端客户投资收益角度来为高端客户进行 理财，因而也就很难提升高端客户对商业银行的忠诚度和贡献度。（三）面向高端客户的服务质量提升缓慢 资料显示，为更好地服务于高端客户， 国内各大商业银行都纷纷推出各自服 务高端客户的产品和举措。如工行的“理财金账户” 、“金融 e 家”、“前途理财工 作室”等高端理财产品品牌，仅一年多就已发展“理财金账户” 75 万余户，而 工行能为高端客户提供服务的中间业务产品也已达到 10大类 230种，并已组建 了一支 5000 多人的高端个人客户经理队伍，为“理财金账户”客户提供一对一 服务。此

13、外，招行有“金葵花” 、“转债宝”、“基金超市”等为高端客户推出的理 财品牌；建行有“乐当家”理财；农行有“金达”理财，其发展速度都非常快。但在实践过程中，这些面向高端客户的理财产品的服务质量并未得到显著提 升。据了解，各行设立的大量贵宾室、理财室、 “绿色通道”，并没有发挥应有的 作用，甚至成为摆设； 对于各行推出的众多理财产品品牌， 高端客户真正了解的 并不多；成立的“一对一”服务的客户经理队伍，只熟悉某专业知识的较多，理 财的范围大多只在银行现有的产品， 其服务水平只停留在为高端客户推介金融产 品和引导的层次上， 为高端客户提供全方位、 多种升值理财方案的专家型人才不 多；各行发展高端客

14、户存在盲目追求数量的现象，缺少从“双赢”的角度考虑高 端客户的需求， 因而导致高端客户发展数量加快， 但高端客户对商业银行的忠诚 度和贡献度并未显著增强。（四）缺乏高端客户长效管理机制 当前，虽然国内各大商业银行对高端客户的理财观念已经有所转变， 理财业 务发展很快， 但这种理财并不是真正意义上的理财， 主要的原因是缺乏真正能为 高端客户服务的专家型人才。 当前各商业银行客户经理的理财知识比较单一， 理 财服务也只围绕着自身银行业务来开展， 而对其他有利于高端客户的理财方式和 品种知之甚少，全方位的服务能力差，缺乏吸引高端客户的人才机制。虽然各家商业银行都在推行客户经理制， 按一定的标准划分高

15、端客户， 加强 对高端客户的管理， 但是在对高端客户管理的过程中， 客户经理如何管理高端客 户、如何制约客户经理管理高端客户等，还没有一套行之有效的管理运行机制， 因而也就无法有效调动客户经理管理高端客户的积极性。 因此，在对高端客户实 际管理过程中， 客户经理存在盲目性管理， 往往出现短期管理行为， 致使“银客” 关系不牢固，高端客户的忠诚度不高 。三、我国商业银行拓展和维护高端客户的策略（一）分层次确定高端客户划分标准 商业银行在对高端客户群体进行界定和细分时， 要充分考虑到地区差异和营 业网点的实际情况， 以及各级行对不同级别高端客户的集中管理问题， 按“金字 塔式”的逐级划分方法来细分

16、高端客户。即每个营业网点按自身客户的20%界定出该网点的高端客户， 作为网点全方位负责管理的核心客户， 支行一级从所辖网 点划分出来的 20%的高端客户中，再划分出 20%的客户作为支行一级重点管理的 金质账户，分行又在全部支行划分出来的 20%的金质账户中又再划分出 20%的客 户作为分行重点管理的黄金账户，总行又在全部分行划分的基础上，再划分出 20%的客户作为总行重点管理的白金账户（见图 1 所示）。黄金账户（分行管理层）金质账户（支行管理层）较大客户（网点管理层） 邢福锐 . 关于商业银行大客户管理的理性思考 J. 海南金融， 2005，（ 2）： 51-54.图 1 高端帐户细分的金

17、字塔模型上述界定和划分高端客户的方法可以使各级行集中精力抓住相应层级的核 心客户， 有利于优化客户结构， 把握好核心客户的忠诚度和贡献度， 避免在拓展 和维护高端客户的经营管理行为中缺乏针对性的弊端。 这同时也能够充分保障不 同级别的高端客户享受到不同档次的个性化服务。实行“金字塔式” 细分高端客户， 还要考虑细分出来的高端客户是否属于国 家重点支持和鼓励发展的行业， 在同业中是否具有明显的竞争优势， 以及高端客 户的技术含量、成长性和市场发展前景、财务结构状况、公司治理情况、企业发 展周期、信用等级、 对银行的贡献度和忠诚度等因素， 这样能够更好地管理和维 护好高端客户。（二）努力提升产品和

18、服务质量水平 现代营销学者曾提出能使高端客户全面满意的 7个因素及其相互间关系： 欲 望、感知绩效、期望、欲望一致、期望一致、属性满意、信息满意，欲望和感知 绩效生成欲望一致， 期望和感知绩效生成期望一致， 然后生成属性满意和信息满 意，最后导致全面满意。 从这里可以看出， 期望和欲望与感知绩效的差异程度是 产生满意感的来源， 这说明， 商业银行可采取提供高质量水平的产品和服务、 提 供附加利益、提供信息通道等途径来获得高端客户的青睐 。具体而言，商业银行提升产品和服务质量水平的努力应从两个方面展开： 首 先，要加快金融产品和服务创新。 从我国金融业发展的前景看， 商业银行的业务 领域要不断开

19、拓， 要走混业经营和综合投资银行方向发展， 开发出更多适合高端 客户需求的产品。产品和服务只有个性化才能迎合高端客户的需求， 才能实现“一 对一”服务，高端客户才能真正享受到方便和实惠。因此，要重点开发适合不同 高端客户群体的金融产品和服务， 如开发适合优质大企业的综合型理财系统， 公 务员阶层的实惠式理财产品， 律师、 高级记者类的理财产品， 个体业主理财产品 等。在服务创新上，要根据高端客户的不同情况，提供不同的服务，比如要按客 张立 . 商业银行大客户管理中的关系营销 J. 科技情报开发与经济， 2007，（ 17）： 159-160.户的需要提供个案理财设计服务、 为高端客户开展代理服

20、务、 高端客户财产保管 服务、定期回访服务等。在服务方式上，要延伸柜面服务，拓展网上服务、电话 服务等。其次， 要按双赢互利的原则为高端客户提供服务。 首先解决思想认识问 题，改变以往单方面利益为主的经营思想， 树立长期开展实惠式服务的思想， 只 有让高端客户充分享受到实惠， 才能提高银行自身的收益。 只有产品丰富了， 服 务多样化了， 才能按不同层次的高端客户需求来提供产品和开展服务， 并在动态 中跟踪管理和维护好同高端客户的关系，才能更好地保证银行的长期收益。（三）建立科学的管理运行机制 要有效地做好高端客户管理，就要制订和完善全行统一的高端客户管理机 制，建立专职客户经理为高端客户提供“

21、一对一”的服务模式。具体而言，管理 机制包括内部管理机制和外部营销机制。内部管理机制主要包括建立高端客户档案，对高端客户进行动态跟踪管理， 对高端客户贡献度和忠诚度进行分析评价，管理高端客户所动用的内部资源协 调，建立高端客户信息报告制度等； 同时根据效益和责权相结合的要求， 建立客 户经理业绩考核奖罚制度，对客户经理管理高端客户制订具体的业绩考核指标， 比如制订高端客户使用产品和服务指标， 高端客户存款、 贷款、中间业务的增减 指标，高端客户所带来的收益指标等， 按完成情况进行奖罚， 通过奖罚来激发客 户经理的积极性。外部营销主要是为高端客户量身订做产品和服务， 为高端客户提供信息、 全 方

22、位咨询服务和个案理财方案， 定期反馈高端客户资本运用情况， 建立回访或约 见制度等。高端客户管理机制的运作可通过成立高端客户服务管理中心来开展， 加强对高端客户的管理和协调工作，内部管理职能部门坚持以高端客户为中心， 形成客户经理和内部管理部门齐心合力服务好高端客户的格局。在塑造高端客户管理人才团队方面， 应通过外部招聘和内部培养相结合的办 法，建立高端客户经理队伍， 对现有的客户经理加大培训力度， 通过外派挂职学 习、内部培训等形式提高客户经理的素质。 学习培训内容包括金融的和非金融的 高端客户管理知识和营销技巧。 同时， 要对客户经理进行评级， 把客户经理分为 高级客户经理、中级客户经理、

23、客户经理和客户经理助理等档次，具有中、高级 职称的客户经理才能有资格管理高端客户。 此外，通过对客户经理进行积分考评 的方法建立起客户经理业绩档案， 对业绩积分较高的客户经理进行提拔重用或加 薪奖励，形成一个良好的人才成长机制，促进优秀高端客户经理脱颖而出。（四）重视对高端客户的风险防范 高端客户对商业银行来说是一把双刃剑。 高端客户在成熟发展期， 会给商业 银行带来巨大的利润，但在衰退期，也会给银行带来巨大的风险和损失。为此， 构建商业银行高端客户风险识别和退出机制是商业银行稳健经营的必然选择。防止高端客户风险必须注重对高端客户的监控，要对高端客户的数量比例、 高端客户的行业分布情况、 高端客户的财务状况和资金变动情况进行严密的动态 监测和分析预测， 把握好风险点， 以有效防止高端客户管理中所带来的风险。 一 旦出现高端客户管理中所带来的风险， 就要识别风险和化解风险， 可采取分散风 险、转移风险、削减风险、及早退出等策略来化解和回避风险。当前商业银行应该