企业重组整合中的文化融合

1、1 论企业重组整合中的文化融合 一、 整合重组企业文化融合的必然性 二、 整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面 三、 整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作 论企业重组整合中的文化融合 优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企 改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难 企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会 很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好， 就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻 碍。因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研 究课题。 一、整合重组企业文化融合的必然性 企业文化是

2、一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准 则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想 方式、办事准则等。员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利 实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支 撑。企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业 文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才 能真正取得企业整合重组的成功。 2 企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立 即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化 的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合 过程中尽虽减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方 的

3、平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力， 还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、 达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企 业才更具生命力、凝聚力和竞争力。 二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面 1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致， 会使 企业缺乏凝聚力。 企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往 往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理 理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业 的员工队伍进行新的发展。如果我们没有从管理层到员工做好细 致充分的沟通，让管理人员和员工明白变革

4、对企业带来新的发展 和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略，经营目 标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，特别 是企业性质、核心团队，管理构架，产品定位等都没有大的调整 时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为我们在企业文 化融合过程中的的凝聚人心，激发活力工作带来阻力。 2、 经营管理体制的冲突，会使员工产生抵触情绪。 每个企业经过一定时间的运营， 必定积淀了自身所独特的文 化，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至在一些老企 业存在着一些人脉网络。企业整合重组也就是通过收购整合的方 式对企业进行的一次变革，是对企业管理构架、机制、流程等一 系列程序的一次重新

5、排列，那么就会有一些习惯性的行为方式要 受到冲撞，一些人会得到新的发展平台，一些人会受到3 挫伤，那 么这些在变革中受挫的人， 如果不能得到及时有效的疏导与沟通， 个别人会受一些狭隘思想的影响会产生消极情绪，甚至会对新公 司的管理产生抵触，有时候一个人的情绪会在员工中影响一片， 这对我们整合后，树立员工信心，增加员工归属感很不利。 3、 员工期望与现实之间的差异，会使员工缺乏安全感。 一般前来整合重组的企业都是比较有实力的企业， 被整合企 业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃有新的希 望，期望自己的收入比现在更高。因为对于员工来说，无论企业 怎么改革，谁来当老板，他们衡虽的标准都很

6、简单： “今天的个人 利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障”。而现实中, 这一切期望的实现都是要建立的企业发展的基础上的，新企业成 长也是一步一步有个过程的，并不是人们想象的一下子就会上升 到一定高度，如果在这方面对员工宣传与梳导不够，得不到员工 的正确理解，一旦整合后企业一时不能满足员工期望，员工会产 生失落情绪。 三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作 1、提前做好企业文化融合方案，做为企业整合重组方案的一 部分同步推进。 企业的整合重组前都要安排专业人员对的评估人员对被整 合企业的资产、产品、市场、员工队伍等进行调研、评估与分析， 然后制定整合重组方案，然后按方案一

7、步步的实施，在这之前首 先要摸清双方企业的文化基础，组织专门人员了解双方企业的文 化特性，文化差异和共同点；其次要确定经过整合双方的沟通一 致，达成共识的整合行动纲领，即要明确重组后新企业的发展战 略、经营目标、经营理念以及产品、市场定位等，所要倡导的能 够促进新企业和谐发展，使组建后新企业更具生命力，凝聚力和 竞争力的企业文化；然后要抱着尊重原企业文化的态度，从高的 起点出发,看哪些是需要继承发扬的，4 哪些是需要抛弃的，哪些 是需要结合提升的，从深层结构和内在本质上探索，找出切入点， 抓住核心，制定企业文化融合方案，列入企业整合重组方案，有 计划，有步骤的层层推进。 2、 要把打造适合企业

8、发展和企业文化融合的优秀团队作为 基础，推进企业新理念、新思想。 组织机构设谿的关键问题是企业核心管理团队的构建， 企业整合重组后，能否按照决策者对企业的预期规划成功发展的 重要因素之一。企业核心管理团队的成员首先，要能够适合新企 业的战略发展需要；其次，要充他融合，高度统一，能够从自身 做起，率先垂范，研究文化融合与创新，对企业文化的融合工作 给予高度重视和切实推动；只有核心管理团队的充分融合，与企 业决策者对企业提出的理念达成共识，形成默契，表现出很强的 凝聚力，才能实现自上到下的加强企业文化理念沟通，做到一级 对一级负责，保证下届员工对新的企业文化理念的认同，全面提 高企业的凝聚力。 同

9、时，为保证新的企业理念的贯彻畅通和不致变形，还要对 企业的中层管理人员要进行适当的调整，可使用受过主导文化熏 陶的人才充任重要管理岗位，通过自身的行为和处理一些事情方 式和观点，把企业所倡导的新价值观，新思想，新理念渗透传输 给周围的员工。这种调整面不能过宽，以免产生负面影响。 3、 要通过制度建设和日常宣传思想教育，引导员工按新的 轨道前行。 员工是有思想会思考活生生的人，如果新企业的经营理念、 价值追求、管理思想、制度要求、行为规范没有及时占领员工头 脑，那员工固有的思想、固有的观念、固有的习惯就很容易支配 员工的行为，那就非常需要重组整合后的企业加大文化培育力度, 能让所有的员工明白新企

10、业的经营理念、价值追求、管理思想、 制度要求、行为规范是什么。这就需要新企业较快推出自己的这是 5 管 理制度，把企业的基本理念体现到各项制度中去，渗透到企业经 营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使 企业融合步入决策理性化、 管理制度化和操作规范化的良性轨道。 同时要加大贯彻落实制度的宣传思想教育力度，营造贯彻落实制 度的良好舆论环境。新企业文化能否尽快被接受，除了组织强力 推进外，还得一靠管理者人格的力虽层层推进。只有信其师，才 能信其道，作为管理者就要带头用自己的言行示范给大家看，要 在员工中树好威信，这样管理者所推行的各种理念和制度才有会 人听、有人信。同时要全方位、

11、多途径的为员工耐心仔细地宣传 和讲解所推行的各种理念、制度，为什么要这样做，要让其信服， 乐意按要求去做。 4、要建立畅通的企业文化勾通传播渠道，使员工处处受到 熏陶，时时受到感染。 一是要在日常生产经营管理中要充分体现公司的追求， 公司 的价值观所在，要旗至存鲜明地提出自己提倡什么、反对什么；对 符合公司文化的人和事要大力肯定和表扬，对违犯公司规定的人 和事要严肃查处，引导员工按照新的员工行为规范自约束自己的 行为。二是要围绕生产经营开展一系列的文化活动，要突出本公 司行为特点，让员工通过参予活动受到教育，通过内部工作会议、 宣传栏、报纸、广播等渠道加强企业与员工，领导与领导、领导 与员之间

12、的沟通，使新的企业理念被企业广大员工所接受和认同， 并落实到行动上。三是充分利用公司标志、标识在公司报、公司 网页、办公用品、劳保用品和产品包装、生产车间的布谿等方面 都使用统一视觉标识，宣传公司、塑造企业新形象，使员在这种 和谐一致的物质环境氛围中，产生对新组合企业的整体认同感和 归属感，进而激发员工的荣荣誉感和自豪感。 5、党政工团齐心协力培育和弘扬新企业文化， 让其成为助推 公司发展的强大精神动力。 行政是企业生产经营的中心，是企业文化的首创者，也自然 是企业文化的第一推动者。党工团分另U作为政治和群众组织在企 业就要想方设法使党和6 国家的路线、方针、政策在本企业贯彻执 行，使广大员工利益得到维护和实现。而科学发展、构建和谐、 建设全面小康社会是党和国家现阶段头等任务，这些在企业的落 实就要落脚到使企业乂好乂快的发展上。大虽的事实早已告诉人 们，企业要想实现乂好乂快的发展就得抓好企业文化建设，因此 企业文化建设也