H公司人力资源案例分析研究

1、H 公司人力资源案例分析研究案例背景“我感到公司确定有问题，但是不是很明确问题出在那儿” H 公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创立、已成必定规模的企业，现在却越来越力不从心。伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部浮现的问题却越来越多，员工也开端有了不少的抱怨。H 公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而 1996 年创立 H 的时候仅有50 万元资金和 5 个员工。 8 年的摸爬滚打， H 形成了必定规模，目前拥有员工150 多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开端感到自己对公

2、司的管理、驾驭越来越吃力。提到创业刚刚起步的 H 公司，伍先生掩不住自满。 8 年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了 50 万元，带领几个亲戚朋友成立了 H 公司，经营房地产项目。 5 个公司成员分辨负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开辟的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅吸收过初中的教导。H 的飞跃发展在1998 年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时H 所在的地区房地产才刚刚起步。正确的断定、广阔的市场、成功的运作给H 公司带来较高的回报和宏

3、大的动力，他开端加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售事迹。随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增长到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的 150 多人。人员的增长，诸多的管理问题也频频涌现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略方案，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的方案依旧不能落实”。回想公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上， H 在发展初期的很多艰苦就是依附员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经涌现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的

4、还有，一方面公司感到员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核系统。“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的供给是一个艰苦”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必定受阻。近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比， H 公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺点。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推动，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公

5、司固守的价格优势防线。目前 H 公司手中仍然有约 120 万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅企业目前的状态已经让他忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、涌现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的 H 房地产公司。案例分析CAE 咨询顾问对这个项目进行咨询开端，首先对 H 公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：在组织结构方面， H 公司由于缺乏横向连接的组织和部门，各单位组织基础是各自为政，遇到交叉的问题都直接反响到总经理那里，造成“互不来往，压力上传”的局面。基于这种情况，CAE 咨询顾问根据房地产企业本身的

6、资金型、项目类型的特征进行了以下组织结构调剂的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去H 公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。在战略及组织的诊断结束后， CAE 顾问随落后行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作重要表现在几个方面；缺乏基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调剂的动态方案。造成H 公司“用人找不

7、到，找到了用不好，想换动不了”的情况。其次是公司薪酬结构的不合理。 H 公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的成果决定薪酬的多少，人治行动严重。随着部门的增长，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基础工资和奖金，基础工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。另外公司缺乏考核系统。 H 公司在创业初期没有任何的考核根据，依附家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考核，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题， CAE 咨

8、询顾问在充分懂得事实的基础上，提出若干咨询建议，包含人力资源制度的建立、招聘、与应用中人员的测评、团体人员的培训等，但这里重要介绍一下重点建议：首先，进行人力资源的方案。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、调换、造就的打算，通过有效的方案来降低人力成本。其次，进行薪酬系统的设计。 CAE 咨询顾问根据天成公司的企业特征，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将团体的人员按职系进行划分，划分选出45个职系，从不同的员工中选代替表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是全部薪酬系统的基础，通过

9、“第三方公证”的方法得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方法的设计。另外，进行考核系统的设计。 CAE 咨询顾问根据现有的管理程度，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡联合应用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于事迹、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。解决方案人力资源方案的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状态，并采用相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从必定程度上降低人力资源的成本。 H 公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对疏忽，在企业产生众多相干问题

10、之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理系统前进行人力资源方案是必要的步骤。在对 H 公司进行人力资源方案时， CAE 联合公司材料及发放问卷的反馈成果，设计方案流程，基础分为四个步骤：第一步是摆涌现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和打算。具体流程如下图所示：全部人力资源方案的过程始终是答复和解决问题的过程。需要H 制定者答复的问题：我们现在的人员结构是什么样未来我们的人员结构是怎么样我们需要哪些人我们怎么找到这些人我们怎样才干让这些人施展才干怎样才干使人员为企

11、业创造最大效益等等。因此方案的第一步要对现有人员结构进行分析：根据 CAE 材料显示：从人员散布上看H 公司现有人员 157 人，高层管理人员 8 人，占全员的5% ；中层干部及管理人员有74 人，占全员的 47% ；其他技巧工人 75 人，占全员的 47% 。从人员分辨的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有把持前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完整施展出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和把持1520名员工盘算，有10名左右的中层足够，再由于企业特征和工作的不熟练人员增长一倍，中层管理人员数量在 20 人左右

12、就基础合适。从学历教导看H 公司没有硕士及以上人员，本科学历10 人，占全员的 6% ；大、中、专学历40人，占全员 68% ，其他为中学学历，占全员 68% 。而在公司只有4 人受过高级教导，在中层管理干部中有35 人吸收过大中专教导，占中层管理干部的 47% 。人员素质相对偏低是影响H 公司将来发展的一大障碍。进步全员的素质，尤其是管理素质，是进步管理程度的重要内容。从年纪结构上看H公司，30岁几以下人员98人，占全员的62%; 3038岁人员46人，占全员29%; 3848岁人员9人，占全员的5%; 48岁以上占2%。交叉分析中高层领导的平均年纪在31 岁。从年纪结构看人员年纪较年轻，对

13、于组织的稳固性有必定的影响，但同时有必定可造就、可发掘的潜力。第二步是对于企业人员需求进行预测分析。H公司在未来23年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90100人左右。其中中层管理人员由现在的74人减少到34人。管理部室由本来的 5 个增长为 8 个，需要增长5 个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂，技巧人员保持不变。整体素质请求达到 50% 以上的人吸收过同等大、中专以上教导，总体看来团体的需求状态是发展的同时，精简、调换人员。第三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的重要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企

14、业内部供给重要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过 H 公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求重要依附企业内部解决。内部人员供给预测重要应用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等。而马尔可夫在员工固定不变的情况下应用效果较好，对于变更性较大的企业有必定的局限性。因此 CAE 咨询顾问采用应用性较强的人员接替法。如下图所示：人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基础档案建立，其中注明员工的重要职位及基础事迹，并着明其可升迁、调任的相干职位。这样可以明确地看到后备人员的接替，并清楚地懂得人员的供给状态。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。 CAE 咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对 H 公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出成果。成果显示H公司在未来23年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8 个部门 12 个重要职位，重要为中高层的管理人员、中高级的技巧人员难以供给，因此需要通过外部引进，但重要依附内部的造就。第四步是经过综