北京公交房地产开发公司职业生涯规划管理办法

1、北京公交房地产开发有限责任公司员工职业生涯规划与管理办法二零零三年七月第一章总则第二章职业生涯规划系统4第三章职业生涯组织管理第四章职务评审管理办法第五章员工能力开发管理第六章附则附表1:员工职业生涯规划表附表2:员工能力开发需求表附表3:管理职务晋升申报表 附表4:技术职务评审申报表 附表5:业务职务评审申报表 第一章总则第一条 目的：为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，本着开发人才、留住人才 的原则，达到促进员工与公司共同发展的目的，特制定本制度。第二条 定义及内涵：职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的 主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划

2、、执行、评估和反馈使每 位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相匹配。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划 管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组 织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机 会，促进员工职业生涯目标的实现。第三条 原则（一） 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发 展需求进行相应调整。第四条 主体职业生涯发展规划主体是员工和

3、公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功 能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。（一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道， 以使员工了解公司需要什么样的 人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。（二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第五条 意义:（一）对公司:1. 公司的发展需要提高员工的工作能力和素质；2. 通过促进员工发展，调动员工工作积极性；3. 公司需要有价值和适应性强的员工，以确保应对市场竞争的需要；4. 留住员工，尤其是那些最优秀的员工。对员工：

4、1. 职业生涯规划是员工实现个人发展的保证；职业生涯发展需要进行和规划和战略管理；员工个人职业生涯发展目标应与企业目标保持一致；只有不断学习才能适应技术发展和社会变化的需要。第六条本制度适用于公司所有在职员工。第二章 职业生涯规划系统第七条公司协助员工进行职业生涯规划。第八条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：（1） 自我评价1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，其职业性向（或职业锚）与能力是什么，制定出未来的发展计划，评估个人的职业生涯规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式：（

5、 1） 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（ 2） 自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。可以通过管理人员、外请专家进行。3. 员工与公司的责任（ 1） 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。（ 2） 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。（2） 现实审查1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、 横向流动等规划是否相符合， 以及公司 对其技能、知识所做出的评价等信息。2. 现实审查中信息传递的方式（ 1） 由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行

6、沟通。（ 2） 上级主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。3. 员工与公司的责任1） 1） 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。2） 公司的责任： 就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。目标设定1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2. 目标设定的方式：员工与上级主管、 人力资源部针对目标进行讨论， 并记录于员工的开发 计划中。3. 员工与公司的责任（ 1） 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方

7、法。（ 2） 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。（四）行动规划1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2. 行动规划的方式： 主要取决于员工开发的需求以及开发的目标， 可采用安排员工参加培训 课程和研讨会、 获得更多的评价、 提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验、 在招聘时重视应聘者 的职业兴趣并提供比较现实的发展机会、 以职业发展为导向的考核将员工的发展作为衡量管理人员 业绩的重要标准、完善的晋升与调动管理等方式。3. 员工与公司的责任（ 1） 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。2） 公司的责任：确定员工在达成目

8、标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。第三章 职业生涯组织管理第九条公司各部门应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：（1） 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由部门主管与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；（2） 进行个人特长及技能评估。人力资源部及员工所在部门主管指导新员工填写职业生涯规划表 ， 包括员工知识、 技能、 资质及职业兴趣情况等内容， 以备以后对照检查

9、， 不断完善；（3） 新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表；（4） 人力资源部每年对照能力开发需求表、职业生涯规划表检查评估一次，了解公司在一年中是否为员工提供学习培训、 晋升机会， 员工个人一年中考核及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论；（五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；4.

10、整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。第十条公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：（一）公司成立员工职业辅导委员会，公司高管、各部门负责人为成员。（二）部门主管为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗 位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况， 大致明确职业发展方向。主管领导 指导员工填写职业生涯规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等 内容，以备日后对照检查，不断完善。（四）辅导人每年必须在本工

11、作年度结束、 考核结果确定后，与被辅导员工就 个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（五）人力资源部负责职业辅导委员会运作， 每年召开一至两次会议，跟踪督 促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。第十一条 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。（一） 遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果， 让最有责任心的能人担任重要的责任。（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。（三） 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据 制度及甄别程序进行晋升。（

12、四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第十二条建立职业发展档案。职业发展档案包括职业生涯规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用为：（一）每次培训情况记录在能力开发需求表中。（二）晋升、晋级记录在职业生涯规划表中。第十三条 考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。第四章职务评审管理办法第十四条 公司将建立三条员工发展通道：管理通道、技术通道和业务通道。 管理通道适用于公司管理及职能人员，技术通道适用于从事技术工作的人员，业 务通道适用于从事市场、销售和服务工作的人员。各通道职务等级序列如下:职务级别管理职务系列技术职务系列业务职务系列资深1资深管理员资深工程

13、师资深业务员高级2高级管理氏-级高级工程师一级高级业务工-级3高级管理员二级高级工程师二级高级业务员二级4高级管理员三级高级工程师三级高级业务员三级中级5管理氏-级工程师一级业务1-级6管理员二级工程师二级业务员二级7管理员三级工程师三级业务员三级初级8助理管理氏-级助理工程师一级助理业务1-级9助理管理员二级助理工程师二级助理业务员二级10助理管理员三级助理工程师三级助理业务员三级第十五条 职务评审适用于公司副总经理级（不含）以下所有员工，一般每 年一次，由人力资源部负责指导和安排。第十六条 职务评审由部门主管组织填报本部门参评员工职务晋升申报表，并提供有关证明文件，包括近年内工作业绩总结、

14、技术开发成果报告、技术 开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历证明文件等，提交人力资源部初 审。再报公司办公会评审，通过后，由总经理签发任命。第十七条评审方式和程序1 .评审采取部门推荐，公司办公会评审的办法进行。2 .公司办公会成员按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分， 合计得到评审总分,各成员评出的总分平均，为最终的实际评审分数。3 .实际评审总分达到 70分，由公司办公会讨论决定是否晋级第十八条 职务评审通过四方面的评价因素：业绩、能力、知识和资历综合 考评，以确定员工的职务等级。第十九条业绩评分：年度业绩考核等级综合能力得分优30良15第二十条 对于业绩不佳的员工，在满足

15、下列条件之一的情况下应降低职务等级一级：1 .年度考核成绩为“不合格”的；2 .连续两年年度考核为“基本合格”的。第二十一条能力评价分为综合能力和业务能力评分综合能力评分根据年度能力考核的得分折算：年度能力考核分值综合能力得分=952090941580891070795业务能力评分根据参评者近当年内的业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和累加。评分标准为：业务（管理、技术、营销）能力得分能够从总体上把握领域内工作，提出合理规划或方法20业务熟练，能够指导新进员工的工作16在职责领域内能够准确迅速处理各种工作12在指导下能够完成局部性任务8能够从事辅助性工作4第二十二条知识水平衡量员工的

16、专业知识广度和深度，评分标准为:知识水平得分具有广博的知识面，深厚的理论基础，对行业及专业有全面了解，掌握 国内外同行业同领域的最新发展20具有良好的专业理论基础，掌握房地产开发的全过程，能把握项目整体，解决项目中的重要问题18具有较高的相关领域理论知识，并有充分的实践经验15掌握建筑、金融、管理等相关领域知识，熟悉市场环境12具备一定的本专业基础理论、专业知识和熟练的操作技能9具备完成岗位职责的基本操作技能6第二十三条资历和经验条件评价员工在现有岗位的服务年限:服务年限1年及以下2年3年4年5年及以上评分246810第二十四条新进员工试用期不定职务等级。转正时按其学历及工作经验暂定职务等级，

17、部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职务 意见，上报人力资源部备案。新进员工暂定职务级别标准为:学历博士及以上硕士本科大专其他职务级别678910第二十五条学历在新进员工定级时起作用，以后则按照职务评审的办法处理，学历体现在能力和知识上，不再单独评价。第二十六条获得国家评定的职称，对应于相应等级（初中高）的第三级，其他级别由本办法评定。第二十七条员工调换工作岗位后如果在不同的职务系列，将参加新系列的职务评审。第五章 员工能力开发管理第二十八条为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工的能力进行开发。第二十九条员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实

18、践以及开发性人际关系建立。（1） 正规教育1包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程； 高级经理人员的工商管理硕士培训计划； 以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。 这些计划包括经营界专家的讲座、 公司管理游戏与实战模拟、 探险式学习以及与顾客见面等。2公司针对不同人员采取不同的教育计划：（ 1） 新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。（ 2） 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。（ 3） 高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、

19、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。（2） 绩效评价用于搜集员工的行为、 沟通方式以及技能等方面的信息， 并且提供反馈； 确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 1 绩效评价是衡量员工绩效的过程， 也可用于员工的开发。 绩效评价的目的是保证组织目标的实现， 激励员工进取以及促进能力的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。2 由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员

20、工绩效的信息， 员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动； 使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较； 并且使员工与内部和外部之间就其业绩、 行为和技能所进行的沟通得以正规化。（3） 工作实践员工在工作中遇到各种关系、 问题、 需要、 任务及其他特征， 为了能够在当前工作中取得成功， 员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。1. 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升以及临时派遣到其他公司中去工作等。（ 1） 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；

21、探索为顾客提供服务的新途径等。（ 2） 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。 通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握； 增强他们对公司中不同职能的理解和认识； 形成公司内部的联系网络； 提高他们解决问题的能力和决策能力； 显示与知识的获得、 薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。（ 3） 临时派遣到其他公司去工作： 为了促使公司与公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点：a. 员工能够得到全额的薪资和福利；b. 使员

22、工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。；c. 使员工有更多的机会去实现个人的追求；2. 为了保证员工能够将工作调动、 晋升作为一种开发的机会接受下来， 公司将提供以下支持：（ 1） 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；（ 2） 为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；（ 3） 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；（ 4） 帮助员工适应新的工作环境；（ 5） 提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息；（ 6） 为员工制定适应性计划；（

23、7） 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。（四） 开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：1 导师指导，即由公司中富有经验的、能力较强的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。采用导师指导制度应坚持以下原则：（ 1） 指导者和被指导者都是自愿参与的；（ 2） 指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；（ 3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（ 4） 明确

24、指导者和被指导者之间的最低接触水平；（ 5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。2 . 职业发展辅导人制度，如前所述。第六章附则第三十条本制度由人力资源部负责解释第三十一条本规定实施细则由人力资源部负责修改，报总经理批准后执行。第三十二条本规定自公布之日起实施。附表1:员工职业生涯规划表填表日期： 年 月 日填表人:姓名：年龄：部门：岗位名称：教育 状况：最高学历：毕业时间：年 月毕业学校：已涉足的主要领域：参力口 过的 培训1 .5.2.6.3.7.4.8.目前且 备 的技 能/能 力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；其他单位工作经历简介单位部

25、门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为自己最重要的三种需要是：口弹性的工作时间口成为管理者 报酬 口独立 口稳定口休闲口和家人在一起的时间口挑战 成为专家 口创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。 老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业生涯规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过

26、资格认证的所有专业。3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/ 技能等）填写满意和不满意的方面。5. “你认

27、为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择） ，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） ”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想” ，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指5 年以上。附表2 :员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日填表人:姓名：所在部门：岗位名称：所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全 胜任胜任不能 胜任完全 胜任胜任不能胜 任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.达到目标所需的知识和技能1.2.3.4.5.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称填写指导：1.1.2.2.3.3.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1.1.2.2.3.3.对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要