普洛斯与安博的物流地产运营特点

1、普洛斯与安博的物流地产运营特点普洛斯的定位作为全球最大的物流配送网络开发商与提供商， 致力于为全球最具活力的制造商、 零售 商与第三方物流公司提供完整解决方案。 因此， 普洛斯具有明确定位： 物流地产开发商和服 务商。相对物流园区， 其所推行的物流地产， 是一种特殊的工业地产， 通过建设物流设施和提 供专业的物业管理服务， 可使制造商、 零售商、 物流公司等不必投入很大的资金用于设施建 设上， 专心致志地做好主业。 这样的业务使普洛斯与其他房地产商区分开来， 在房地产这个 传统行业中创造出一片新天地并成为其中领袖。早在 20 世纪八十年代，普洛斯的创立者们就发现，物流配送设施对许多公司产生了越

2、 来越大的影响，企业需要更大的适应性和灵活性来发展、经营全球化的生产配送设施网络， 因此作为一个地产商， 应对物流配送如何影响企业的供应链具有深刻的认识， 而市场中也缺 乏提供此类业务服务的企业。普洛斯正是应这种需求而诞生的。根据不同的经营模式，普洛斯可以选择不同的定位：主导型的地产、一体化的物流商、 纯粹的地产商或物流商，或是物流商与地产商的整合商。做一体化的物流商虽然可以节省一部分租金， 在物业的折旧费用上享受到税收减免的好 处，但对一个物流商来说，其核心业是物流，地产管理水平低、建设专业化能力不足、运营 在本高等缺点将使企业面临巨大的挑战， 同时， 对物流设施的资金投入太大， 会影响其发

3、展 速度。 做纯粹的地产商或物流商虽然可以增加专业化优势， 如地产商在拿地、 设施建设等方 面的优势以及物流商在物流效率设计 、物流运营方面的优势等，但在与对方合作时，前期 将面临信用风险， 而后期将面临利益分配、 风险分担等问题。 做整合商虽然可以同时利用地 产商与物流商的专业能力， 降低信用风险， 但对整合能力要求很高， 而且要求中介市场有较 高的行业自律，同时需要社会信用档案的支持。于是， 普洛斯选择了做一个主导型的地产商， 这样的业务模式可以有效的帮助客户企业 降低成本， 提高客户企业的核心竞争力， 而又无需参与物流业务经营， 但这样做的缺点是购 地和建设物流设施所需要的资金量极大，且

4、利润回报周期非常长，一般在 10 年左右，更为 重要的是物流地产将面临空置带来的风险。这样的选择似乎有些大胆， 但正是这样的定位以及进一步的 “以客户为中心” 的定位造 就了普洛斯的成功，也决定了普洛斯的商业模式难以复制。针对资金需求量大的特点， 普洛斯采用了房地产投资信拖的定位予以化解。 作为一家房 地产投资信托类公司，普洛斯拥有 80 亿美元的管理基金，同时还可以享受房地产投资信托所带来的税收优惠， 加上普洛斯作为上市公司从资本市场上融资所得以及银行货款所得， 普 洛斯的资金渠道问题迎刃而解。 而这样雄厚的资金基础也为其扩张打下了良好的基础，公司五年内在欧洲投资了 50 亿美元，每年在日本

5、 投资 0.7亿美元，已投资了 2 亿美元，在中国 也准备在 5 年内投资 20 亿美元。而这样的资金投入也令许多意图效仿者望而却步。针对回报周期长的特点， 普洛斯的选择进入便已经甩掉了许多追求快速暴利的商业、 住 宅地产商，减少了许多竞争。同时，物流地产的最大优点在于稳定，由于租赁期相对较长， 即使是在市场波动非常大的情况下， 对租金收入的影响也相对比较小。 普洛斯定位于此就如 在汹涌澎湃的房地产大潮中找到了一处徐缓之流。“以客户为中心”针对空置的风险，普洛斯选择了 “以客户为中心”的定位。就如普洛斯中国区董事总经 理梅志明一再强调的那样：必须拥有强大的客户资源才能保持物流地产盈利。成立之初

6、的普洛斯定位于客户提供美国国内区域性的物流配送业务， 而公司也国这样的 定位实现业的差异化。 随着客户海外扩张的需求日益增加， 普洛斯也在客户的引导下， 将业 务逐渐扩展至全球，并由此开创了以“客户为中心”的动作方式。如后面将会介绍的那样， 作为物流设施的长期业主， 普洛斯不仅为客户提供新颖、 灵活的租赁项目上， 还为客户提供 整套的物流配送服务和解决方案， 帮助客户应对诸如周期性变化、 竞争性挑战等瞬息变化的 环境。“以客户为中心” 使普洛斯品牌价值得到了迅速提升， 并在全球化网络布局中产生了一 呼百应的效果， 客户借助普洛斯的网络， 可以让货物在全球自由流转， 而不必担心无处落脚。 在国外

7、，一个物流设施必须在 5%的空置率下才能保持地 10%的回报，如果空置率达到 15， 利润就会被全部淹没。目前我国国内仓库的平均利用率只有60%70%,而且大部分仓库都是建军于 20 世纪七八十年代， 设施状况符合国际标准的只占 2%。而普洛斯的稳定组合中的 物流对产出租率 2006 年达到 95.27%,而其所有物流地产总的出租率也达到了92.46%。不仅如此，普洛斯的客户回头率很高，其CDFS业务（公司物流配送设施服务和其他房地产开发业务）中 2006 年有 52.4%的地产租给了回头客。另外, “以客户为中心”的定位也使普洛斯 避免了盲目扩张,得以有的放矢,保证供有所需,这也是其能够保持

8、如此高出租率的原因。 这样看来,正确的定位确实给普洛斯带来了成功。普洛斯全面的服务普洛斯的主要客户有三类： 第三方物流公司、 制造商和零售商。基于“以客户为中心的 物流对产商” 的定位, 普洛斯建立了强大而完美的业务系统。 公司向客户承诺将从普洛斯获 得：物流配送网络的重置 /拓展；高质量的仓储规格；便捷的位置（可便捷通往工厂、客户 与进口 /出口节点）；透明的过程（优质的客户服务） ；及时的施工 /交付。普洛斯率先提出物 流一站式服务概念, 客户胑需一个接触点即可在世界各地设计、 建立一个多市场物流配送网 络，“以客户为中心丨决定了普洛斯的业务将涵盖解决方案的方方面面，归结起来主要有四 种：

9、物流园与标准物流设施开发；定制开发；收购与回租；咨询服务。一些客户需要在短时间内得到物流设施投入使用， 并无特殊要求， 且不愿支付过高的成 本。针对这部分客户，普洛斯供标准设施，这是在市场调研、设计、施工和设施管理的基础 上开发出的高质量的通用型物流仓储设施， 具有便捷性和高性价比。 这部份业务正是物流与 标准设施开发业务。 根据经验， 公司通常选取各国主要城市开发物流园区， 且靠近机场、港 口和主要公路网络，以满足客户对进出口物流以、国内市场配送的需求。针对一些有特殊要求的客户， 普洛斯采用定制开发的业务， 根据顾客的需求， 运用本地 与全球的专业技能选择合适的地点， 开发建设、 运营与管理

10、专用物流设施， 并与客户建立密 切的合作关系，为其在合适的时间合适的地点提供合适的设施。一些客户自身拥有物流配送设施， 但由于财务目标如提高资产回报率、 减少负债等原因， 希望削减固定资产。 针对这些客户， 普洛斯推出收购与回租业务， 通过收购客户目前拥有的 物流配送设施， 再将其回租给客户的方式，有效地减少客户负担， 精简其资产，提高其资产 流动性，降低其债务，增加其流动资金，使客户能理好的将精力集中在核心业务上。此外， 由普洛斯拥有强大的专业团队， 公司也提供物流对产相关的各种咨询服务， 如为 跨国经营的厂商和分销商提供咨询服务， 帮助它们设计或改善客户供应链程序； 或凭借其强 大的资金来

11、源与设施管理能力，向物流设施的拥有者与使用者提高的财务解决方案。AMB 仅次于普的世界第二大工业地产商。AMB 定位：选择长期投资AMB 首先定位是做长期投资商。 在 AMB 的宗旨中非常明确地指出其目标是为投资者创 造超群的长期回报。 而这也决定了公司在选择市场时更注重辨识那些对客户来说最具有长期 发展价值的市场， 在收购和发展资产时也更倾向于选择能提供长期稳定回报的资产，而公司的站略重点也因此放在了能够从宏观经济以及长期发展趋势中获利的地产投资。 以此为指导 思想， 运用经验和研究， 公司通过投资、 撤资的调整来尽可能地降低工业地产乃至整个房地 产行业的周期性动态影响。选择物流地产以长期投

12、资为首要定位， AMB 进而选择了以租赁为主要业务的物流地产业务。当然， 这样的选择更源自于 AMB 人对于市场的认识。公司有十分明确的客户与产品服务定位：只 重点为那些具有高效物流配送需求的客户， 如第三方物流提供产、 货运公司和综合货运商等提供最优选址的功能性设施产品。近 30 年来，存货占 GDP 的比例逐渐降低，商业运作中存化也日趋减少。对于许多工业 用户，存货变得越来越贵，而存储业务也变得越来越少。自 1950 年以来，平均存货与最终 销售额之比降低了约 50%。在交通运输不断革新， 高速公路系统不断完善， 科技不断进步的 今天， 存储业务日渐衰落， 而货物的再配送和快速运输却变得愈

13、发重要。 而这种趋势也直接 导致了物流配送服务业的爆炸式发展，成为今天美国工业中成长最快的行业之一。AMB 正是抓住了这样的机遇，选择了供应链中物流部分的业务，目标定位于世界上最 具战略意义的物流市场 -具有完善的基础设施和人力资源的国际货运机场、码头以及主要公 路系统附近区域，提升供应链的效率。如今，AMB99.6%的地产位于其目标市场中，而其中大部分市场均遭遇了供应瓶颈， 亟需相关的设施服务， 而这类地产的稀缺性也给试图选入的 竞争者设置了难以逾越的壁垒。出色的定位使AMB占据了天时、地利、人和。但实际上， AMB 并非从一开始便选择物流地产。公司创建之初， AMB 是一家投资管理 公司，

14、向养老基金、捐赠资金和基金会等提供房地产投资咨询服务，并逐渐开始代客理财， 重点投资于办公地产和社区购物流中心，公司于 1987 年退出办公地产领域，并将重点放在 仓库和社区购物中心的地产上， 因为公司的领导者认为， 无论在什么样的经济条件下， 仓储 储存和日常购物的需求都是十分稳定的。在 1999 年， AMB 决定卖出所以购物中心资产并将 重点放在为电子商务公司开发物流设施，从此， AMB 确立了其物流地产的定位。选择高吞吐量物流在明确了物流地产的定位后,AMB进一步细分市场，将重点放在高吞吐量物流 (HTD设施 上。所谓HTD设施，是指那些为推动客户高速配送货物而非储存货物而设计的建筑设

15、施。AMB 清楚地认识到，速度对于现代商业变得越发重要，已经成为企业竞争的关键驱动 因素。 为满足适应越发高效的配送流程， 工业建筑设施的设计和用途也在不断变化。 传统的 高屋顶、 大而深、 配有长期存储之用的昂贵的货架系统的仓库， 正在逐渐让位于宽而浅的新 型建筑，这种建筑拥有数量众多的门以供装卸，特别适用于交叉码头和货物的即时转运。在公司的早期， AMB 就观察到，其客户通过提高生产货运流程速度以及向大规模人口 市场的延伸获得快速发展， 于是开始收购开发一种特殊的地产来适应这种高效配送的长期趋 势。HTD正是为适应货物的高效流动而设计 建造的，其选址均为全球化的物流配送市场， 特别是那些遭

16、遇供应瓶颈而又靠近机场、码头和主要公路枢纽的市场。选择外包与合作当许多公司在 21 世纪 的今天才刚刚认识并开展外包业务的时候 ， AMB 已经是运用外 包的老手了。 AMB 定位于做细做精，因此公司并不像许多其他公司那样将所有相关业务尽 数收入囊中， 而是选择了近可能的外包与合作的模式，极大地利用合伙人的资源优势弥补自身的不足，拓展自身的业务。与这种定位相配套的是AMB 称为战略联盟计划、经纪联盟计划、机构联盟计划、UPREIT联盟计划。这些计划从公司发展的方方面面制定了外包与合作的细节，使 AMB 全球平台的房地产、投资、财务、研究等专家与合伙人当地市场的专家在发展服务、地产管理和经纪服务

17、等方面有机融合、合作。同时，通过这种联盟化的模式，AMB将自己定位成了地区地产商的合伙人而非竞争者， 降低了进入壁垒、减少了竞争，并达到了双赢的效果。AMB的定位可谓高明。选择以客户需求为驱动力当许多公司投资全世界各地的地产，或是在新兴市场上进行短期投资时，AMB选择了根据客户需求投资开发，绝不盲从。据AMB客户的贸易和物流配送需求，公司逐渐将业务拓展至墨西哥、欧洲和亚洲。AMB以出色的产品和服务吸引并留住客户，当一些客户希望开拓全球业务时，自然希望选择一个自己熟悉、有密切业务关系的地产商为其服务，于是 AMB应需而供，创造了自1997年上市以来季度末平均出租率达95%的佳绩。以客户需求为驱动力的定位也体现在当目前地产设施无法满足客户时AMB的适应力上。有时，即使是大规模、跨国型的地