多管齐下提高人均产出

1、多管齐下提高人均产出广州市新电星销售有限公司是华帝在广东省的代理商，作为一家致力于营销策划、品牌推广、安装调试、售后服务等为一体的厨卫品牌代理商，随着一线城市广州房价的迅速上涨，生活成本的提高，新电星近两年上升最快的就是人力成本，3年中，上涨幅度达6070%。优化流程，从审批制变为报备制，提高工作效率。商贸公司的人力成本分为管理和业务两方面。管理层面，通过强化、 优化流程管理降低人力成本， 提高工作效率， 2013年以来， 公司对 ERP 和 OA 系统均进行了全面升级， 如在公司办公系统方面，以前公司老总出差的话，审批流程就可能要拖几天。而升级后，通过OA 平台，不受地点限制，可以很方便的去

2、处理。同时，权利也下放到具体负责相应业务的主管手中， 减少了审批流程， 并从审批制改为报备制。 事前，权利下放，事后，以结果为导向进行核查，看是否违反了公司授权，取得预期效果。一方面，有效的锻炼了员工的工作能力， 提高了责任心。 另一方面， 也使得工作效率大幅提升。业务层面充分授权，以前，区域业务经理做一场活动时，需要和部门经理去沟通， 沟通出方案后， 还需要和营销中心管理部、市场部分别沟通，进行审批，然后再报营销总监批准，如果活动费用超出一定的金额，还需要财务的审核，以及总经理的批准。而现在，只要在授权范围内，与经理商量后，再与市场部沟通，批准后，财务部只需看是否在授权范围内即可。而这个活动

3、只需要在公司平台上进行报备，通知到相关部门即可，不需要再层层审批。流程优化后，审批手续基本减少了一半。通过服务的社会化降低成本。在售后服务方面，从以公司自有售后服务团队变为以签约合作服务商为主， 专业的人做专业的事情， 优化服务的同时，降低人力成本。毕竟社会化的公司在处理售后服务方面，更加灵活和专业。我公司的维修员工，工资加上福利，每月在5000元左右， 平均到每天的成本在200元左右， 正常情况下，在市区，一个维修工的工作量为 6 单左右，每单的平均成本是 30 元左右。由于公司目前也在开发三四级市场，在远郊甚至乡镇，如果仍然是公司自己员工去做售后，在交通上和投入以及时间成本很高，在路上的时

4、间比在客户家中工作时间更长，因为路途遥远，通常每单的成本在 200 元左右。而通过外包网点的合作模式，因为与服务商合作外派单子，就算合作网点要求每单是 40 元， 也可以直接节省 160 元。 对当地的合作服务商进行培训认证后，综合下来，维修成本就降了下来。 服务的社会化，因为专业，并有量的支撑，使得服务网点本身的成本就低，所以与专业的服务网点合作，使得服务成本有效降低。当然，为了不影响品牌美誉度，我们前期会对所有要合作的服务商都进行培训，培训后进行考试，考核合格后，可以取得一个资格证，成为我公司认证的服务商。并同时做 100% 的回访，通过回访考核与售后服务网点进行月结。利用网络手段减少人力

5、，降低推广成本。商贸性公司需要投入大量人力的就是推广人员，通常，每一场活动都需要投入 810个人，也就产生几万元的销售额,这样算下来，单个人的销售额是几千元左右，核算出每天的人力成本维持在200 元。活动频次的不断增加，使得推广成本也越来越高了。随着移动互联网的发展，如果将推广与社会资源进行整合、对接，充分调动每个员工的社会资源，将公司资源与社会资源有效整合，就可以有效降低成本。如在小区推广上，我们建立了各个小区以及各类群体的微信群，通过得到社区的支持，用微信、微营销等手段，减少人力，降低人力成本的支出，最为明显的就是减少了发单页的人力。基层促销员数量占公司员工数量的比例最大，公司基本一半的员

6、工都是促销员，在以终端销售为主的广州市，合作的国美、苏宁等终端卖场有进店率的要求，所以在人员数量上很被动。在不得不跟进，不得不派导购员的情况下，只能积极参加门店的活动，提高单店产出。另外，也让促销员尽可能的做好老客户群体的服务工作。通常，差的门店都集中在社区，通过微营销等现代化手段，带动二次销售来优化投入产出比例，一定程度上化解成本压力。费用承包制的考核方式，挖掘了员工主人翁精神。当然， 调动员工的工作积极性， 挖掘员工的潜能也很重要。目前，公司的考核以费用承包制为主要考核方式，把费用给到员工，让员工自行调配。财权下放，公司只考核业绩。这种考核方式，使得员工与公司的整体效益捆绑。根据工作特点及

7、工作性质的不同，给予的费用及权限也不同，从某种意义上来讲，公司的任何一个员工都是老板，因为是老板，所以可以有效的控制费用，降低成本。如会给导购员一定额度的促销费用和权限，如赠品上，导购人员可以有一定的自主权力决定送还是不送，如果省下来，就归其本人所有。费用也是如此，只要能有效的做好自身的绩效管理，员工就能提高收入。基层业务人员也会给予活动和差旅费用， 当业务人员做活动预算时， 如果低于活动费用，剩余的就会补给业务人员。差旅费上，如果一个月给业务人员 3000 元差旅费，作为 20 天的差旅费，业务员只需要 10天就可以完成销售任务，那么节省下来的成本归业务人员自己所有。因为对于商贸性公司，我们

8、更为重视的就是结果，投入了经营成本，也有效的见到了销售业绩即可。企业与员工同舟共济，共同成长。对于行政管理人员，不用 KPI 考核，而是量化管理。因为后勤行政人员的工作内容是规定好的，工作量也是固定的，我们把工作规定得很细致，如要求多长时间必须做好，没有理由，没有借口，要主动排除困难，无条件执行。通常只要做了该做的工作，没有出错，就不会影响公司业绩，也就不会扣到其绩效工资。当然，我们每个季度都会去评比，给绩效高的员工以晋升机会，或者其它奖励，如资金、旅游等。为了激励员工的工作热情，不同级别的员工在年底也享受不同程度的分红。其实公司与员工不是单纯的工资与工作的关系，也不是简单的劳动与报酬的关系，而是一种责任，一种做人的最基本的责任。只有公司赢利了，员工的工资收入才能有所提高，只有公司发展扩大了，员工的才能才有更大的发展空间，事业才有更多成功的机会。公司和员工的关系应该是“唇齿相依、荣辱与共、命运相连”的关系。通过权利下放， 整合、 优化公司资源， 充分利用社会资源，并不断优化、创新管理方式，以使管理方式不落后。虽然具体到单位员工个体，人力成本确实是上升了，但