劳务员 第8章 人力资源开发及管理

1、第第8章章 人力资源开发及管理人力资源开发及管理 8.1 人力资源开发与管理的基本原理人力资源开发与管理的基本原理 8.1.1 人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础 8.1.1.1 人力资源的内涵、特点人力资源的内涵、特点 （1）人力资源：是指一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力劳动和智力劳动的人们的总称。是经济和社会的发展中最活跃最积极的主动性的生产要素。 （2）人力资源的内涵 人力资源不仅是自然存在的资源，而且更重要的是一种资本性资源。 只有通过一定的投资，掌握一定知识和技能的人力资源才是重要的资源。 人力资源作为一种生产要素，其资源能力远远超过一切其他形态的生产要素资

2、源能力的总和，对人的投资所带来的收益率大大超过一切其他形态生产要素的投资收益率。 人力资源既是生产的手段又是生产的目的；既是生产的承担者又是生产发展目的的实现者。这是人力资源与其他生产要素的最大区别。 人力资源是自然性与社会性，经济性与政治性等多种属性的统一。因此，人力资源既是一种生产性要素，也是一种经济性要素。 （3）人力资源的特点 主观能动性。主要表现： 一是自我强化。人类的教育和学习活动是人力资源自我强化的主要手段。 二是自我选择。在市场经济条件下，人作为劳动力的所有者，主要是通过市场来自主选择职业的。自我选择是人力资源主动与物质资源结合的过程。 三是积极工作。敬业、乐业，积极工作，创造

3、劳动，这是人力资源能动性的最主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素。 动态性。作为生物有机体的人，在各个不同的年龄阶段，其能力是处在不断变化的过程中。从社会角度看，人的能力的形成，也要有一个培养、成长、成熟、老化的变化过程。 智力性。人在改造世界的过程中，可以通过自己的智力，使器官得到延长、放大，从而使自身能力无限扩大。同时人的智慧还可以传播、深化、继承和发展，人们正是在积极吸收、消化、发展前人经验的基础上，才在我们今天的生产、生活中积累和创造了丰富的社会文化。 再生性。人力资源在使用过程中也会出现一些有形或无形的磨损。有形磨损主要是指由于人身体的衰老、体质下降、机能退化等原因造成的劳动能

4、力下降；无形磨损主要是指由于个人的知识、技能、经验等相对老化而导致的劳动能力下降。人力资源的有形磨损是不可抗拒的，但可以通过医疗和保健延缓这种过程。人力资源的无形磨损是可以积极防范甚至在一定程度上是可以避免的。可以通过不断学习、积极工作、积累经验来达到自我提高和自我更新，进而实现自我补偿，消除或避免无形磨损。 社会性。人力资源从根本上说是一种社会资源，它的所有权主要应归于社会，而不是某一个企业或社会组织。 8.1.1.2 人力资源开发与管理的内涵、特点人力资源开发与管理的内涵、特点 （1）人力资源开发与管理的内涵 人力资源开发与管理，也称人力资源管理，指运用现代的科学方法对与企业中一定物力相结

5、合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人、财、物、信息、时间等要素均能经常地保持着一个最佳的比例。同时，企业中的人力资源开发与管理，还包含着对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、开发、控制和协调，进而充分发挥人的主观能动性。 企业人力资源的开发与管理，可以分为企业人力资源数量的开发与管理和企业人力资源质量的开发与管理。 （2）人力资源开发与管理的特点 综合性。人力资源的开发与管理是一门相当复杂的综合性的科学，它涉及到经济学、社会学、行为学、人类学、管理学、心理学等多种学科。具体的企业人力资源开发与管理中，还要受到诸如行业性质、企业文化、地区文化、员工素质、个体差异等诸多因素的影响。 实践性。人

6、力资源开发与管理的理论，来源于实际工作中人们对人力资源开发与管理的经验总结，它是现代化大生产和现代企业管理实践高度发展、发达的产物，尤其是人力资源市场化配置和企业内部劳动力市场的形成，更促进了人力资源开发与管理理论与技术的实践性和应用性。 社会性。 一是民族性。人的行为都深受其思想观念和思想感情的影响，而人的思想感情又无不受到民族文化传统的制约和影响。因此，人力资源开发与管理带有鲜明的民族特色。 二是制度性。不同的国家制度和社会制度，也是企业人力资源开发与管理的重要影响因素。 三是行业性。不同的行业之间，特别是传统行业和新兴行业之间，在人力资源开发与管理上是有区别的。这种行业性的影响，主要是表

7、现在行业文化的影响上。 8.1.2 人力资源规划的定义、原则和内容人力资源规划的定义、原则和内容 8.1.2.1 人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，满足未来一段时间内企业对人力资源质量和数量方面的需要，对决定引进、保持、提高、流出人力资源所做的规划和预测。 8.1.2.2 人力资源规划的原则人力资源规划的原则 （1）充分考虑内部、外部环境的变化 内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等； 外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。

8、（2）确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 （3）保证企业和员工的长期利益 企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。 8.1.2.3 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 （1）总体规划。即根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。 （2）配备规划。表示企业中、长期处于不同职务、部

9、门或工作类型的人员的分布状况。企业中各个部门、职位所需要的人员都有一个合适的规模，这个规模是随着企业内、外部环境和条件的变化而变化的。配备规划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构。这是确定企业人员需求的重要依据。 （3）退休解聘规划。企业每年都会有一些人因为达到退休年龄或合同期满，企业不再续聘等原因而离开企业。在经济不景气、人员过剩时，有的企业还常常采取提前退休、买断工龄甚至解聘等特殊手段裁撤冗员。在这些方面，企业都应根据人员状况提前做好规划。 （4）补充规划。因为种种原因，例如企业规模的扩大，原有人员的退休、离职等，企业中经常会出现新的空缺职位，这就需要企业制定必要的政策和措施，以

10、保证在出现职位空缺 时能及时地获得所需数量和质量的人员。 （5）使用规划。主要内容是晋升与轮换。晋升规划就是根据企业的人员分布状况和层级结构拟订人员的提升政策。轮换规划即为实现工作内容的丰富化、保持和提高员工的创新热情和能力、培养员工多方面的素质而拟订的大范围的对员工的工作岗位进行定期变换的规划。晋升表现为员工岗位的垂直上升，轮换则主要表现为员工岗位的水平变动。 （6）培训开发规划。企业通过培训开发，一方面可以使企业员工更好地适应所从事的工作；另一方面也为企业未来发展所需要的一些职位准备了后备人才。根据可能产生的职位空缺及其出现的时间分阶段、有目的地培养人员。培训开发规划与晋升规划、配备规划以

11、及个人发展规划有密切的联系，培训开发的相当一部分工作应在晋升之前完成。 （7）职业规划。一个人的成长与发展只有在企业中才能实现，因而它不仅是个人的事。也是企业所必须关注的事。这里所说的职业规划，就是企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与企业的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求发展相结合的规划。其主要内容是企业对员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。一般情况下，企业不可能也不必要为所有的员工都制定职业规划，职业规划的主要对象应该是企业的骨干。 （8）绩效与薪酬福利规划。包括绩效标准及其衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等

12、。 （9）劳动关系规划。即关于如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的规划。 （10）人力资源预算。以上各方面都或多或少地涉及费用问题，要在制定各项分预算的基础上，制定出人力资源的总预算。 8.2 人员招聘与动态管理人员招聘与动态管理 8.2.1. 人员招聘的程序和方法人员招聘的程序和方法 8.2.1.1 人员招聘的程序人员招聘的程序 （1）招聘职位分析。整理出相关基本要求，包括年龄、性别、学历、专业职能职责、经历经验要求、基本素质要求、其他要求等。 （2）选定相应的招聘渠道，如网上招聘、人才市场招聘、广告招聘、普通委托招聘、猎头委托招聘、内部人员或熟人介绍等，拟出目的清晰、有吸引力的招聘广告。

13、招聘广告包括职位名称、招聘要求、应聘途径等。 （3）审查求职申请表，进行初步筛选。 （4）确定测试内容、测试人员、测试方式、测试程序、测试人员名单。 （5）安排笔试或面试。发出测试通知(时间、地点、联系人、带何资料)；确定接待人员、主试人员(一般由人力资源经理+用人主管)；准备笔试试题和面试问题，根据应聘者提供的资料，将其个人情况、背景、经历、离职原因、爱好、特长、工资待遇期望值、个人发展目标等需要进一步了解的问题列出来。 （6）组织测验或测评。 （7）对拟录用的候选人进行体检和背景调查。 （8）试用。 （9）录用决策，签订劳动合同。 8.2.1.2 人员招聘的方法人员招聘的方法 (1)内部招

14、聘 内部招聘又叫内部选拔，就是从企业内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。企业内部的雇员是企业最大的招聘来源。内部招聘包括： 计算机生涯晋升系统。将每位职员的技能水平资料，存储到计算机里，当一项工作产生空缺时，利用电脑找出符合条件的人选。利用这种方法选人快捷，而且确认范围也较广，不会将求职范围只局限在职缺所在部门工。但在电脑资料库的技能清单里，只包含客观上的资料，例如受教育程度、接受的培训课程、语言能力、工作经历、特殊技能证明等，而较主观的资料，如人际交往的技巧、判断力、整合力等，则没有记录。 公司督导者的推荐。公司聘请的督导者被要求提出一至数位某职缺的候选人。督导者通常会提名他们已熟知其

15、工作能力的人。督导者的推荐通常非常主观，因而有偏见或歧视的可能性。 公布职缺。公布职缺是内部招聘最常用的方法，在公司内部张贴工作告示公布职缺，所有符合资格的人员都可以争取该工作机会。工作告示特别适用于非主管级别的职位，是最经常使用的吸引内部应聘者的方法。而对于主管级别的职位，可以使用管理人员置换图法，在这一过程中，人力资源部门必须承担全部的书面工作，以确保挑选出最好的申请人。 （2）外部招聘 外部招聘是从企业外部招聘德才兼备的人才加盟进来。外部招聘的渠道主要有： 发布招聘广告。利用广告形式进行招聘，是一种最古老、最有效的途径之一，其应用也最为普遍。在发布广告时，既可以打出公司的名称，也可以不亮

16、出公司的名称，被称为“遮蔽广告”，它只是要求求职者将简历、求职信、证件等寄到某个特定的信箱。这样，就可以隐瞒自己的业务区域扩展计划，不让竞争对手过早发现而采取对己不利的政策；还可以避免招聘企业由于人员大量离职等原因造成声誉不好等。 利用职业介绍机构。职业介绍机构是指帮助雇主挑选人才，节约雇主的时间，由雇主支付一定的费用的组织。主要适用于没有设立人事部门或急需的岗位人员招聘。 参加招聘会。招聘会是由政府相关部门或一些大型的职业介绍机构承办的招聘者和应聘者面对面的一种招聘方式。由于其快速、直接和经济性，现在已经成为许多企业招聘人才的重要渠道。 使用猎头公司。猎头公司是一种与职业介绍机构类似的职业中

17、介机构。但由于其特殊的运作方式和服务对象，又经常被看做是一种独立的招聘渠道。猎头公司专门为雇主物色和推荐高级主管人员和高级技术人员。猎头公司的联系面很广，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。它可以为公司的最高管理当局节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间，但是所需费用要由用人单位承担，且费用很高，一般为所推荐人才年薪的1/4到1/3。 进行校园招聘。企业在设计校园招聘活动时，需要考虑对学校的选择和工作申请人的吸引两大问题。所选择的学校要根据自己需要的人员类型、自身财力来决定。若实力雄厚的大型公司，通常在全国的大学里招聘；如果财力有限，一般会选择在当地的院校里选择。 通过网

18、络招聘。企业可以随时在招聘网站发布人事需求信息，不受时间、地点、篇幅的限制。而且一般的招聘网站均设立了相应的人才数据库，企业只需输入关键词，就可以检索出符合要求的应聘表，使筛选工作量大大减轻。此外，通过互联网，企业能与求职者及时沟通，进行信息反馈，缩短招聘周期。与传统招聘方式相比，企业网络招聘所花费的费用和精力都要少得多，效果也更好。 人员推荐法与申请人毛遂自荐。 临时性雇员。 8.2.2 人员的内部流动管理及流出管理人员的内部流动管理及流出管理 8.2.2.1 人员的内部流动管理人员的内部流动管理 （1）内部调动及其管理 内部调动是指员工在企业中横向流动，在不改变薪酬和职位等级的情况下变换工

19、作。内部调动可以企业提出也可以职员个人提出。 由企业提出的调动主要原因有：满足企业调整组织结构的需要；为企业中更多员工获得激励；使员工的晋升渠道保持畅通。 （2）职务轮换及其管理 职务轮换，又称轮岗，指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门或岗位工作一段时间，以丰富新员工或管理人员的工作经验。 企业为提高职务轮换的有效性应注意几点：首先，在为新员工安排职务轮换时，选择与其相适应的工作；其次，职务轮换时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果；最后，职务轮换所在的部门经理应受过专门的有关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力。 （3）晋升及其管理 晋升是指员工由于表现出色和企业

20、发展需要，沿着企业等级，有较低的职位等级上升到较高职位等级。 有效晋升管理应遵循的原则有：晋升过程正规、平等和透明；晋升选拔注重能力；对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考虑。 （4）降职及其管理 降职是一个员工在企业中由原来较高职位等级向较低职位等级的移动。 8.2.2.2 人员的流出管理人员的流出管理 （1）解聘及其管理 解聘是企业与员工解除劳动合同关系。由于是非自愿的流出，所以解聘政策的实施有可能带来一定的风险。企业在采取解聘措施时应注意：首先，要遵守公平原则；其次，要建立必要的制度，规范解聘员工的工作和行为；最后，当员工被解聘，企业应提供一定的再就业咨询

21、，以减轻员工的心理压力 （2）人员精简及其管理 人员精简是一个包括人事裁剪、招聘冻结、组织重组和兼并等内容的术语，是企业为降低成本而采取的一系列行为。 8.3 人员培训人员培训 员工培训，是指企业为了提高劳动者素质和提高劳动生产率及个人对职业的满足程度，直接有效地为企业生产经营服务，从而采取各种方法，对企业各类人员进行的教育培训投资活动。 8.3.1 培训的形式培训的形式 （1）讲授法 即教师按照准备好的讲稿或针对一个专题知识，向受训者传授知识，是最基本的培训方法。讲课教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。 （2）研讨法 在教师引导下，学员围绕某一个或几个主

22、题进行交流，相互启发的培训方法。适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 （3）案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法。 （4）实习法 由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。 （5）自学法 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训。 8.3.2 培训的内容培训的内容 （1）应知应会的知识 员工要了解企业的发展战略、企业愿景、

23、规章制度、企业文化、市场前景及竞争；员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益；如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。 这类的课程应人力资源和部门主管共同完成，分工协作并相互督促。 （2）技能技巧 技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。 （3）态度培训 员

24、工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。 8.4 绩效与薪酬管理绩效与薪酬管理 8.4.1 绩效管理绩效管理 8.4.1.1 绩效管理的内容绩效管理的内容 绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的活动过程，其目标是不断改善企业氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高企业效率。 绩效管理

25、不同于绩效考评，绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果。 通过对与员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。绩效考评出现在绩效管理的特定时期，作为绩效管理的重要组成部分，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。 （1）绩效计划：绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。 （2）绩效跟进：指在整个绩效周期内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发

26、生的各种问题的过程。 （3）绩效考核：指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 （4）绩效反馈：指通过一定的方式将员工的考核与评价结果向员工本人传达、沟通和说明，使员工客观的认识自我，制定改进措施。 8.4.1.2 绩效管理的考评方法绩效管理的考评方法 企业在采取绩效管理的考评方法时，应根据具体的环境、条件以及各类岗位和人员的特点，选择适合的考评方法，见表8-1。分类依据考评方法按具体形式区分量表评定法、混合标准尺度法以员工行为为对象进行考评关键事件法、行为观察量表法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法按照员工的工作成果进行考评生产能力衡量法、目标管理法 8.4.2

27、 薪酬管理薪酬管理 薪酬管理是在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。 8.4.2.1 薪酬管理的目标薪酬管理的目标 薪酬管理的目标包括： （1）吸引和留住企业需要的优秀员工； （2）鼓励员工积极提高工作所需要的技术和能力； （3）鼓励员工高效率地工作； （4）创造企业所希望的文化氛围； （5）控制运营成本。 8.4.2.2 薪酬管理的内容薪酬管理的内容 （1）薪酬水平 薪酬水平是指企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。如果该企业的薪

28、酬水平较低，其员工可能被其他企业所吸引。因此，企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响。 （2）薪酬结构 薪酬结构是指薪酬由哪些部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。例如，薪酬中的基本薪酬和可变薪酬之间，可以有不同的构成比例。基本薪酬又可分为基本工资、津贴等，它们在基本薪酬当中各占多少比例等。在不同的薪酬构成比例下，员工所感受到的激励性和风险性是不同的，所以合理的设计薪酬结构至关重要。 （3）薪酬体系 薪酬体系的选择，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。目前，国际通行的薪酬体系主要有以下三种：职位(岗位)薪酬体系，即以员工所从事工作的相对价值为基础；技能(能力)薪酬体系，是指以员

29、工自身所掌握的技能水平或所具备的胜任能力为基础；绩效薪酬体系，即在正确评定业绩的基础上按业绩支付薪酬。 （4）薪酬关系 薪酬关系是指企业内部不同职位的薪酬水平所形成的相互比较关系。它涉及企业薪酬的内部一致性。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对于企业内部的薪酬关系是极为关注的，它实际上反映了企业对于职位重要性及职位价值的看法。薪酬关系的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。 （5）薪酬形式 薪酬形式是指计量劳动和支付薪酬的方式。薪酬的各个构成部分有其特定的内容，也有其特定的计量形式。薪酬的形式是多种多样的，有计件工资、计时工资、福利、股票、期权等等。不同的劳动性质和级别有着不

30、同的薪酬，企业管理的多样化就要求有多种薪酬形式与其相适应。 （6）薪酬政策和薪酬制度 薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针、策略。基于特定的企业发展战略和人力资源战略，企业在薪酬政策上需要进行合理选择。其主要内容包括：企业薪酬成本投入政策，企业薪酬结构和薪酬水平的确定，薪酬制度的选择，薪酬的支付方式等。 8.4.2.3 薪酬管理的类型薪酬管理的类型 薪酬管理的类型有五种基本薪酬模式： 基于岗位的薪酬模式、 基于绩效的薪酬模式、 基于技能的薪酬模式、 基于市场的薪酬模式、 基于年功的薪酬模式。 （1）基于岗位的薪酬模式 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿多少钱。 军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。 优点：实行同岗同酬，内部公平性比较强。 缺点：由于岗位有限，晋升难度大，影响了员工工作的积极性。薪酬体系的内向性可能会对外来人才的吸