超竞争时代企业制胜战略

1、謝祖墀博士謝祖墀博士 Dr. Edward Tse博思艾伦咨询公司大中华区总裁博思艾伦咨询公司大中华区总裁2004年年7月月29日日, 上海上海哈佛哈佛商业评论商业评论读者交流会曁管理论坛读者交流会曁管理论坛超竞争时代企业制胜战略超竞争时代企业制胜战略1 内容目录内容目录4中国企业面临的战略转折点及其原因中国企业面临的战略转折点及其原因4创造创造10X价值的战略手段价值的战略手段4核心竞争力和企业核心竞争力和企业DNA的重要性的重要性4 给身处超竞争时代的中国企业制胜战略的一给身处超竞争时代的中国企业制胜战略的一些建议些建议2博思艾伦咨询公司博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilt

2、on):全球领先的管理咨询机构之一全球领先的管理咨询机构之一4创建于创建于1914年年4拥有拥有15,000余名专业人士余名专业人士全球企业：涵盖全球企业：涵盖75个国家个国家和地区和地区4年营业收入超过年营业收入超过27亿美元亿美元4丰富的经验丰富的经验是面向各种不同的行业，是面向各种不同的行业，具有多种功能的领先的管具有多种功能的领先的管理咨询机构理咨询机构80,000余个侧重于绩效可余个侧重于绩效可持续优化的项目个案持续优化的项目个案4长期被长期被财富财富杂志评为美杂志评为美国国MBA毕业生最期望加盟的毕业生最期望加盟的10家企业之一家企业之一4服务于全球服务于全球12,000 余家顶尖

3、余家顶尖客户客户全球最大的全球最大的1000家企业中家企业中的的700家家全美最大的全美最大的500家企业中家企业中的的400家家全球全球40多个国家的政府多个国家的政府4与客户的高级管理人员协作，与客户的高级管理人员协作，商讨最重要的议题商讨最重要的议题4与客户结成合作团队，进行与客户结成合作团队，进行建议的实施和成果检验。建议的实施和成果检验。4我们的成就基于客户的成功：我们的成就基于客户的成功：85以上的项目个案来自于以上的项目个案来自于现有客户现有客户3我们的网络遍布全球我们的网络遍布全球拉丁美洲拉丁美洲 (9个办事处个办事处)4 哥伦比亚，波哥大4 阿根廷，布宜诺斯艾利斯4 委内瑞拉

4、，加拉加斯4 墨西哥，墨西哥城4 墨西哥，蒙特雷4 巴拿马，巴拿马市4 巴西，里约热内卢4 巴西，圣保罗中东中东(3 offices)4阿布扎比4迪拜4贝鲁特 太平洋太平洋 (3 个办事处个办事处)4澳大利亚，墨尔本4澳大利亚，悉尼4新西兰，惠灵顿欧洲欧洲 (18个办事处个办事处)4 荷兰，阿姆斯特丹4 丹麦，哥本哈根4 德国，杜塞尔多夫 4 德国，法兰克福4 瑞典，哥德堡4 芬兰，赫尔辛基4 英国，伦敦4 西班牙，马德里4 意大利，米兰4 俄罗斯，莫斯科4 德国，慕尼黑4 挪威，奥斯陆4 法国，巴黎4 意大利，罗马4 瑞典，斯德哥尔摩4 奥地利，维也纳4 波兰，华沙4 瑞士，苏黎世亚洲亚洲

5、(7个办事处个办事处 )4 泰国，曼谷4 中国，香港4 韩国，汉城4 中国，上海4 日本，东京4 印尼，雅加达4 马来西亚,吉隆坡4 中国, 北京(04年7月)4 中国, 台北4阿灵顿4亚特兰大4波士顿4芝加哥4克利夫兰4达拉斯北美北美(40个办事处个办事处)4休斯顿4洛杉矶4蒙特利尔4纽约4旧金山4华盛顿4等等关于博思艾伦咨询公司关于博思艾伦咨询公司 41914年成立于芝加哥年成立于芝加哥4目前拥有超过目前拥有超过14,000名咨询顾名咨询顾问遍及全世界问遍及全世界4全球和区域性的机构都由行业全球和区域性的机构都由行业部门和职能部门组成部门和职能部门组成4270 位合伙人，保证了完整的位合伙

6、人，保证了完整的独立性独立性480 多家分支机构遍布全球多家分支机构遍布全球4在在 40 余个国家设有分支机构余个国家设有分支机构4根据权威的肯尼迪独立研究，博思艾伦是全球管理咨询公司的佼佼者根据权威的肯尼迪独立研究，博思艾伦是全球管理咨询公司的佼佼者注: 以上统计基于一项对116家客户组织的调研，他们每年在聘请咨询机构咨询上的支出总额超过10亿美元；业绩表现评分是以下6大板块的平均得分: 专业资质，实施，价格，质量，战略眼光的领先性，及时性；来源: Kennedy Informations 2003： 来自客户的报告：采购行为、品牌认知度以及对咨询企业的认可度客户对咨询企业实际表现的平均评分

7、1-5分客户对全球主要管理咨询企业的经验和看法客户对全球主要管理咨询企业的经验和看法2003市场对企业的总体的认可度1-5分博思艾伦博思艾伦表现结果超过表现结果超过期望值期望值表现结果低于表现结果低于期望值期望值2,53,03,54,04,55,02,53,03,54,04,55,0Diamond-Cluster波士顿咨询翰威特咨询麦肯锡美世咨询毕博埃森哲CSCSegal科尔尼德勤咨询凯捷安永IBM/普华永道咨询太平国际Buck54迷茫的迷茫的联想联想：多元化战略带来的痛苦多元化战略带来的痛苦对核心业务销售模型的抉择对核心业务销售模型的抉择4海尔海尔重整业务结构：挥军进入金融领域，欲以资本夺天

8、下重整业务结构：挥军进入金融领域，欲以资本夺天下4TCL大做但未必大赚大做但未必大赚4神州数码神州数码经历风雨经历风雨问题问题：为什么在中国经济发展最有希望的时候，这些高速发展为什么在中国经济发展最有希望的时候，这些高速发展 的最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？的最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？ 引例引例6面临战略转折的一些原因面临战略转折的一些原因4 中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变 4 以以WTO为代表，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮为代表，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮 的进攻的进攻 4 全球经济一体化发展趋势造成的全

9、球资源重新分配全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配 4 中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化 4 企业自身生命周期的演变带来的影响企业自身生命周期的演变带来的影响 在不确定的环境中，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来在不确定的环境中，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？的竞争中不会被淘汰？7战略过程好像一张地图战略过程好像一张地图 你需要知道你知道你现在在那里和你知道你要去什你需要知道你知道你现在在那里和你知道你要去什么地方么地方 战略可让你选择最佳的路径战略可让你选择最佳的路径Shared AspirationsC

10、urrent SituationExternal EnvironmentCompetition & CapabilitiesChallenges& IssuesUnderstand how we create and capture value todayPrioritised OptionsOpportunities and ThreatsRelative Strengths, Weaknesses,CapabilitiesStrategy“If you dont know where you want to be, then it doesnt matter which w

11、ay you go” The Cheshire Cat, Alice in Wonderland, Lewis CarrollYou are Here8 企业制定制胜战略的两个关键问题企业制定制胜战略的两个关键问题市场增长市场增长市市场场份份额额高高低低低低高高 继续扩张继续扩张 威慑新的潜在竞争威慑新的潜在竞争者者 投资建立防止新竞投资建立防止新竞争者进入市场的障争者进入市场的障碍碍 保持成本优势保持成本优势 发现和投资新的发现和投资新的增长机会增长机会 改变行业结构改变行业结构 撤出撤出 发现新的成长机会发现新的成长机会 加盟市场领先企业加盟市场领先企业 提高质量和服务提高质量和服务 寻找

12、合作伙伴寻找合作伙伴 发现市场特殊需发现市场特殊需求求策略分析策略分析 总的战略方向总的战略方向 近期经营举措近期经营举措企业位置企业位置在哪里在哪里?在哪里竞争在哪里竞争?如何竞争如何竞争?市场和增长策略市场和增长策略9产品产品/服务创新服务创新核心问题核心问题博思艾伦的博思艾伦的10X研究强调了创新的重要性研究强调了创新的重要性战略性创新战略性创新4带来一系列成功的“世所未见的产世所未见的产品品”- 不论是切实的产品切实的产品或是产品形产品形象象上4高效的创新流程创新流程配以出众的产品概产品概念，念，这种成功模式可以不断复制。是什么驱动了股东价值股东价值长期保持突出的增长率？4不断发展并经

13、常性地增强自身独有的经营举措/业务模式，用以更加有效地服用以更加有效地服务顾客，并与客户分享价值务顾客，并与客户分享价值4合理的价值取向价值取向(value proposition)，同时提供了更好的差异性和定价差异性和定价4在价值鏈价值鏈(value chain)中提供额外的改进方法，保持对竞争对手的领先优势领先优势10企业战略创新概念的案例企业战略创新概念的案例11关键之一是培养对市场和客户的有效洞察力关键之一是培养对市场和客户的有效洞察力4 富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源来源途径多种多样信息结构简单，传递迅捷长时间持续主动

14、、富于预见性、涉猎广泛的探寻信息4 流程设计便于尽可能地在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息流程设计便于尽可能地在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息通过书面、电子邮件及口头等方式包含原始数据和统计总结经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式4 用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与客户的直接沟通用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与客户的直接沟通4 它们大多数都鼓励信息共享、以及跨部门信息交换、共同成长获益的理念它们大多数都鼓励信息共享、以及跨部门信息交换、共同成长获益的理念4 所有的流程最终使得客户真正融入了企业所有的流程最终使得客户真正融入了企

15、业 - 影响管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的影响管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长话题、并激励企业成长12将深入理解客户和市场置于发展战略的核心将深入理解客户和市场置于发展战略的核心I-4产品研发产品研发“提供满足客提供满足客户需要户需要的一系列产品的一系列产品” 顾客顾客 定位目标客定位目标客户群户群开发测试开发测试产品概念产品概念采购或制造采购或制造产品产品将产品提将产品提供给顾客供给顾客分析购买类型分析购买类型建立客户关系建立客户关系市场宣传市场宣传“发展和处理客户关系发展和处理客户关系，以赢得其忠诚度以赢得其忠诚度”对客户的深入理解对客户的深入理解

16、“理解什么是他们所理解什么是他们所需要和希望的需要和希望的”13另外一个关键是快速的执行和有效的另外一个关键是快速的执行和有效的风险控制能力风险控制能力4 起源是一系列新的想法起源是一系列新的想法 - “受控的混乱受控的混乱”最广泛地探索科技的专家提供了“推动力推动力”理解市场、顾客和市场竞争的企业管理层提供了“拉动力拉动力”4 为了加速决策的进程为了加速决策的进程, 并不是每样细节都要并不是每样细节都要“详细证明是可行详细证明是可行”的的主要是要了解什么是竞争所最需要的重要的是在每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南4 通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险通过理解

17、成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险投资于发掘研究与实验方面的技巧上任用专家群在一套严格的审查流程中战略和执行进行检讨开发和运用解决问题的技术4 一旦作出决策，通过监控运营系统一旦作出决策，通过监控运营系统, 以最有效的方法进行执行以最有效的方法进行执行对信息和行动进行管理缩短在每一个步骤上花的时间14 核心竞争能力的定义核心竞争能力的定义4一种一种基于组织内部的能力基于组织内部的能力，这种能力是通过对下述技能、知识、流程和技术，这种能力是通过对下述技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的的综合学习及运用获得的 能决定企业是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来持续的价

18、值 与竞争对手相比，具有差异性，而且较难模仿 可以延伸到更广阔的领域15 对于核心竞争力的解释对于核心竞争力的解释 (1)4结构定位优势结构定位优势(positional advantages) (政策保护政策保护, 资源资源, 规模规模) vs. 核心竞争力核心竞争力4竞争优势竞争优势 (competitive advantages) vs. 核心竞争力核心竞争力4政策保护的环境政策保护的环境 vs. 开放的环境开放的环境4竞争优势竞争优势 (competitive advantages) vs.持续持续的竞争优势的竞争优势 (sustainable competitive advantag

19、es)16 对于核心竞争力的解释对于核心竞争力的解释 (2)4 “水涨船高水涨船高” vs. 核心竞争力核心竞争力4 “关系关系”vs. 核心竞争力核心竞争力4 一时的运气一时的运气 vs. 核心竞争力核心竞争力 4 出色的领导人出色的领导人 vs. 核心竞争力核心竞争力17建立组织基因建立组织基因(DNA)对于集团的长远对于集团的长远,持续稳定的发展至关重要持续稳定的发展至关重要驱动力驱动力架构架构决定权决定权信息信息4 谁决定什么？4 决定的过程中有多少人参加？4 一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？ 4 每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？4 员工取得什么样业绩才会被奖励？4

20、如何在物质和精神上奖励员工？4 如何鼓励员工？4 是直接的还是暗示的？4 鼓励他们干什么？4 衡量员工业绩好坏的标准是什么 ？4 如何调整行动？4 如何培训员工？4 预期和过程如何沟通？4 谁知道什么？ 4 谁又需要知道什么？4 信息如何从拥有者传递到需要者手中？4 组织的层次是什么样子？4 组织结构图内的线条和方框是如何连接的？4 组织由几个层次组成？4 每一层有多少直接报告？18 对于在快速变化的环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题对于在快速变化的环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(1)4追求成功的机会时学会容忍失败追求成功的机会时学会容忍失败硅谷通过颠覆传统的风险/回报等式，减少商

21、业失败所带来的挫折, 从而培育出创业的氛围4组建一支集能力、相容性和共同文化组建一支集能力、相容性和共同文化 (Competence, Compatibility, Culture)于一体于一体的商业团队的商业团队创建HP的Bill Hewlett 和 David Packard 是黄金商业搭档的典范 ，二十年的精诚合作推动HP迅猛发展至今4在不确定环境下确立清晰的远景在不确定环境下确立清晰的远景 - 绝顶思维（绝顶思维（Summit Mentality）当IBM在计算机行业占统治地位之时，DEC向IBM发起一系列有针对性并且行之有效的攻势(PDP电脑）。微软清晰且具有感染力的远景规划造就了其

22、今日的辉煌19 对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(2)4 坚持目标的同时加以灵活的执行坚持目标的同时加以灵活的执行面对拥有低价优势的亚洲厂商，Intel转而进入当时新兴市场区隔 - 微处理器，大获成功。Matsushita 、摩托罗拉和德州仪器随市场变化从最初的业务起步，逐渐成为各自领域的领跑者。4 创新与遵守标准实施制度并行创新与遵守标准实施制度并行成立之初的康柏利用良好的标准实施制度来提高创新效率，以超过以往公司的速度迅速成长3M采用一套完整的系统来积累知识技能，利用其开发新产品并使之商业化 ，不断推进3M的创新进取。4 企业成长速度和自身积蓄能量的协调企业成长速度和自身积蓄能量的协调“.Com”时代的公