人力资源管理(理工)

1、人力资源管理理论与实务 主讲: 邱映贵 交流联系： 邮件： 电话第六章 工作绩效考核第一节 工作绩效考核概述第二节 工作绩效考核指标体系设计第三节 工作绩效考核的方法第四节工作绩效考核控制第一节第一节 工作绩效考核工作绩效考核一、绩效考核的含义和作用一、绩效考核的含义和作用 1. 绩效绩效 = 结果结果 + 过程过程(行为行为/素质素质) 2. 绩效绩效 = 做了什么做了什么(实际收益实际收益) + 能做什么能做什么(预期收益预期收益)l绩效管理绩效管理:指企业组织以既定标准为依据，对指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结其人员在工作岗

2、位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。过程。绩效管理就是管理者和员工双方绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程重视达成目标的过程（二） 绩效考核的作用l人员任用的前提l决定人员

3、调配的基础l进行人员培训的依据l确定劳动报酬的依据l激励员工的手段l促进员工成长的依据考核与企业发展的关系考核与企业发展的关系公司绩效公司绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效有所提高有所提高低低高高高高低低公司绩效公司绩效降低降低公司绩效公司绩效无明显变化无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度二 绩效考核的原则和内容l（一）考核原则l客观公正l多维度考核l严格考核l分职分类l注重实效l及时反馈（二）绩效考核的内容1 1、从毛皮公司三兄弟的故事说起、从毛皮公司三兄弟的故事说起老老 二二老老 三三老老 大大五分钟五分钟电话询问电话询问亲自到船亲自到船查看查看数量、质量、价格数量、质

4、量、价格一小时一小时数量、质量、价格数量、质量、价格的详细情况的详细情况人人 物物耗耗 时时方方 式式工工 作作 结结 果果亲自到船亲自到船与货主约定与货主约定三小时三小时品牌、数量、质量、品牌、数量、质量、价格的详情，并价格的详情，并了解另两家情况了解另两家情况考核的人员范围和层次考核的人员范围和层次层层 次次层级层级类类 别别高层高层管理管理9 98 87 7中层中层指导指导监督监督基层基层操作操作6 65 54 43 32 21 1管管 理理专专 业业技技 术术现场管理现场管理 现场专业现场专业 现场技术现场技术事事 务务操操 作作辅辅 助助事事 务务考核要点（考核要点（360360 全

5、方位考核）：德、能、勤、绩全方位考核）：德、能、勤、绩（) )德德品德品德政治品德；现为政治立场坚定、坚持四项基本原则，廉洁奉 公、办事公道、品德高尚等方面。伦理道德；大公无私、牺牲精神、相容性等。 职业道德；职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等。 心理品德；行为动机、性格特征、志趣爱好等方面。（二）绩效考核的内容（二）绩效考核的内容 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）2. 能能工作能力工作能力传统的工作能力结构图传

6、统的工作能力结构图体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力能力能力态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神3.3.勤勤-工作态度工作态度4.4.绩绩-工作业绩工作业绩l 效率、效果（正确性、速度、质量）l 任何考核最终都要以业绩为最重要内容l 其一体现在基本职责的履行程度l 其二体现在考核期制定的目标任务计划l 完成的程度、质量、速度工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，思想品德是工作开展的基本前提，工作业绩

7、是能力和态度在客观条件下转化的结果德、能、勤、绩四者之间的关系德、能、勤、绩四者之间的关系工作能力工作态度思想品德工作业绩第二节 工作绩效考核体系的设计绩效考核：绩效考核：收集、分析、评价和传递有关某一个人在收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。果方面的信息情况的过程。绩效考核的程序绩效考核的程序（1 1）建立共识（人力资源部与直线部门）建立共识（人力资源部与直线部门）（2 2）成立考核评价委员会）成立考核评价委员会（3 3）确定考核指标体系）确定考核指标体系（4 4）实施考核）实施考核（5 5）公布考核

8、结果）公布考核结果（6 6）面谈和跟踪改进）面谈和跟踪改进绩效管理绩效管理绩效管理：是一个持续的交流过程，该过程是由绩效管理：是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：要求和规定：（1 1）期望员工完成的实质性的工作职责；）期望员工完成的实质性的工作职责；（2 2）员工的工作对公司目标实现的影响；）员工的工作对公司目标实现的影响；（3 3）以明确的条款说明）以明确的条款说明“工作完成得好工作完成得好”是什么意思；是什么意思；（4 4）

9、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；提高员工的绩效；（5 5）工作绩效如何衡量；）工作绩效如何衡量；（6 6）指明影响绩效的障碍并排除之。）指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理的程序步骤绩效管理的程序步骤（1 1）制订绩效计划（员工与主管）制订绩效计划（员工与主管）（2 2）持续的绩效沟通）持续的绩效沟通（3 3）绩效数据的收集、观察和做文档）绩效数据的收集、观察和做文档（4 4）绩效评价会议）绩效评价会议（5 5）绩效诊断与辅导）绩效诊断与辅导案例分析案例分析l王君的烦恼王君的烦恼 l思考思考l这个案例中体现了什么问题？这个案

10、例中体现了什么问题？l绩效管理与绩效考核有何区别？绩效管理与绩效考核有何区别？1、以员工个人特征员工个人特征为基础的考评 （品质主导型）2 2、以以员工的工作行为员工的工作行为为基础的考评为基础的考评 （行为主导型）3 3、以以员工的工作结果员工的工作结果为基础的考评为基础的考评 （效果主导型）态度、品质、个性等态度、品质、个性等工作行动、动作、步骤等工作行动、动作、步骤等产量、销售量、出勤等产量、销售量、出勤等二 绩效考评的类型二 绩效考核方法三类考核方法的侧重点三类考核方法的侧重点基于特征的方法基于特征的方法 基于行为的方法基于行为的方法 基于结果的方法基于结果的方法 工作知识力气眼手协调

11、能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒 销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较三类考核方法的优缺点比较优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升

12、决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 考核方法的优缺点（P215）选择绩效考核方法的基本原则三、绩效考核的执行者三、绩效考核的执行者谁来考核谁来考核考核者的选择l直接上司、同事、被考核者本人、下级员工和客户。1.1.选择绩效考核执行者的考虑因素选择绩效考核执行者的考虑因素2.2.立体考核（立体考核（360360考核）考核）影响选择绩效考核执行者的因素影响选择绩效考核执行者的因素l企业人员的素质l企业文化/企业气候l考核重点l工作特性考核的执行者考核的执行者-360考核l360考核：直接上级平级同事下属顾客本人外界专家直接上级直接上级360360全员考核全

13、员考核每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核上对下的考核（80%） 体现在经常性的考核工作中（2）平级考评平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查360考核的建议考核的建议-1l360考核不用在决策上，而只用在开发上l并将这一点情况告诉雇员l帮助雇员解释这些评价并做出行动计划l个人导师处理其中的不准确信息360考核的建议考核的建议-2l不要把所有考核结果都告诉雇员l不要让所有评价者都评价所有方面l在评价中包含目标设定l有规律地执行360考核l评价360考核系统自身的有效性关

14、于考核的培训关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训沟通在考核中的重要作用沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。四四 绩效考核期限绩效考核期限高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层职级层次职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定绩效考核的期限绩效考核的期限1.1.定期考核定期考核2.2.交

15、错考核（定性与定量交错、）交错考核（定性与定量交错、）3.3.加强平时考核加强平时考核五五 绩效考核结果绩效考核结果强制分布强制分布l“两头小，中间大”l 绩效最高的15l 绩效较高的20l 绩效一般的30l 绩效低于要求水平的20l 绩效很低的15五、绩效考核结果五、绩效考核结果考核结果的反馈考核结果的反馈 （公开组织评议会）考核结果分析考核结果分析（1 1）工作业绩：）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励（2 2）工作态度：）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征（3 3）工作能力：）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据

16、，以使合适的人放在合适 的位置上考核结果的应用考核结果应用考核结果应用 （责、权、利结合的体现）（1 1）奖惩兑现）奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2 2）人事调整）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3 3）员工再培训）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训六、绩效考核面谈l面谈层次： 自我层次、任务动机层次、任务学习层次、由高到低l面谈技巧 内容具体、对事不对人、鼓励员工多说话、直截了当K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排六、绩效考核面谈六、

17、绩效考核面谈准备阶段准备阶段绩效考核面谈工作绩效考核面谈工作J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？ 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发展的责任 过分严肃或对某些问题喋喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较该做的不该做的考核面谈：选什么地方？考核面谈：选什么地方？l办公室：严肃、重要l家中：亲切、平等l路上、室外：随便l公园

18、、林荫路：平等、非正式考核面谈：坐多远？考核面谈：坐多远？ 人的空间距离人的空间距离l近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）l远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）l女性间：84cml男性间：106cml女性在陌生男性面前：134cml男性在女性面前：88cm考核面谈：坐什么位置？考核面谈：坐什么位置？合作诚挚友好竞争、防御独立案例分析案例分析l绩效面谈之争绩效面谈之争l思考思考l这个案例中体现了什么问题？这个案例中体现了什么问题？l应该如何做才能避免出现这个问题？应该如何做才能避免出现这个问题？第三节 绩效考核方法考核方

19、法种种考核方法种种（1）民意测验法（2）评级量表法评级量表法 （3）配对比较法 （4 4）要素评定法）要素评定法（5 5）关键事件法关键事件法（6）关联矩阵法（7）行为锚定评分法（8）目标考核法注意：注意： 任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。一、民意测验法确定考评内容 将考评内容分成若干项 根据各项考评内容设计考评表，每一考评项目可设定相应等级 由被考评者述职，做出自我评价 由参评人员填写考评表 计算每个被考评者得分

20、的平均值，以此确定被考评者所处等级 二、评级量表法二、评级量表法 定义定义: :将员工逐一配对比较将员工逐一配对比较, ,按照逐对比较中被按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定员工的考评名次评为较优的总次数来确定员工的考评名次. .优点优点: :避免居中趋势避免居中趋势; ;易于评出最佳员工易于评出最佳员工; ;设计设计 和使用容易和使用容易; ;准确度高准确度高不足不足: :无明确的评价指标体系无明确的评价指标体系, ,主观性强主观性强; ;当评当评价的对象较多时不好比较价的对象较多时不好比较; ;难以得出绝对评价难以得出绝对评价; ;有可能循环有可能循环适用适用:10:10人以内的小组考核

21、人以内的小组考核三、配对比较法三、配对比较法(成对比较法成对比较法)配对比较法举例配对比较法举例 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000配对比较法配对比较法考核结论：被考核的5名员工按绩效从优劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 l逐对比较：N（N-1）/2次l按得优次序排序补充：等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales, GRS)l两个因素l考核项目l评定分等考核的方法考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很

22、精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_优缺点分析优缺点分析l优点l考核内容全面l打分档次较多l缺点l受主观因素影响l没有加权1工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作操作

23、关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督 稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。 4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求 一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。四四 、要素评定法（点因素法）l在GPS的基础之上经过改进而成l加权l明确指标之间关系四、要素评定法图表考评法要素评定法图表考评法定义定义：列出考评的维度或者考评的要素列出考评的维度或者考评的要素, ,并给出并给出评价尺度，或者给出相关的评价标准对员评价尺度，或者给出相关的评价标准对员工进行

24、考评工进行考评优点优点：评价内容较全面，既可以量化，也可以行：评价内容较全面，既可以量化，也可以行为化为化不足不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种：没有明确规定每个评价等级分数适合何种 具体情况具体情况考核内容考核内容考核项目考核项目说明评定等级基本能力知识基础知识业务知识ABCDE业务能力理解力ABCDE判断力ABCDE表达力ABCDE交涉力ABCDE工作态度纪律性ABCDE协作性ABCDE责任感ABCDE要素评定法举例要素评定法举例 考评点考评点评分标准评分标准评分评分考评结果考评结果衣着和衣着和仪表仪表5优秀（你所知道优秀（你所知道的最好的员工）的最好的员工）良好（超出所有良好（超

25、出所有标准）标准）3中等（满足所有中等（满足所有标准）标准）2需要改进（某些需要改进（某些地方需要改进）地方需要改进）1不令人满意（不不令人满意（不可接受）可接受） 自信心自信心 可靠程可靠程度度 态度态度 合作合作 知识知识 因 素1级2级3级4级5级技能 1.知经验12243648603.创造力1428425670绩效 1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度 1.责任感10203040502.协作态度1020304050举例优缺点分析优缺点分析l优点l全面l突出重点l缺点l烦琐l依然是主观评分五、关键事件法

26、五、关键事件法/欧德伟法欧德伟法l按照反映绩效的关键事件进行评分l在基本分的基础上进行加分和减分l80分晋升l 70分辞退 方法方法：员工的上级平时记录被考评人的优员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果分析书面记录，形成考评结果关键事件法的例子关键事件法的例子( (对工厂生产助理的绩效考核部分对工厂生产助理的绩效考核部分) )工作职责关键关键 事件事件(加分加分减分减分)安排工厂安排工厂生产计划生产计划为工厂建立了新的生产计划系统为工厂建立了新的生产计划系统; ;上个月的指令延上个月的指令延误率降低了误率降低

27、了10%,10%,提高机器利用率提高机器利用率20%20%监督原材监督原材料采购的料采购的控制控制上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存成本上升了15%,A15%,A和和B B部件的订部件的订购富余了购富余了20%,20%,而而C C部件的订购却短缺了部件的订购却短缺了30%30%监督设备监督设备维护保养维护保养为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统, ,由于由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏及时发现设备故障而阻止了设备的损坏关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项l考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。l收集的事实需要以能协

28、助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。l所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。l必须能全面考虑每一个事实。l对关键事件的记录时间极为重要。优缺点分析优缺点分析l优点l考评以平时记录作为依据，较客观全面考评以平时记录作为依据，较客观全面.努力努力排除主观因素的影响排除主观因素的影响l考核结果建立在行为和结果基础之上考核结果建立在行为和结果基础之上l可根据考核结果明确改进方向可根据考核结果明确改进方向l缺点l考评者平时必须做好具体的记录，工作量大考评者平时必须做好具体的记录，工作量大l加减分项目及幅度确定较难加减分项目及幅度确定较难六 关键矩阵法l步骤（P226）定义定义

29、：将图尺度评价法与关键事件法相结合，兼将图尺度评价法与关键事件法相结合，兼具两者的优点具两者的优点(Behavior Anchor Rating Scales, BARS)l综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。l每个职务的每个考评维度都有一个评分量表l典型的行为描述确定分数等级l使被考核者看到明确的改进目标七、行为锚定法行为锚定法(行为锚定等级评价法行为行为锚定等级评价法行为观察量表法观察量表法)考核的方法考核的方法 极差：1优秀：7中等：4教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲

30、课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误方法方法：先列出考评维度，每个维度都有相应的等级，每一个级先列出考评维度，每个维度都有相应的等级，每一个级别都有一些关键事件的描述，根据描述来确定员工在哪个级别别都有一些关键事件的描述，根据描述来确定员工在哪个级别上上考核的方法考核的方法-5l优点l能对员工进行准确的评价，考核结果比较客观能对员工进行准确的评价，考核结果比较客观l使被考核者看到明确的改进目标，为改进提高使被考核者看到明确的改进目标，为改进提高绩效提供了依据，应用范围广绩效提供了依据，应用范围广l缺点l考核方法的设计成本非常高考核方法的设计成本非常高l可参照行为的有限性可参照行为的有限性l设计维度大，费时费力设计维度大，费时费力行为锚定法举例BARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系行为打分（打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静当遇到情绪激动的客户会保持冷静4分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说说“对不起对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟达