企划-战略规划管理规定

1、企划-战略规划管理规定 战略规划 管理规定 核准： 审核： 制订： 文件级别 文件编号 生效日期 版 本 第 2 页 共 24 页 文件名称 战略规划管理规定 文件编号 版本 号 1.0 生效日期 目 录 战略规划管理规定.2 流程 战略规划与控制总流程.4 长期战略规划流程5 公司三年战略规划流程6 营销三年战略规划流程.7 营销三年战略滚动规划流程.8 研发三年战略规划流程 9 制造三年战略规划流程 10 it 三年战略规划流程 11 人力三年战略规划流程 12 投融资三年战略规划流程 13 模板 长期战略规划模板14 公司三年战略规划模板14 营销三年战略规划模板.14 研发三年战略规划

2、模板 15 制造三年战略规划模板 16 it 三年战略规划模板 16 人力三年战略规划模板 17 投融资三年战略规划模板 17 支持信息一览表. 18 第 3 页 共 24 页 文件名称 战略规划管理规定 文件编号 版本 号 1.0 生效日期 1.0 目的 为了规范战略规划的步骤流程，制定真正有效的战略，并保障战略的贯彻实施，特制订本制度。 2.0 适用范围 适用于总部、各事业部及各职能部门。 3.0 名词解释 3.1 ： 长期战略规划：十年左右的规划周期，侧重于长期的产业选择、远景及各战略阶段的战略部署。十年规划原则上每 5 年滚动规划一次，期间如遇到重大产业变化或出现重大新机会，也可在当时

3、对长期战略做出调整。十年战略规划中，包括产业组合、公司、事业部的十年战略规划。 3.1.1 十年战略规划内容：使命、愿景和经营理念，产业组合选择、十年战略目标、各事业部目标、战略定位、核心能力、战略步骤。 3.1.2 文档构成：战略目标、核心能力、阶段主要战略步骤 3.2 ： 三年战略规划：兼顾到战略的长远性及灵活性，所有战略规划均以三年为周期进行，每年 7 月检讨执行情况，依据内外环境变化情况，滚动制定下一个三年战略，包括公司、事业部以及职能部门（研发、it、人力、投融资）的三年战略规划。 3.2.1 三年战略规划内容： a. 公司：3 年战略目标、各事业部和职能部门目标、核心能力、组织与体

4、系； b. 事业部：3 年战略目标、战略定位、战略地图、战略行动系统（g 要素）、核心能力、战略步骤、 组织与体系； c. 职能部门：支撑公司目标和事业部目标的 3 年战略目标、战略步骤、组织与体系。 3.2.2 滚动制定三年战略：每年 7 月-9 月，检讨战略执行情况及内外环境变化，滚动制定下一个三年战略，以实现既定目标。 3.2.3 文档构成：战略目标、战略行动系统、核心能力、组织规划、主要战略步骤。 4.0 管理目标 5.0 主要 职责 5.1 企划部：负责统筹公司战略规划，各事业部总经理和职能部门总监为分管部门的战略责任人。 5.2 各事业部副总/总监和职能部门经理为战略规划的编制人员

5、。 权限一览表如下： 指标 目标值 指标 目标值 待定 第 4 页 共 24 页 文件名称 战略规划管理规定 文件编号 版本 号 1.0 生效日期 类别 长期战略 三年战略 编制 审批 编制 审批 公司 企划总监 管委会 企划总监 管委会 营销事业部 市场总监、总经理 总裁 制造事业部 总经理 总裁 研究开发 经理、技术总监 总裁 it 经理、运营总监 总裁 投资 经理、企划总监 总裁 融资 财务总监 总裁 人力资源 总部人力总监 总裁 6.0 流程 6.1 战略规划与控制总流程 6.2 公司长期战略规划流程 6.3 公司三年战略规划流程 6.4 1）营销三年战略规划流程 2）营销三年战略滚动

6、规划流程 6.5 研发三年战略规划流程 6.6 制造三年战略规划流程 6.7 it 三年战略规划流程 6.8 人力三年战略规划流程 6.9 投融资三年战略规划流程 6.1 战略规划总流程长期战略规划 3年目标 3年营销战略 3年研发战略 3年制造战略 职能3年战略 公司3年战略 战略宣导管委会 总裁办 ng ng 流程描述 营销事业部 研发中心 制造部 运营部 人力部 财务部 企划部 期间长期战略3年目标 3年目标3年营销战略评审3年研发战略评审3年制造战略3年it战略 3年人力战略 3年投融资战略评审评审经营战略公司3年战略内部宣导 ng ng ng ok ok ok ok 评审 ok 总部

7、企划协同人力部,将公司长期战略和3年战略,对gon公司各层级及客户展开必腰的宣导 外部宣导8月20日前8月15日前7月15日前每5年2-4月9月1日前8月25日前8月10日前9月5日前9月20日前9月15日前9月25日前9月22日前由总部企划主导，分析规划公司长期产业定位、目标与发展战略，交管委会讨论确定由总部企划主导，依据长期战略，结合事业部情况，提出初步3年战略目标，交总裁办讨论确定由营销事业部市场部主导，依据公司长期战略及事业部三年目标，分析规划事业部阶段营销组合策略、职能支持策略、关键能力建设及组织规划，报事业部总经办讨论，经总部评审后确定由总部研发部主导，依据公司长期战略及各营销事业

8、部产品策略，分析规划产品、技术发展、核心能力建设及组织规划，提报总部技术总监讨论，经总部评审后确定由制造事业部总经办主导，依据公司长期战略及各营销事业部产品策略、销售计划和研发战略，分析规划产品、品质、成本及产能发展策略、核心能力建设及组织规划，提报事业部总经理讨论，经总部评审后确定由部门总监主导，依据公司长期战略及3年经营战略，分析制定所属职能发展策略、核心能力建设及组织规划，以支持经营战略的有效展开，经总部评审后确定由总部企划主导，依据公司长期战略，汇总经营战略和职能战略、总体平衡匹配，经管委会评审后确定 6.2 长期战略规划流程信息收集 研究分析 战略规划 战略评审管委会 ng 流程描述

9、 事业部 总裁办 企划部 研发部 财务/人力部行业研究能力评估技术研究运营历史资源单元评估跨行业研究综合分析定位愿景/使命投资战略 研发战略 单元战略公司战略公司目标核心能力规划报告评审长期战略 ok 行业信息 行业信息 行业信息依据行业信息管理规定，由总部企划统筹各项行业信息的汇总管理工作，营销事业部市场部、总部研发、制造相应部门按规定定期收集提报各项行业信息。主要信息 ：国际国内宏观环境、技术发展、行业容量与增长、行业集中度变化、产业链变化、区域市场总体需求变化、相关行业总体情况等每五年滚动制定下一个10年的长期张略1、营销事业部、制造事业部：季度战略检讨信息、年度计划完成情况、各要素成长

10、年度统计资料；2、总部研发：行业及必要的跨行业技术发展趋势、研究开发难度与资源投放；3、人力/财务：资源季度检讨、年度计划完成情况、各要素成长年度统计资料；4、总部企划对各业务单元、技术、制造及资金情况，结合行业标杆/竞争对手，作优劣势评估，并对能力发展作预测；5、总部企划对所处行业及相邻行业的外部环境展开研究，分析机会和威胁6、总部企划依据各行业外部环境发展趋势，结合公司能力状况，对各单元的发展前景展开评估；7、总部企划结合外部机会/威胁，内部能力及各业务单元发展分析，综合研究规划，提出公司产业选择定位、各业务单元业务选择定位；1、依据公司愿景/使命，由企划部结合行业及各单元市场容量、竞争集

11、中度、先进企业业绩/能力的发展与现状、公司能力及可能的发展，制定初步目标。2、由企划部依据初步目标，规划单元初步业务发展战略（包括产品/市场/区域/业务模式/竞争战略及目标），考虑公司/单元能力现状与发展可能性，以及动态竞争发展，规划的业务单元战略对目标有实现支持性；3、以单元业务发展战略需要的产品，结合行业技术发展/公司研发能力现状及可能的发展，由企划部规划初步研发战略，包括产品、技术、实现策略等；4、综合考虑单元战略对公司目标的实现方式、研发战略、各战略对产能/资金的需求，由企划部规划初步的投融资战略，包括建设投入、并购、参股、阶段融资方式等5、企划部整合单元业务战略、研发战略、投融资战略

12、，平衡战略步骤及各项资源匹配对公司目标的实现性，调整制定公司整体长期战略初步；6、企划部依据公司整体战略初步，结合行业关键成功因素，单元竞争战略，提炼公司核心能力，并规划与战略发展相匹配的核心能力发展战略；7、企划部整理各项文档，制定完整的战略规划报告，提交管理委员会各成员。1、由总裁办召集管理委员会成员，召开公司长期战略评审会；2、对支持战略合理性的各项要素对企划部展开质询，并提供可能的建议；3、企划部记录并修订长期战略；4、管理委员会对长期战略达成共识；5、总裁签发公司长期战略，将完整长期战略规划发放至公司高管；6、企划部协同人力部对公司长期战略作必要的宣导。 6.3 公司三年战略规划流程

13、信息收集 三年目标初步 职能战略 战略评审流程描述 营销部 研发部 制造部 运营部 管委会 企划部 财务部 人力部 期间行业研究行业信息 行业信息 行业信息 行业信息资源单元评估综合分析能力评估 运营历史技术研究初步目标市场竞争长期战略跨行业研究 新单元市场状况营销3年战略研发3年战略人力3年战略制造3年战略it3年战略 投融资3年战略整合平衡 ok 评审 ng 三年战略依据行业信息管理规定，各部门负责收集：国际国内宏观环境、技术发展、行业容量与增长、行业集中度变化、产业链变化、区域市场总体需求变化、相关行业总体情况等每年7月15日前每年7月10日前每月收集1、企划部统筹综合分析工作2、行业研

14、究：行业及各业务单元行业整体发展趋势包括容量、竞争格局、产业链、技术等；3、能力评估：各业务单元能力状态与发展评估；4、单元评估：单元发展前景评估；5、跨行业研究：延伸或相关行业研究、新单元初步设想，新单元市场状况分析6、综合分析：内外环境综合分析，成长性分析；7、依据公司长期战略，企划部负责制定三年目标初步，报总裁审核后，下达营销事业部规划事业部三年战略1、各营销事业部以总部下达目标为输入，按营销3年战略规划流程或营销3年战略滚动规划流程制定下个三年战略规划2、总部研发按研发3年战略规划流程规划或滚动规划三年战略2、制造事业部按制造3年战略规划流程规划或滚动规划三年战略3、总部运营按it3年

15、战略规划流程规划或滚动规划三年战略2、总部人力按人力3年战略规划流程规划或滚动规划三年战略2、总部企划/财务按投融资3年战略规划流程规划或滚动规划三年战略下年目标1、由总部企划部召集，总裁参与，召开事业部3年战略规划评审会议2、评审成员对规划的以下内容展开质询：（1）战略目标：汇总目标及各事业部目标与公司初定目标的匹配性，与长期战略的匹配性（2）核心能力：公司及事业部核心能力的匹配性、可达到性，与长期战略的匹配性（3）战略步骤：各分项战略可操作性、对战略目标的支持度，相互匹配性（4）资源配置：资源的利用效率、对战略支持的匹配性、资源的可获得性3、评审通过后，总裁签发公司3年战略规划及下年年度目

16、标每年9月15日前每年9月22日前 6.4-1 营销三年战略规划流程信息调研 分析与定位 目标 战略规划 评审总裁办 ng 流程描述 销售部 产品部 企划部 总经理 市场部 期间宏观信息行业信息需求信息产品信息技术信息竞争信息渠道信息销售信息宏观分析需求分析竞争分析渠道分析销售分析行业分析定位公司长期战略3年目标公司3年目标初步业务发展战略关键能力建设组织发展规划营销3年战略初步评审营销3年战略 ok 下年年度目标专项收集1-2个月1周左右1周1周左右1周左右1、依据行业信息管理规定，由总部企划收集宏观信息2、正常运营的事业部，依据市场信息管理规定，各营销事业部市场部负责统筹行业信息、需求信息

17、、产品信息、技术信息、竞争信息和渠道信息的收集整理工作，协同销售部门，统计区域/渠道/终端/品类/单品的市场销售情况3、新立项或新成立事业部，由总部企划部/新事业部负责人负责组织调研和收集各项信息1、分析宏观信息对本业务单元发展的影响2、分析行业发展趋势，包括总容量、产品、技术、产业链等3、分析各细分市场的需求容量、购买偏好，包括按区域/人口统计特征或企业性质/规模等要素细分市场4、分析行业竞争结构，主要竞争对手的业务模式、业绩状况、发展历史、关键能力等5、分析各种渠道组合的结构特点、各渠道环节各种角色状态、渠道政策规则等6、对于正常运营的事业部，分析区域/渠道/客户/终端/品牌/品类/单品的

18、实际历史销售情况7、依据内外环境状况分析，确定自身具备现实或可发展的能力，且具有较高发展潜力的市场定位、产品定位、品牌定位、渠道定位、价格定位和竞争定位1、已正常运营的事业部，依据总部下达的3年目标，由各营销事业部市场部结合销售历史、内外环境确定三年目标2、新项目或事业部，依据总部下达的3年目标，营销事业部总经理评结合内外环境，特别是定位、行业容量与竞争，确定三年目标，1、由总部企划部召集，总裁参与，召开事业部3年战略规划评审会议2、评审成员对规划的以下内容展开质询：（1）背景信息：完整性、准确性和适时性（2）综合分析：逻辑性（3）战略定位：合理性、竞争性、发展性（4）战略目标：与公司下达目标

19、的匹配性（5）核心能力：差异性、可达到性，与长期战略的匹配性（6）战略步骤：可操作性、与市场的适应性、对战略目标的支持度（7）资源配置：资源的利用效率、对战略支持的匹配性、资源的可获得性3、评审通过后，总裁签发事业部3年战略规划及下年年度目标由市场部主导展开战略规划1、以3年目标为输入，规划事业部业务发展战略，支持业务目标的实现2、结合公司长期战略对公司核心能力的规划，考虑实现3年战略的需要，规划关键能力建设计划3、依据业务发展战略和关键能力建设计划，规划3年组织发展部署4、整合各项文档，编制事业部3年战略初步，提交总裁办及总部企划部 6.4-2 营销三年战略滚动规划流程信息收集 变化或差异分

20、析 滚动目标 滚动3年战略规划 评审流程描述 销售部 产品部 总裁办 企划部 总经理 市场部 期间宏观信息行业信息需求信息产品信息技术信息竞争信息渠道信息销售信息宏观变化分析需求变化分析竞争变化分析渠道变化分析销售差异分析行业变化分析半年总结滚动3年目标滚动3年目标初步业务发展战略关键能力建设修订组织发展规划修订滚动营销3年战略初步评审滚动营销3年战略 ok ng 下年年度目标月度收集每年7月1日-7月15日每年7月15日-7月20日每年7月21日-8月1日每年8月1日-8月10日1、依据行业信息管理规定，由总部企划收集宏观信息2、依据市场信息管理规定，各营销事业部市场部负责统筹行业信息、需求

21、信息产品信息、技术信息、竞争信息和渠道信息的收集整理工作3、各营销事业部市场部协同销售部门，统计区域/渠道/客户/终端/品牌/品类/单品的市场销售情况1、分析宏观、行业、需求、竞争、渠道及实际销售情况，与上期三年规划背景及预期的差异2、分析这些差异或变化对规划目标及策略步骤将产生的影响；3、分析这些差异或变化带来的新的机会4、分析这些差异揭示的组织问题，以及组织未来的挑战1、依据总部下达的滚动3年目标，由各营销事业部市场部结合原三年战略规划目标、内外环境差异或变化，规划滚动3年目标2、营销事业部总经理评估确认初步事业部3年目标，1、市场部以3年初步滚动目标为输入，结合上年的3年战略，规划事业部

22、业务发展战略，支持滚动业务目标的实现2、总经办结合公司长期战略对公司核心能力的规划，考虑实现滚动3年战略的需要，规划关键能力建设计划3、总经办依据业务发展战略和关键能力建设计划，规划3年组织发展部署4、总经办整合各项文档，编制事业部3年战略初步，提交总裁办及总部企划部公司长期战略1、由总部企划部召集，总裁参与，召开事业部3年战略规划评审会议2、评审成员对规划的以下内容展开质询：（1）背景信息：完整性、准确性和适时性（2）综合分析：逻辑性（3）战略定位：合理性、竞争性、发展性（4）战略目标：与公司下达目标的匹配性（5）核心能力：差异性、可达到性，与长期战略的匹配性（6）战略步骤：可操作性、与市场

23、的适应性、对战略目标的支持度（7）资源配置：资源的利用效率、对战略支持的匹配性、资源的可获得性3、评审通过后，总裁签发事业部3年战略规划及下年年度目标事业部上年规划的3年战略 6.5 研发三年战略规划及滚动规划流程信息收集 综合分析与定位 目标 战略规划 评审总裁办 ok ng 流程描述 制造技术部 营销事业部 研发部 总部技术总监 企划部 期间3年产品战略竞品策略 制造技术行业发展技术发展市场需求研发信息行业分析技术趋势分析需求分析竞争分析技术变化分析行业变化分析需求变化分析竞争变化分析研发历史分析研发差异分析规划滚动修订研发历史下年年度目标组织发展规划评审营销3年战略研发3年战略初步研发3

24、年战略3年目标研发策略关键能力建设定位公司长期战略1、总部研发部负责收集有关行业发展那、技术发展信息，并从营销事业部获得其3年产品战略、竞争对手产品发展动态及趋势、市场对产品的需求，从制造技术部门获得行业制造技术与设备发展趋势；2、总部研发部负责整合各方信息，汇总、管理各项信息的完整和及时准确。1、总部研发部负责从研发的角度，对行业、技术、需求、竞争展开分析（三年战略期间的滚动 战略规划，只需对各项变化及差异作出分析）2、总部研发部负责对公司研究开发的历史执行成效进行分析3、总部研发部将分析结果交总部技术总监，并协助技术总监结合公司长期战略，规划公司技术研发定位，包括产品系列、技术方向等1、总

25、部技术总监，结合营销三年目标初步，以及总体技术研发能力与发展，依据技术研发定位，设定技术研发目标1、总部技术总监负责制定技术/研发策略或修订原有3年战略，以实现技术/研发目标2、总部技术总监负责结合长期战略，规划期间的关键能力建设策略3、总部技术总监负责规划期间的技术/研发组织策略，以实现技术/研发目标4、总部技术总监，负责将各项策略在3年期间划分推进步骤，并制作完整的技术研发3年战略规划文档1、总裁办召集评审会议，与会人员对以下内容展开质询：（1）背景信息：完整性、准确性和适时性（2）综合分析：逻辑性（3）战略目标：与长期战略、营销战略的匹配性（4）核心能力：差异性、可达到性，与长期战略的匹

26、配性（5）战略步骤：可操作性、与行业发展及营销战略的适应性、对战略目标的支持度（6）资源配置：资源的利用效率、对战略支持的匹配性、资源的可获得性2、讨论通过，由总裁签发研发3年战略及下年技术研发目标每年8月20日前每年8月12日前每年8月17日前每年8月10日前每月收集上年规划的3年研发战略 6.6 制造三年战略规划及滚动规划流程信息收集 综合分析与定位 目标 战略规划 评审总裁办 ok ng 流程描述 采购部 制造分部 pmc部 技术部 制造总经办 企划部 期间3年研发战略产能利用生产效率行业技术生产效率生产交期制造信息制造技术分析产能交期分析品质成本效率材料成本交期产能交期差异行业变化分析

27、品质成本差异材料成本差异管理效率分析管理费用差异规划滚动修订新品导入下年年度目标组织发展规划评审营销3年战略制造3年战略初步制造3年战略3年目标制造战略关键能力建设定位公司长期战略生产品质生产成本材料成本帐期材料交期1、技术部收集行业制造技术发展信息，技术改善和新品导入成效信息2、pmc部统计产能利用率信息和交期达成信息3、品质部统计品质达成信息4、成本会计统计材料、生产和管理成本信息1、总经办负责从制造的角度，对行业制造技术、产能交期、品质、生产成本、材料成本及管理费用展开分析（三年战略期间的滚动 战略规划，只需对各项变化及差异作出分析）2、总经办协助总经理结合公司长期战略/3年技术研发战略

28、/3年营销战略，规划工厂定位，包括各分部的制造导向如成本、服务等1、总经办，结合营销三年目标/技术研发3年目标，以及工厂总体制造能力与发展，依据制造定位，设定3年制造发展目标1、总经办负责制定制造发展策略或修订原有3年策略，以实现制造发展目标2、总经办负责结合长期战略，规划期间的关键能力建设策略3、总经办负责规划期间的制造组织策略，以实现制造发展目标4、总经办，负责将各项策略在3年期间划分推进步骤，并制作完整的制造3年战略规划文档1、总裁办召集评审会议，对以下内容展开质询：（1）背景信息：完整性、准确性和适时性（2）综合分析：逻辑性（3）战略目标：与长期战略、营销战略的匹配性（4）核心能力：差

29、异性/可达到性/与长期战略的匹配性（5）战略步骤：可操作性、与行业发展及营销战略的适应性、对战略目标的支持度（6）资源配置：资源的利用效率、对战略支持的匹配性、资源的可获得性2、讨论通过，总裁签发制造3年战略及下年制造目标每年9月1日前每年8月25日前每年8月20日前每年8月15日前每月收集上年规划的3年制造战略 6.7 it三年战略规划及滚动规划流程信息收集 综合分析与定位 目标 战略规划 评审总裁办 流程描述 制造事业部 营销事业部 总部职能 总部运营 企划部 期间it信息市场信息运营信息管理信息办公系统运营信息需求差异市场信息需求差异管理信息需求差异办公系统需求差异管理效率分析it计划推

30、进差异规划滚动修订下年年度目标组织发展规划评审其他各部门3年战略it3年战略初步it3年战略3年目标it战略关键能力建设阶段重点 ok 公司长期战略1、总部运营负责收集信息技术动态、公司各事业部/职能部门运营效率2、研发/营销/制造于9月1日前，将通过评审的3年战略提交总部运营总监1、总部运营负责从运营管理的角度，对市场信息、运营信息、管理信息、办公系统效率等展开分析（三年战略期间的滚动 战略规划，只需对各项变化及差异作出分析）2、总部it部协助运营总监结合公司长期战略、各事业部及其他职能部门3年战略，规划阶段信息管理重点事项。1、总部运营，结合各事业部及其他职能部门的3年战略，以及it系统总

31、体能力与发展，依据战略重点，设定3年it发展目标1、总部运营负责制定it发展策略或修订原有3年策略，以实现it发展目标2、总部运营负责结合长期战略，规划期间的it关键能力建设策略3、总部运营负责规划期间的it系统组织策略，以实现it发展目标4、总部运营，负责将各项策略在3年期间划分推进步骤，并制作完整的it3年战略规划文档1、总裁办召集评审会议，对以下内容展开质询：（1）背景信息：完整性、准确性和适时性（2）综合分析：逻辑性（3）战略目标：与长期战略、事业部/职能战略的匹配性（4）核心能力：可达到性、与长期战略的匹配性（5）战略步骤：可操作性、与其他战略的适应性，对战略目标的支持度（6）资源配

32、置：资源的利用效率、对战略支持的匹配性、资源的可获得性2、讨论通过，总裁签发it3年战略及下年it目标每年9月15日前每年9月10日前每年9月5日前每年9月1日前每年8月20日前半年检讨信息技术3年研发/人力战略3年营销战略 3年制造战略运营效率上年规划的it3年战略 6.8 人力三年战略规划及滚动规划流程信息收集 综合分析与定位 目标 战略规划 评审总裁办 ok ng 流程描述 制造事业部 营销事业部 总部研发 总部运营 总部人力 企划部 期间3年it战略人力信息招聘分析培训分析薪酬绩效分析企业文化分析招聘培训需求差异人力市场变化分析薪酬绩效差异分析企业文化目标差异管理效率分析人力计划推进差

33、异规划滚动修订下年年度目标组织发展规划评审其他部门3年战略人力3年战略初步人力3年战略3年目标人力策略关键能力建设阶段重点公司长期战略1、各事业部人力部门负责收集薪酬行情、人力市场供应状况2、各事业部人力部门总结半年人力系统成效，检讨存在问题和改善策略3、研发/营萧/制造于9月1日前，将通过评审的3年战略提交总部人力总监1、总部人力负责从人力管理的角度，对招聘、培训、薪酬绩效和企业文化等展开分析（三年战略期间的滚动 战略规划，只需对各项变化及差异作出分析）2、总部人力协助人力总监结合公司长期战略、各事业部及其他职能部门3年战略，规划阶段人力资源重点事项。1、总部人力，结合各事业部及其他职能部门

34、的3年战略，以及人力系统总体能力与发展，依据战略重点，设定3年人力发展目标1、总部人力负责制定人力发展策略或修订原有3年策略，以实现人力发展目标2、总部人力负责结合长期战略，规划期间的人力系统关键能力建设策略3、总部人力负责规划期间的人力系统组织策略，以实现人力发展目标4、总部人力，负责将各项策略在3年期间划分推进步骤，并制作完整的人力3年战略规划文档每年9月15日前每年9月10日前每年9月5日前每年9月1日前每年8月20日前半年检讨人力市场薪酬行情3年技术/研发战略3年营销战略 3年制造战略上年规划的3年人力战略1、总裁办召集评审会议，对以下内容展开质询：（1）背景信息：完整性、准确性和适时性（2）综合分析：逻辑性（3）战略目标：与长期战略、事业部/职能战略的匹配性（4）核心能力：可达到性、与长期战略的匹配性（5）战略步骤：可操作性、与其他战略的适应性，对战