lcc公司咨询案例

1、LCC公司咨询案例LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成,成立于 1992年,经过八年的开展过程,已成为业界的知名品 牌,业务范围遍布全国大中城市,从业人员亦由最初几个人开展到现在七十余人,企业效益亦在迅速增长,产权结构 亦由原来的“夫妇店开展成合伙人制.LCC公司的成功与其创始人治理理念新奇、超前,对治理完善的追求强烈意志、 人格魅力不无关系.但是公司目前治理水平缺乏长足开展之根底,实现"创立具有中国精神的国际化品牌 "远景目标有困难,与决策者的愿望、要求有较大差距.LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源治理体系和工程治理体系.A.人力资源治理工程一、

2、LCC公司治理现状一有战略设想,却无战略规划?企业决策者的经营理念超前,目光伟大,不把企业作为一个人财产,敢与员工分享成功,欲将公司办成公众公司,成就大业.?几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动,高层的思想充满着无穷的鼓励作用.但问题是,员工们都是听到 的,对老板的目标、思想认可,但了解不多,从未见到公司的远景规划,未真正地看清楚公司的蓝图,听的次数多了, 反而有"狼来了 "的感觉.主要原因是领导忙于业务,没有时间整理自己的企业经营思想,没有人能帮领导将战略设想 变成战略规划,未能明确企业的开展方向, 未能向员工宣传战略思想及战略目标.而企业目标就是员工"心中

3、的太阳,由于企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的开展前途.对知识型员工而言,目标的鼓励作用是巨大的,同时明 确的战略规划亦可防止公司的治理受领导人的情绪化影响.没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了.二重视人才,却无视人才机制的建立?LCC公司属智力型企业,最稀缺的资源是人才,可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才,没有真才实料就难以立足.可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象,因此人才流动大."小企业做事,大企业做人",无人才企业就没有竞争实力,真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制,人才机制又充分地表达在企业的人事政策 与治理制度里.在LCC只听说

4、有较为完善的薪酬分配方法,其它如晋升、培训、考评等皆无,未见到任何可视文字.有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法,有的员工上午还在工作,下午就被炒掉,给留 下的人严重心里压力,没有工作平安感,他们很渴望知道,走的人在哪些地方不能满足公司的需求,以此来提醒自己 去努力,做合格的员工；绩效评估要公开化等."未有梧桐树,难引金凤凰",无好的人才机制怎能引进和留住好的人才.三专业意识强,但治理意识弱?LCC公司专业人才济济,而治理人才缺乏,除决策者外,大多数人员有专业第一,治理次要的思想,对智力型企 业而言如欲做大,形成产业无治理人才是成功不了的,要么将治理

5、意识灌输给专业人士,要么启用治理型人才,懂技 术又懂治理是理想,实现起来有个过程.只要是办企业就要讲究治理.尽管LCC从事产品筹划、设计和广告,但它仍然是商业行为,不能以艺术专业思想替代治理思想.有些人的离开可能是对治理者的方式不认同.四可以出让股份,却无社会保险.?LCC公司对人才的鼓励敢于大动作,有魄力,老板可让出股份,实行合伙人制,并明确表示未来的方向是走股份 化,全员股份制,这在广告界是较少见.但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析,根据不同层次的员工的不同需求,应有相应的鼓励举措及方法,对大多数员工而言,他们的眼光不可能看得太远,俗话说 "二鸟在林,不如一鸟在手".

6、 在社会保证方面公司无行动,社会福利未有保证,连根本的法律要求都不能满足,更远更大的利益对多数人而言就显 得有些"远水解不了近渴之感觉.薪水高于同行,极具竞争力,这是必要条件,但社会福利表达的是对人的关心,是 充要条件的一局部.薪酬I、福利如何支付要讲究策略与艺术.超前的理念有一个灌输宣传的过程,企业应根据员工的 需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足,根本的低层次需求没有满足,而给他更高层次的满足是本末倒置.五注重人才引进,忽略人才开发?在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才缺乏,注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养. 一般而言,在创业阶段企业对人才的需求集中于熟

7、手,但到了开展阶段不培养人才,不进行人力资源开发,人才的成 本就会过重,从鼓励方面而言,在知识型企业员工水平、水平有无提升的可能,亦是知识性员工考虑的主要问题之一, LCC公司成立八年来2000年10月之前一直未有人力资源部门, 甚至没有人力资源治理方面专职工作人员,这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的.LCC公司究竟需求什么样的人才,LCC公司的人才选拔有何特点,没有职务 标准,如何培训,怎样考评？ ？这种现状与老板的理想是不相衬的.人力资源开发是从人才的吸纳开始,经过培训、职 业开展、方案等一系列工作,最后形成人才开发体系.六工作联系密切,但缺乏思想交流?其实这属于企业文化的范畴.首

8、先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通,小房间,分为四个楼层,连传递信息都不方便,更谈不上沟通了.其次是部门内部因工作关系,不同责任的人员有较多联系,而超出工作范围,几 乎没有什么联系,只注重了工作上的协调,忽略了人们思想上的交流,尽管有局域网信息平台,但如果公司不指导员 工交流思想、沟通感情,是难以造就卓越团队精神的.科技的东西不能完全代替人性化的东西.再次是员工们因专业 所限常常局限于专业范围内交流,不善于或不愿意与非专业人员交流,比方搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造 成工作上的不能顺利完成.由于信息流不畅,员工交流不够,就难以开掘集体智慧,就不能形成LCC人的特色.企业要靠事业

9、留人,待遇留人,感情留人,LCC公司在感情留人方面做的不够.?泰勒公司结合LCC公司决策者超前的治理理念及治理层务实的治理精神,采用系统的理论方法,以人力资源为基 础,以工程治理为目标辅导 LCC公司建立科学,实用、有效的治理体系,理顺工作流程,健全治理规章,增强沟通协 调,展开交流培训,将企业理念,战略设想融入日常的治理运作之中,最终到达增强企业竞争实力的目标.二、人力资源治理对策?泰勒公司帮助LCC公司建立和运行比拟完整的人力资源治理体系,完成了以以下表中的六大工程.由于LCC公司之前此方面没有任何根底,泰勒公司将咨询分为两步走,第一步是帮助LCC公司建立人力资源治理根底平台,选择其中四大

10、工程进行改善,即职务标准、招聘系统、培训系统、绩效治理.第二步在前阶段改善的根底上再次提升,健全 人力资源治理系统,将人力资源规划与人事政策开发两项完成.工程实施实际用时5个月.功能主要内容运作程序工程实际效果人力资源规企业总体上的竞争战略,1、研究公司的战略实现企业各种目标得到了保证.工程划是制定人力资源规划的 卜础.所谓人力资源规 k就是对人力资源的需 卜和这种需求得以满足 卜可能性进行分析和确 上的过程.2、人力资源外部环境分析3、人力资源内部环境分析4、人力资源需求预测5、人力资源供求预测6、确定人员需求量7、制定匹配的政策8、人力资源供需平衡9、年度人力资源方案完成后六个月的效果评估

11、,由于建立 了人力资源规划,LCC提升人力资源 利用率5.7%.根本防止了人才缺乏和 人力的无意识充裕.职务设计与分析I务分析是一种系统地 |攵集与分析与职务有关 “各种信息的方法.这些 言息包括各种职务的具 本工作内容,每项职务对 “工的各种要求和工作 ,景环境等.1、研究组织架构与部门职能2、职务分析的方案3、职务分析实施内容的设计4、信息收集5、信息分析6、编制职务说明与标准7、员工职业开展方案确定了每一职务所应承当的任务、职 责和责任.将职务分析形成为人力资 源治理的根底工作,成为每一新职务 新岗位出现后的首要工作,以便正确 描述其责任、目标.人员招聘与 选拔,工的招聘与选拔就是 ,企

12、业选择潜在的任职 ",为企业的空位空缺寻 “有资格的申请人,这是 人力资源开发最关键的 “节,如果招聘工作做的 ,糙,就要在如何辞退员 ,上花费大量时间1、明确招聘需求2、制定招聘方案3、 确定招聘策略4、选择招聘渠道5、准备招聘工具6、 初步筛选7、测试8、 面试9、录用决策10、招聘评估总结建立了科学的招聘体系,在人才聘用 方面做到了标准化、科学化,降低了 人才流动的昂贵代价,提升了招聘成 功率.人力资源培 训与开发,训是通过指导活动而 卜取知识、提升技巧、改 年态度的一个过程,使员 卜明确自己的任务、工作 卜责和目标,具备与实现 卜业目标相适应的自身 上质和业务水平.1、形成公

13、司的培训政策2、确定培训需求3、开发培训方案和方案4、实施培训5、评估培训6、不断提升低一轮培训通过建立培训体系和实施培训,明显 提升了员工的工作效率、技术技能、 专业和人际交往技能,产生了明显的 经济效益和企业文化效应.因建立了 人力资源培训与开发,LCC提升人力 资源利用率约12%.人力资源政策开发人事政策关于企业对其 卜业人员治理的方方面 卜的主要包括：聘用与管 卜政策、日常工作政策、 卜利报酬政策、平安政 卜、处分和终止合同政策 ?几大方面.1、挑选协调人2、确定主题和政策3、 审核初稿4、打印和发放手册5、培训治理层6、审核并修定政策7、形成?员工手册?通过制定人事政策到达了宣传企业

14、的 经营思想、治理方法,给员工一个明 确的行为准那么,维护企业与员工双方 的利益,维持良好的内部关系,减少 不必要的人事纠纷与冲突的目的.员工绩效管理“效治理是一种对公司 “资源进行规划、组织和 工用,以到达某个目标并1、雇用适宜的员工2、制定绩效目标与行动方案3、培训和辅导通过绩效治理的建立和运行,不仅规 范了员工工作成果与收益的关系,挖 掘了员工的潜力,提升了他们的业绩,实现顾客期望的过程.也 卜治理者与员工之间就 卜作责任和提升工作绩 卜问题进行持续沟通的 卜程.4、确定考核内容与标准5、制定考核用表6、 培训考核者7、 实施考核8、分析与处理绩效问题 9、考核结果反应10、考核结果运用

15、更通过员工个人特质与岗位要求的最 优化啮合、个人目标与企业战略的统 一,极大地提升了公司的业绩.B.工程治理工程、工程治理状况及改善对策一 状况综述?经过详细诊断调查,与12个岗位层次26人的沟通与交流,查看了有关文件及客观证据,进行了必要的作业跟踪. 站在工程治理技术的专业运用角度,结合 ISO 10006工程治理国际标准,泰勒专家组就 LCC企业形象设计的 工程治理工作做出如下评估：?公司最高领导层非常重视引入工程治理的方法与理念,拟建立标准的工程治理体系.力求结合LCC公司业务实际情况,运用工程治理的方法,规划、组织、治理、限制LCC公司的所有业务工程,形成工程治理的独有模式.为治理工作

16、标准化,并为企业扩张经营探索出可供 COPY#用的治理模式,从而为实现企业的规模化经营,国际化合作打好基础.?LCC公司治理层与技术骨干人员缺乏工程治理的根本知识培训,不了解工程治理的目的、方法与过程.?LCC公司的组织结构尚处于重新设置与建立之中,尚未形成比拟利于工程治理即表达工程治理为主线的矩阵式或 工程式整体组织结构构架.形成了人员职务重复不清,责权不明.工程治理约束、限制水平低,工程效果比照性 差,效果不明显的局面.尤其在工程经理一职的设置上,未有明显的位置,工程经理专业化以及以工程治理为主线的 目标无法实现.?就工程治理的10大专业方面而言,方案治理、合同治理、目标治理、质量治理、进

17、度治理、资源治理、信息治理 七大专业治理,在 LCC公司尚未受到应有的重视,各项专业治理的整合效益无从发挥.?工程限制是工程治理最重要的内容,LCC公司对于工程未设立明确的目标,尤其对三大目标.形成了盈利意识淡化,方案进度随意调整,质量限制无标准亦无标准手段的局面,造成工程治理三大约束性目标的全面失控.?综上所述,LCC公司的工程治理尚处于仅有意识,靠经验摸索,粗放式的、传统型的工程治理状况.为适应企业 规模化经营,以及开拓国际市场的要求,LCC公司迫切需要借助外力进行详细调查研究,结合国际上工程治理标准和工程治理的惯例,建立一套高起点,高增值、高标准、专业化、标准化的工程治理运作体系与工程治

18、理机制.?以下对LCC公司工程治理的现状作详细的描述与记录.?表1 : LCC公司工程治理现在问题一览表工程治理要素问题点备注过程一、工程治理 的意识与理念1、未制订明确的、文字化的经营方针与项 目治理方针.2、未切实执行以工程治理为主线的企业经 营模式.3、职员缺乏工程治理根底知识培训和熟悉, 不了解工程治理的根本原理与方法.未有正式组织机构图以及责任说明.二、组织机构1、公司的组织结构尚在建立之中,存在一 定的模糊与混乱,尚未突出工程治理主线的 特点.2、治理组内部重技术轻治理,治理责任不 明确.3、工程经理无明确的任命制度,无工程经 理竞争上岗无工程经理培训制度.4、以专案经理代替工程经

19、理存在永久性、 固定性、终身制的弊端.5、技术作业层与工程治理层尚未别离与明 确分工.对工程经理一职存在模糊熟悉, 不能明确指出 工程经理来.职员对工程治理知识缺乏了解.三、工程治理运作1、未制订分层次、分水平的工程方案表, 未制订能反映工程形象进度的里程碑方案.2、进度限制仅限于口头询问,没有正式的 限制格式或手段.3、工程进度失控,不确定因素往往困扰项 目进度的如期进行.4、尚未建立合同评审与报价标准,对客户 的需求有尚未澄清的情况.5、尚未建立质量限制体系与手段.5、尚无工序、分包、成品质量限制标准.7、在资源优化配置方面存在漏洞,存在着 剩余时间的浪费.3、对分包商的治理尚未程序化、并

20、建档评 审.方案只在工程开始时制订,缺乏方案的研究、 分析机制.方案的可操作性差.工程专业治理未引起重视.未使用现代的工程治理软件工具.四、工程运作 限制1、尚未对工程的三个约束性目标限制予以 足够的重视.2、工程进度失控,无进度限制的制度、程 序、方法、工具.3、工程限制信息不能有效传递.4、未使用软件对工程进度跟进与分析、控 制.5、无质量限制的筹划与执行,质量仅有事 后监视且存在较大的不确定因素.5、工程负责人未对工程的本钱运作进行全工程运作失控,其目标成 果具随机性、偶然 性,经验型.质量限制无法推广,本钱限制未 受到重视.程监控.表2: LCC公司内部对工程治理熟悉与评估对照表职位层

21、次工程治理熟悉权数工程治理限制熟悉权数现状评估权数备注高层2名A4*2*2*B2*2*2*中层2名A3*1*1*B2*1*1*新启治理层2名A3*2*1*B3*2*1*骨干层3名A2*1*2*B2*2*1*C2*2*2*加权平均评估权数*2.5551.6661.4441.787二工程治理改善咨询初步方案从上面第一节的分析可以看出LCC公司对工程治理进行了初步的尝试与摸索,但是工程治理组织体系尚未健全,工程治理的十大专业治理尚未涉及,无完善的工程责任筹划机制,绝大多数工程尚未受控.工程治理的三大目标偏移度高,未运行工程制与绩效考核,工程治理不标准、不专业,效果欠佳.鉴于上述情况,泰勒公司LCC工程组向LCC公司提出了以下工程治理改善建议：工程治理体系建设流程:?工程治理是用系统论、 限制论、过程论的思想来治理与限制工程生命周期的过程.对于LCC公司的工程治理改善,我们提出以PDCAZ9个根本过程的诊断、 筹划,建立运行、评价以及循续渐进的持续改善方案,以期在LCC公司建立规范的、专业的、适用的工程治理体系与机制.三工程治理改善效果? LCC公司同意并积极配合泰勒公司实施工程咨询改善方案,同时依照工程治理的国际标准, 工程治理的专业惯例,结合LCC公司工