XX公司目前存在的管理问题

1、浅析XX公司目前存在的治理问题XX在董事长XXX的英明决策和全体员工的共同努力下在 完成了前一阶段从无到有、从几人到几百人、从门可罗雀到一房难求、 从几十万到资产过几亿、从租赁经营到独资多家分公司的创业之后, 面临着如何向第二阶段的开展问题.如果XX不认真总结取得的成绩, 找出存在的问题,进行相对应的改革, XX昨天的辉煌就会停滞甚至 于倒退.各位领导讨论的诸多问题来看其实我们看到的只是问题的表 现形式,而绝非问题的实质.我个人认为之所以出现这些问题,其主 要有以下六个方面13个治理落后的问题造成的.1、人力资源治理方面(1)在职务分析上,组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系, 新聘的员工对

2、自己的责权利经常搞不清楚.同时,职务分析与人力资源治理各职能之间的关系非常密切,而 XX的工作分析体系恰恰无法 表达出其在这些职能中的作用；同时, XX在第二阶段的开展中,所 需要的人才结构、素质水平、工作岗位与职能都会相应地发生变化, 不建立科学的工作分析体系,必将阻碍 XX的开展；(2)在考评上,我们也建立了绩效考核制度,同时鼓励员工进行 责任治理,但是缺乏可供考核和量化的标准, 常常是由评估者的主观 印象和判断决定的；在考评制度上,没有建立在公开、公正、公平的 根底上,因此不但不能起到监控、鼓励等作用,反而由于流于形式而 导致员工不满意；(3)薪酬福利制度上,我们的观念是“员工是一种本钱

3、,而且 关注的是公司内部的平衡,因此,我们提供的薪酬福利往往缺乏外部 竞争性,薪酬结构也不合理；(4)培训方面,我们只有口头对于培训是重视的,但是这种培训 多是技能方面的培训,而很少针对员工开展综合素质方面的培训, 因 此员工的素质整体水平一般偏低.同时我们没有考虑要为员工进行职 业生涯的规划,更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了 ；(5)在招聘上,招聘手段也是简陋粗放,缺乏细节.同时,由于 不重视内部人才梯队的培养,出现危机时过分依赖于招聘空降兵, 给 我们带来许多不稳定因素；(6)没有健全的鼓励机制,我们的鼓励形式很单一,治理手段也 多是“管卡压,对员工缺乏人文化关心的治理和.概括地

4、说,我们 在人才的招、用、留方面都存在着很大的问题,不解决人力资源治理 方面的问题,我们想做大做强,获得永续开展是难以实现的.2、家族式治理我们实行的是典型家族式治理.一方面,这种治理形式使得领导 成员之间容易沟通、决策快、治理本钱低、容易保护商业秘密等优势 使我们取得了 XX创业阶段的辉煌,但是另一方面,家族式治理也会 成为阻碍我们XX不断壮大的绊脚石,成员的水平不一定能随着企业 的开展而提升,而对外界人才的引进也会有所排斥；止匕外,由于缺乏 必要的民主和程序,很容易发生决策上的失误,同时经营信息的透明 度不高,使得高层治理者或者高技术员工会不满意.3、缺乏企业愿景,经营多属于短期行为我们的

5、经营治理多属于短视行为,注重的是眼前的利益和利润, 而没有长远的规划和战略方案.所以,我们公司不乏谋略,但是缺少 战略,在经营上业务全无定式,完全属于短期行为,哪里有钱可以赚 就往哪个方向奔.因此,我们一定要从战略的角度来规划企业的未来 成长与开展.我们公司的愿景也只是丁总心里的设想, 没有在企业内 部大力宣传,内化到员工心里.还有一个问题是,我们尽管有企业发 展目标,但是没有相应的能借以实现该开展目标的战略体系支撑,成了丁总和少数知情人的目标,缺乏执行力.4、治理中存在的其他问题(1)缺乏团队合作.由于XX创业初期到现在大都依赖于 XX 的决策和水平,依赖于XX对经营的敏锐直觉,因此在公司开

6、展过程 中过分强调XX个人的作用.即使我们外表强调团队精神,鼓励合作, 但是在实际治理过程中,却无法充分发挥团队的作用；(2)企业内部沟通不畅.一方面是不同部门之间缺乏沟通 与合作,甚至各自为政,另一方面,公司内部的信息沟通渠道不畅通, 员工对公司动态等都不甚了解；(3)派性现象.由于公司内部权、责、位出现了不配套, 利益分歧加剧,我们内部不同员工之间出现了不同的派别, 为了争取 自己的利益,不断打击其他派别,使得公司内部耗损非常大,员工之 间隔膜也越来越大,致使我们运作不畅通；(4)企业文化的建设力度不够.良好的企业文化能够使得员工 有归属感和使命感,增强企业的凝聚力,我们无视了治理中人的因

7、素, 无视建立良好的人文环境,无视树立明确的有企业特色的价值观.(5)重叠治理,越权行事.本身一些很小的事情,部门之间协调 一下就能处理的事情,上层治理常常插上一脚,管上一管,剥夺了管 理层根本权力,造成治理混乱.部门之间乱行使权力,该管的不管, 不该管的要管.(6)疑心重,不信任.治理学提示：疑人不用,用人不疑.我们 内部相互之间根本谈不上信任,而且相互之间相互指责,每个人都只 站在自己的立场上说话,背后“打小报告的人得利倒是不少.自己 总认为别人在搞鬼,对自己不利,不愿意面对工作当中的失误与责任, 只会找理由为自己解脱.自己对下级不信任,何谈员工对自己忠诚.(7) “张飞领导“诸葛亮我们公司的主要决策者和高层治理 者一般是与XX有着“渊源关系的“嫡系,或是跟随XX “打江山 的有功之臣.这些人尽管对公司而言具有“无法替代的重要性,但 是,其自身在知识和水平上的局限,却让专业人才的作用受到很大限 制.一知半解的人搞治理,却又不能虚下心来,反而不懂装懂,对专 业人士指手画脚、评头论足,俨然自己就是不折不扣的“专家 ,这 就