自己认识自己｜别人认识自己

1、自己认识自己|别人认识自己看到标题是否有点发懵？怎么认识自己？怎么让别人认识自己？答案是写一份产品使用说明书。是的，把自己当成一个产品，详细阐述使用方法，让拿到“你”的人，能够快速准确的使用“你”。产品使用说明书比如，你是一台跑步机，产品的使用说明书中会写清楚所有零部件、安装步骤、使用标准，还会提醒你用多久要加润滑油，多久要清洁履带。产品说明书最重要的一章一一故障诊断里面往往包含各种故障现象、原因分析和解决方木。这就相当于“你的雷区和底线在是什么”，一断触发怎么解决，都会在说明书里详尽描述。认识自己，明确底线，划清雷区，最关键的是明确“应该怎么处理”。这点对于团队沟通和个人成长都极为重要。给自

2、己写一份使用说明书，至少有两个重要的作用：第一，认清自己；第二，让别人认清自己。认清自己是前提，如果你都不知道自己需要什么，其他人就更加一头雾水了。 我们对自己的 了解并没有想象中那么多，因为我们的眼睛总是盯着别人。让别人认清自己，是一种善意的开放性的表达，既可以节省沟通成本， 也能提高整个组织运行的效率。在组织中，少一些猜忌，多一点坦诚，才能使组织运转更流畅。大部分管理者和团队，总是步伐不一致，小冲突不断。原因是在工作中你们往往进行着被动地磨合。彼此的眼睛上像蒙着一块布，看不清楚自己更不能看清楚对方，其实稍作调整，就可以避免很多不必要的工作摩擦。在这里，我建议给自己写个产品使用说明书，就当它

3、是一个沟通的系统。需要你和下属共同书写完成的，书写过程是关键，它会清除你们的沟通障碍，提升合作的质量。首先，你作为COE或者高管，请回答三个问题：? 你对他的工作期待是什么？? 你需要他怎样和你沟通？? 你的雷区和底线在哪里？既然这是一个沟通系统，请你把这三个问题提前给你的下属，让他写下来他认为你的答案是什么。等到你们俩坐下来沟通的时候，看一看你们俩的答案有什么不同。你可能会发现彼此认知的差异，这就是写说明书的目的， 让你和你的下属一起参与， 共同完成你的产品使用说明书，（帮助建立新的沟通机制，除掉合作中的坑坑洼洼）。扫清你和下属的沟通障碍第1个问题，对某下属的工作，你的期待是什么？在咨询实践

4、中，我发现让高管们用几句话说清楚自己的期待，包括对自己和对下属的， 真的很少有人能做到。为什么?我们的高管们或者老板们天天都在讲理想讲目标，难道清楚的说出自己对下属的期待有这么难？实践中，真正想清楚自己对于下属的期待，需要一个沟通、反馈、调整、整合的过程。绝不是老板一拍脑门就决定的。需要有个侧重点。比如：? 你更重视结果还是过程？? 你需要随时了解情况，还是希望他独立处理？? 你看重执行还是创新？你需不需要下属事先考虑风险？案例某位创业企业的老板兼 CEO,他在会上说：“希望高管们积极主动开拓市场带来新业务.O后来，市场营销总监每次兴高采烈带来的业务都被老板给毙掉。经过几次类似事件之后，总监很

5、有挫败感，一直问没什么不接这些业务。 老板也没说具体原因，搞得团队气氛有点紧张。后来老板表达了这样的意思“我觉得总监对于公司经营方针的理解不够深刻。”我问写使用说明书的时候，你说的是期待大家积极主动开拓新业务，而且在会上那么多人都听到你说的话了，难道你是话中有话？还是你觉得总监已经做到了你期待的事情？老板说：“他拿回来的业务，表面上是做到了我期待的事情，但并不是我真正期待的。”我问：“你真正期待的到底是什么？或者你应该更清楚的让总监知道，他才好具体安排执行 呀。 老板没有立即回复我。过了大概一周，老板重新阐述了自己的期待，“他期待高管们积极主动地发展能够帮助品牌有独立价值的业务，而不仅仅是利润

6、空间大的业务。经过这次深度沟通， 老板说清楚了自己期待， 高管们也彻底清楚了老板的意思，找到了问题的根源，问题解决了。这种认识自己更让别人认清你的沟通，其实是在帮助管理者更深入地思考，并且根据反馈更准确地表达自己。第2个问题，“你需要下属怎么和你沟通？”具体来说：你需要下属以什么方式沟通，文字还是口头？在什么时间沟通，有问题即时沟通还是自己先想好解决方案再来找你沟通？沟通时先说结果，还是先说方法。不过就算你想清楚了，甚至也让下属理解了，很可能还是会出现下属做的并非你期望的状况。这种时候你就一定要反思，是不是我的期待没有表达得更准确。第3个问题“我的雷区和底线是什么”。这里你要列出最讨厌、最不能

7、接受的事情，但是请注意，别忘了加上一个“你应该怎么处理” 的部分。举个例子你可以说“我最讨厌人隐瞒，做错了没事，但不要隐瞒或者给我惊喜”，或者说“我不能接受你没想好就开始做，我需要你深思熟虑可能存在的风险，并且想好应对方案”等等。通过“使用说明书"，如果你发现自己的确和下属的做事方式八字不合，那就需要找到机制来解决。你们可以提前达成共识：哪些情况下，他可以随意发挥，哪些情况下，他需要按照你的方式来，要非常清晰，符合实际。比如有一个非常在意控制风险，做事谨慎小心的高管，他的下属是冲劲很大，边做边想的个性，所以他们之间的机制如果是执行层面的事情，下属可以按照自己的方法去做，但只要是上升到

8、公司层面的业务，必须先想清楚风险，并且有不同的方案。好的，回答完以上 3个问题，基本上可以扫清你和下属的沟通障碍了。成为彼此的支持系统同样有两个问题需要填写：? 我擅长什么，你可以得到怎样的支持？? 我不擅长什么，我需要你怎样支持我？案例软件开发公司的一位技术出身的老板，他的策略思维非常强，有过人的洞察能力，他就会告诉下属，如果有需要出出主意，做决策方面的问题，可以来跟他讨论。另一个做广告的老板他说：“我的思维很发散，很跳跃，条理性比较差，讨论问题不聚焦，所以你们发现我跑题了， 可以直接把谈话拉回正轨。”这样说，下属就知道必要的时候可以打断老板的讲话。类似的沟通会让下属感觉自己得到了支持，同时还会减少挫败感， 那工作的积极性和幸福感就提升了。不过这第二部分能成功很重要的前提是管理者自己的自我认知程度要非常地高，否则的话，你给到下属的信息是错误的， 反而增加他们的挫败感。 所以我会建议你找专业的教练帮助你深入地认识了