解读《好战略,坏战略》脱水精华版

1、解读好战略，坏战略脱水精华版近年来，战略这个概念已经被使用得越来越泛滥，任何一个领域都要扯上战略才 显得时聚，销售被说成营销战略。数据处理被说成it战略，企业兼并要说是增长战略, 就连简单的降价促箱都要说成是低价战略。这导致一个最直接的后果就是对战略不懂 装懂的人越来越多，人们还不懂战略是什么，就已经随意的开始用上了。这里必须要 澄清，战略绝不是能和其他词胡乱组合的套话，当然也不是具体的一个目标或者行动 方案。战略的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应，其中包括了一系列 连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。本书的作者理查德鲁梅尔特在著名的欧洲 一匚商管理学院任教多年。也为全球知名跨国

2、公司担任管理咨询，在商业战略和企业管 理方面积累了丰厚的经验，对战略有深刻的洞见。世界咨询界翘楚，麦肯锡公司更是 把它形容为战略领域的战略家，可见理查德在战略管理领域的地位。在他多年的咨询 工作中，他发现好战略并不常见，只是凤毛麟角。越来越多的企业领导者说自己拥有 战略，但实际上都是谎言，即使在世界五百强企业里，也有不少领导人信奉的是坏战 略，他们往往逃避令人头疼的关键问题，通过提一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值 观，来掩盖战略根本解决不了现实问题的事实。在这本书里，理查德首先从最常见的 连世界五白强都逃脱不了的坏战略说起，分析什么是坏战略，为什么坏战略普遍存在。 在你拥有对坏战略的判断能力之

3、后，再详细的告诉你什么是好战略，怎样才能像一个 远见卓识的战略家一样，制定一个好战略。好，我们就先来讲坏战略是什么，坏这个 词太抽象，凭什么标准来判断一个战略是坏的呢？理查德在梳理总结了坏战略的四个 特征，下面我们就一个一个来说。第一个特征就是空话。空话就是用浮夸乂深奥的字眼，伪装成战略的语言，乍一 听水平很高，其实本质就是废话。比如说有一家零售银行，它的战略备忘录中就写了 这样一句话，我们的基本战略是发挥以客户为中心的中介作用。仔细想想，就会发现 中介作用这个词的意思，其实就是吸纳储户的存款，然后再把这些钱借给贷款的人， 这不就是任何一家银行运作的方式吗？所以啊，这句战略根本就是忽悠，他的意

4、思就 是在说我们银行的基本战略就是成为一个银行。真正高水平的话，应该是化繁为简， 让人轻轻松松就能理解复杂的概念，而这些坏战略的特点就是强行堆砌，毫无必要的 复杂表达，努力掩盖住实质内容的缺失。坏战略的第二个特征是没能准确识别挑战。 对于一家企业来说，战略应该是能帮助他们渡过难关，应对挑战的利器，但是坏战略 却无法找出真正的挑战，即使再全面再务实，做的也不过是隔靴搔痒的无用功，甚至 会把企业自身推向险境。举个例子，雷曼兄弟公司曾经是华尔街最出色的投资银行之 一，在美国抵押债券业务上连续40年独占鳌头。到了 2006年，市场上出现了一些紧 张的迹象，房价上涨的趋势戛然而止，美联储的加息让大批贷款

5、买房的人无力还款， 越来越多的房屋被没收。面对这种形势，雷曼兄弟当时采取的策略是保持高于业界对 手的增长速度，继续抢夺市场份额，简单来说，就是继续提高风险，接纳那些被别的 银行拒绝的高风险贷款申请人。这显然就是一个没能准确识别挑战，一味求胜的坏战 略，在当时的情形下，市场已经承载不了大量发行的抵押债券带来的巨大风险，随时 会有崩盘的危险。这个时候，采取降低风险的战略才是明智的。雷曼兄弟当时的战略 失误，让这个有着158年历史的投资银行灰飞烟灭。再来看看坏战略的第三个特征， 错把目标当战略。很多坏战略都只有泛泛而谈的美好愿景，只有振奋人心的利润数字, 而没有就如何克服困难提出具体的应对计划，这种

6、战略也属于坏战略。比如一个企业的战略规划是未来三五年的市场份额要达到40%,可以说这是一个 不错的经营目标，是公司短期内的奋斗方向，但这并不是一个好战略，因为里面根本 没提到要通过什么手段去扩大市场份额，公司的每个部门也都不知道要为实现这40% 做些什么。要想实现这个目标，也许需要创新产品，拓展新的营销渠道，或者调整企 业的组织结构，甚至深入挖掘竞争环境的变化。企业的资源是有限的，一份战略的价 值就在于它能够指出，哪条路径是最有效的，公司上下集中资源沿这条路奋斗，做不 到这一点，在好听的目标也没用。坏战略的最后一个特征就是糟糕的战略目标，虽然 战略本身不是目标，但是实现战略的过程当中还是需要设

7、立各种具体目标。如果把战 略比作一场棋局，那目标就是其中的招式，一步步指引整个大局，好战略既要有关键 的、优先的、主导的目标，还要有自己的配合性的小目标。不过，在很多坏战略当中, 战略目标通常是杂乱无章、主次不分的。比如说，有些企业的战略目标就是一张长长 的清单，里面充斥着各个部门提出的目标和计戈IJ,比如开发新的产品线，增加销售量, 提高资产的投资收益率，和地方政府建立更密切的联系等等，这种乂多乂乱的战略目 标就是坏战略的典型特征。那么，我们到底需要什么样的战略目标呢？首先要保证每 一个目标都是必要的，否则就是在浪费资源，其次，战略目标中还要分清主次，先把 精力和资源集中于一个或者少数几个关

8、键目标。因为这些目标一旦实现，带来的成果 可能远远超出其他任何一个小目标。来简单回顾一下坏战略的四个特征，第一个是空 话言之无物，第二个是不能直面挑战，判断不清形势，第三个是错把目标当战略和实 际执行脱节。最后一个就是糟糕的战略目标，目标杂乱无章，主次不分。一个战略如 果具有其中一个或者多个特征，那你就可以肯定这是个坏战略。那么，为什么坏战略 会普遍存在呢？具体来说，坏战略的普遍存在可能归为三个原因，第一个原因就是选 择的痛苦和困难，因为资源具有稀缺性，有限的资源只能拿来完成有限的目标，制定 战略的难点恰恰就在于权衡利弊得失，取舍抉择。也就是说，选择一条路径的同时， 也就舍弃了其他备选路径，这

9、些被舍弃的战略，其实也是经过深思熟虑的，甚至得到 大多数高层的支持。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之 间进行抉择的时候，坏战略就产生了。坏战略的普遍存在的第二个原因，就是战略模板的诱惑。现在市面上充斥着大批 的管理理论和工具，都是教人如何设置使命、愿景、战略和任务的小道，路边卖服装 的精品店、大道高档写字楼里的技术公司都愿意采用这种模板来制定战略。这些模板 根本就不用劳神费力去分析，真正的挑战和机遇，你只需要在表格的空白处填上愿景、 使命、价值、战略就行了，还有什么比这个更方便的办法吗？而且愿景、使命这些方 面都很抽象，也不会伤害到任何人的利益和感情。这种现成模板提供的

10、便利代价，就 是批量生产出内容空洞无用的坏战略。比如，很多公司的愿景都喜欢用最好的、主流 的或者最著名的这些词儿给自己定位，市面上超过一半的公司价值里，都包含了创新、 卓越、以人为本这些华帝空洞的词。再来说坏战略四处横行的第三个原因，心灵鸡汤 的流行。大批的励志类和成功学的书籍都宣扬精神的力量，崇尚所得即所想，这种思 想还蔓延到了战略领域，个人心态和思维换了种说法，变为企业的共同愿景，把各大 企业的成功都归功于精神层面。一旦相信了这一套迷信起精神力量，那就无法对外部 的客观事实进行严谨的分析和思考了，这样制定出的战略亳无疑问是坏战略。现在你 已经初步具备了识别坏战略的能力，也洞察了坏战略普遍出

11、现背后的原因，下面我们 就进入本书最核心的内容，那就是，什么是好战略，以及怎么制定一个好战略。所有 的好战略都包含三个核心要素，那就是调查、分析、指导方针和连贯性活动，其中调 查分析就是通过对形式的掌握，确定和解释挑战的性质。这就好比你去医院看病，医 生通过你的症状和病史作出诊断，出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方 面，把看似十分复杂的局面变得简单明了。再来看指导方针，指导方针是为了处理上 一步调查分析确定的障碍而制定的整体性策略，就好比医生给病人制定的治疗方案。 比如，住院进一步治疗就属于指导方针、指导方针的功能，就像高速公路的护栏一样,它引导着人们朝着某些方向采取行动，但不会明确

12、界定行动内容。最后一个核心要素 是连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的一系列措施。各种活动之间具有协调性。我们还是以看病为例，医生开出具体的处方，指导你 按时服药，饮食清淡，定时复查，这些就属于连贯性的活动了，各种行动相互配合， 产生的效果远远超出单个行动简单的叠加。就像是算术中的乘法，能产生成倍的效果。 说完了，什么是好战略，那究竟要怎么样才能制定出一个好战略呢？方法其实和刚刚 讲到的三个核心要素是相统一的，也分为相应的三步，一是分析形势，二是选择整体 性的指导方针。三是设计连贯性的行动方案，下一步就来详细说说这三个步骤。先看 第一步，分析形势，这一步的目的只有一个，就是搞清楚目前

13、发生了什么，当前的形 势可能错综复杂，你首先要做的就是简化问题，突出重点，找出至关重要的哪些方面。 举个例子，2008年的时候，星巴克陷入了困境，单个门店的销售额增长都处于停滞或 放缓的状态，利润率降低，资产收益率也从原先的14%下降到5. 5%左右。这其实是一 个快速增长的企业迟早会面临的问题，那就是市场饱和之后，扩张步伐放缓。面对这 种局面，星巴克公司的各个执行官都有不同的见解。有人认为，消费者的品味发生了 改变，挑战是消费者预期管理中的问题。也有人认为，国内市场已经饱和，挑战是急 需向外探索新的增长点。还有人可能认为，竞争对手的咖啡品质和消费环境也得到改 善，挑战是不断弱化的竞争优势。这

14、种形势分析，不要求一语重地马上找到问题所在, 而是通过分析和推理，把错综复杂的现实问题进行简化，突出其中的关键点。比如星 巴克案例中的消费者预期、外部增长点和竞争优势，这三点分别指出了三方面的问题。 就相当于各个科室的医生对一个症状复杂的病人做出自己的诊断，这种简化可以让人 们搞清楚情况，从而进一步采取行动解决问题。其次，分析形势还需要识别变革，发现机遇。要想在市场中占据优势地位，利用 好变革大潮很重要，一般来说，一次变革大潮能够打破现有的竞争态势，释放出新力 量，谁能率先抓住这股力量，这就能成为弄潮儿。当变革出现时，大多数人只是关注 变革带来的主要影响，比如电视机在20世纪50年代被发明出来

15、了。那么大家都能够 预测到，每家每户最终都会拥有一台电视机，看电视会变成家庭的娱乐活动。不过， 仅仅看到这一层还远远不够，你要透过这些表象深入挖掘，弄明白这次变革在未来可 能会衍生出怎样的变革。电视这种免费的电视娱乐肯定会跟要花钱买票的电影展开激 烈的竞争，这个时候，美国好莱坞的一批电影公司意识到了这一变化，迅速开始拓展 新业务和研发新技术。比如，哥伦比亚公司通过它的子公司向电视台出售以前的旧片 子，还被电视台摄制电视片，成为好莱坞最早与电视结合的大公司之一。福克斯公司 投入了大量资金，研究宽银幕在商业上的应用。华纳兄弟公司也在这个时候开始尝试 拍摄3D电影，这批敏锐预见变革的电影公司后来都成

16、了业界的佼佼者，这就是预见变 革、抓住机遇的力量。接下来我们来说，制定好战略的第二步，选择整体性的指导方 针，一个好的指导方针能够利用现有的优势，甚至创造优势因素来克服局势分析中瞄 准的障碍。选择指导方针有两个技巧，一是调动优势，二是巧用杠杆。我们先说调动 优势，先讲一个例子，上世纪中叶，派克笔是钢笔市场上当之无愧的王者，就在派克 春风得意的时候，拜罗兄弟发明了圆珠笔，相比钢笔、圆珠笔便宜乂方便，一经问世 就深受大家欢迎，让派克笔的销售额骤减，几乎濒临破产。当时，派克公司的欧洲高 级主管马克力着手重塑派克钢笔形象，他一方面削减派克钢笔的产量，并且把原来的 销售价提高了 30%,同时乂增加广告预

17、算，把派克钢笔包装成社会地位的象征。派克 公司生产的钢笔历来讲究做工品质优良，成本也很高昂，在价格上显然是无法与圆珠 笔竞争的，所以派克公司决定用高品质、高品位的长处去和圆珠笔的低廉易得抗衡。 凭借这样的定位，派克成为了全球高质量书写工具的领导者，这就是选择指导方针的 技巧，调动优势，以己之长，攻人之短。再来看看第二个技巧，巧用杠杆。你一定听过阿基米德的这句话，给我一根足够 长的杠杆和一个足够牢靠的支点，我就可以撬动地球。在选择指导方针的时候，如果 能很聪明地找到一个支点，并且将力量集中在这个支点上，那么即使是微小的力量也 能够产生很大的作用，把资源利用效率或者行动效率放大数倍。风靡日本的71

18、1便利 店就很善于在战略中发挥杠杆作用，他们发现日本的消费者口味非常多样化，喜欢尝 试新事物，光是在软饮料方面，日本就有200多个品牌，而且每周还会涌现出很多新 品牌。根据这种情况，711便利店看准了消费者偏好是最关键的支点，为了发挥战略 的杠杆作用，他们建立了一套信息收集机制。从便利店经理和雇员那里收集关于各地 消费者偏好的信息，这样一来，就能迅速根据消费者的喜好采购或者用自有品牌生产 相应的产品。你看，一旦找到关键的支点战略，就能发挥让人惊叹的杠杆作用。现在 就进入制定好战略的最后一步，那就是设计连贯性的行动方案，要打造出一个紧密连 接、环环相扣的系统，宜家家居的战略就是一个很好的例子。在设计生产环节，一家 拥有一支优秀的设计师队伍，掌控着产品设计、造型到材料，这些核心技术，只是将 生产过程外包出去，这就能保证产品设计的独特性，也能提供亲民的价格。在销售环 节，如果你有过在一家门店购物的经历，你就会发现店里是看不到热情推销的导购的, 你去触摸试用的感受就是它的广告，一家自助体验和购物的模式，是因为在上一个生 产设计环节对品质和价格的自信。在售后环节，如果你买过宜家柜子、床，这类