企业生存和发展的本能除了创新没有其它

1、企业生存和发展的本能除了创新没有其它对于许多企业老板来说，他们面临严峻的形势，也很想变革和创新，但害怕万一创新失败了怎么办？ 就因为这个 “但是 ”，束缚了他们的手脚，不，束缚的其实是他们的思维。我们知道，销售增长、利润改善和资产效率是驱动企业价值创造的三大动力。而围绕它所开展的运行 过程离不开创新力量的支撑，我们认为，企业创新并不一定会取得成功，因为这取决于主客观之间多种因 素，双方博弈的结果，但显然缺乏创新的企业必然走入死胡同，在当今高度同质化的竞争面前，假如企业 担心于创新的成本太高或裹足不前，其实是自己给自己种下了苦果。宝洁集团的 CEO 雷富礼认为，创新会 失败，最大的原因就是精确定

2、位、区分目标消费群体的能力不够，或者是没有足够多的目标消费群来进行 可行的创新。有时候找对了消费群，但没能弄清消费者真正的需求和渴望。也许坚持不懈地尝试下去，到 了第二次、第三次总会成功，但代价常常是昂贵的。在宝洁集团雷富礼和管理顾问拉姆查兰合着的新书游戏颠覆者：怎样利用创新来推动收入和利润增长一书中，就有关创新他们是这样描述的：宝洁面临的挑战 和其他许多公司一样 是达到一种合适的内部和外部平衡。对内要通过更多、 更大胆的业务单元战略，制定可承受的目标以达到颠覆游戏的结果，对外要让公司有明确的增长，达到既 定的财务指标，一旦达到了，就能让宝洁置身于行业领先者的位置。宝洁需要的是清晰和集中。最关

3、键的一两个决定是什么？哪些是最优先的？应该从哪里开始？怎样才 是恰当的平衡？要做这些决定，首先要关注如何实现外部目标，然后在内部设定较高的期望值，激励更大 胆的创新和计划。例如丰田的普锐斯汽车，在创造新的需求、差异化和拓展市场规模方面，创新都扮演着 重要的角色。结果，丰田在混合动力车的领域获得了令人惊讶的增长。对于宝洁而言，设定了 3 个外部目标。行业增幅 增强研发力宝洁的每个全球业务单元都设定了自己的增长目标，比如，织物护理和健康护理产品不一样，和女性 护理产品也不一样。纸巾产品 比如厕纸和面纸的增长比较慢，所以在发达国家，它们的销售目标可能 只有一位数的增长，即使在很活跃的发展中市场，要想

4、达到两位数的增长也是听起来可能，实则不太可能 的。这些目标不是凭空制定出来的，而是根据行业预景、历史数据制定的，还要关注创新、技术、竞争所 产生的影响。可承受的增长目标需要领导者用心制定、努力实现，没能实现的时候也要有一个让人信服的 解释。创新增长 关注生产力2000 年，宝洁的资本支出、研究开发支出以及一般管理费用都非常高，公司面临痛苦的抉择。可承受的收入目标提出了压力，同时也鼓励了创新，这种创新能够实现更好的价比，更大的利润和收 入增长。宝洁致力于在十年内，实现每股年收益 10以上的增长 这个目标是任何一个日用消费品公司 都未曾达到过的。为了实现这个目标，宝洁需要通过创新，成为游戏的颠覆者

5、。所有股东的运营回报 (Operating TSR )是企业内部的阿一个重要衡量指标。它是对投资的现金形式的回 报，关注的是价值创造。销售增长、利润改善和资产改善是驱动股东运营回报的价值创造的三大动力。 Operating TSR 是一个很好的指标，因为它对运营业绩、财务业绩进行了多维度的衡量，能帮助我们做出决 策。 Operating TSR 帮助我们定义了业务单元的目标；鼓励了战略抉择；帮助我们区别对待各种计划选择； 也是确定企业高管薪酬的一个标准。战略并购 延伸驱动力与并购增长( acquired growth )相比，投资人更看重有机增长。更重要的是，在优先促进有机增长的管 理方式下，

6、会更看重公司现有的品牌资产和核心能力，更重视建立创新能力和创新组合，因为它们是有机 增长的持续驱动力。宝洁收购的品牌 Tambrands,Imas,Clairol,Wella 和 Gillette 等 则扮演了一个重要 的，但更为长期的角色。这些收购来的品牌成为未来创新的平台和增长的驱动力。它们拓宽了宝洁家庭护 理和个人护理的产品组合，这些品牌是未来商业模式、业务处理和新产品创新的受益者。一百多年来，宝洁不断在变革和创新中加强其核心竞争力，尤其是细分市场和满足目标消费群的需求 方面开创性的引导了未来的消费文化，无论是形势变化还是市场波动，它总能在多种挑战并存的格局中找 寻到自身的差异化优势和人

7、性化的营销手段，一段时间，国内许多企业都满足于在价格战、促销战层面上 的固步自封、画地为牢似的本土化所谓安全领地，殊不知，这样反而造就了惰性和依赖条件下的市场萎 缩，宝洁的创新无需多言，但在创新过程中需要有清晰的战略导向来规划，这样才能牢牢把握自身的市场 命脉。战略就像彼得德鲁克所说的那样，是每个公司必须进行的基本抉择。”宝洁在这十年的初期做了一些简单、清晰的战略选择 选择自己应该或不应该从事哪些生意。宝洁最开始经营了四种核心业务，无论是从销量还是从利润来看都已经成为全球的领先者 织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。各自都能产生至少10 亿美元的年销售额。保持宝洁的核心业务健康增长一直至关

8、重要。宝洁在2000 年陷入困境，也是因为偏离了部分核心业务。当宝洁重新关注核心业务时，又回复了稳定的增长。如今，宝洁的核心业务非常健康。如织物护理业 务 宝洁最古老也最成熟的业务 在 2007 年呈两位数增长。上世纪90 年代初期，宝洁是世界上第二大的织物护理公司，占全球 19的份额。今天，宝洁在这个巨大的全球行业里占有34的份额 几乎是最大竞争者的两倍，而且份额已经连续六年都在增长。女性护理是另一个例子。宝洁在上世纪八十年代才进入这个领域，是进入该领域最晚的公司，现在宝 洁已经超过竞争对手成为行业的全球领先者，市场份额是最大竞争对手的两倍。2000 年，宝洁拥有 10 个年销售超过 10

9、亿美元的品牌，加起来占总销售额的50，利润超过整体利润的 50 。如今，宝洁拥有 23 个超过 10 亿美元的品牌，占净销售额的 2/3 以及 70 的利润。品牌组合 提高向心力宝洁通过使用核心力量来改变游戏，专注于在美容、健康护理、个人护理之类的业务上赢得胜利。这 是对宝洁核心业务的有效补充。这种清晰的战略聚焦是能后获得回报的。比如，美容护理 5年前在宝洁还是 100 亿美元的生意，到了今 天已变成了 230 亿美元，利润也翻了一倍。玉兰油现在是全球皮肤护理领域的第一零售品牌，在过去的四年里，它的销售量增长了两倍；现在宝 洁是全球头发护理界的老大；宝洁在大中香水市场坐着头把交椅，销量将近 25 亿美元。通过收购像 Gillette 、 Wella 和 Clairol 这样的公司，美容。健康和个人护理已经占公司销售额的一半还多。赢得低端 重塑竞争力历史上，宝洁的品牌大多服务于发达国家的中产阶级消费者，即便是在发展中市场，上世纪 90 年代初 期宝洁加大开拓力度时，主要锁定的也是最富裕的那部分消费者。如今，宝洁改变了这种策略。准备赢得世界上根多的消费者。正如北大商业评论 报道中指出，从本 世纪开始，宝洁服务的消费者已经增加了 10 亿