企业雇员流动成本

1、雇员流动成本雇员流动成本 （ Employee Turnover Cos）t 是指由于雇员自愿 （主 要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费 用。雇员流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概 念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。 缺乏对流动成本的 理解和重视，必将对企业带来巨大的经济利益损失。下面我们来看一下目前对雇员流动成本认识上的一些现实。现实一 : 大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离 职雇员流动的现金成本） 或替换成本（即招聘广告费用） 等有形成本， 而忽略了与此相关的其他成

2、本， 特别是雇员流动导致企业生产率下降 等的无形成本。事实上雇员流动的无形成本远远高于雇员流动的有形 成本。现实二 : 大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其 是雇员自愿流动时， 往往只想到企业当前人力资源的损失或流失， 而 忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企 业造成的中长期的影响。现实三 : 企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有雇 员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求， 但确信新招聘的雇 员是具有超凡能力的， 因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人 员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资， 而情愿对新进的陌生 雇员支付比原岗位雇员资高出 30

3、%-50%的工资。这是导致目前部分企业雇员流动率偏高从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重 要原因。现实四 : 目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员 流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济 补偿等部分有形成本预算。现实五 : 企业中绝大部分的中层经理对于本部门雇员流动成本 包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范 畴。现实六 : 大多数企业的中高层管理人员没有意识到雇员的流动 成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。现实七 : 大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率（Employee Turnover Rate

4、,当然对雇员流动率的计算存在很大的 差异），但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识，不清楚 雇员流动成本的具体构成、 流动成本的模型和计算公式等因素， 没有 能够计算或完整计算雇员流动成本，尤其是无形成本。现实八 : 大多数企业的人力资源部没有对雇员流动投入回报（Return on Investment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象 十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取 相应的对策。那么，企业从一个雇员的流动开始到替换结束的整个过程中究竟 需要多少成本呢？根据行业、 学术团体以及咨询机构的研究表明雇员 的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行

5、业、地区、雇 员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外 的一些统计资料。根据 William M. Mercer 1998年就雇员流动的调研显示， 参加 调研公司中有 55% 的公司预计雇员的流动成本为人均 1 0,000美元， 有 10% 的公司预计雇员的流动成本为人均 40,000美元。 根据 Manchester Consulting 1998年的研究发现， 有 65% 的公 司雇员流动成本为每人 1 ,000- 1 0,000美元，有 10%的公司雇员的流动 成本每人超过 20,000 美元； 根据美国饭店和汽车旅馆协会 1997 年的报告， 饭店的年平 均流动成本

6、高达 631,400 美元根据“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道， 许多快餐公司替换一位职员的成本为 500 美元，替换一位经理的成本为1 ,500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在 3,000-5,000美元之间； 保险公司每个招聘的平均成本为 35,000美元左右； 根据 CEL & Associates 2001 年的报告，替换一位助理经理的成本为 11,333 美元。根据 The Resource Development Group 的报道，替换一位年工资收入 18,000美元的客户服务代表的成本可高达 58,000 美元； 根据国外最近的一篇报道，招聘一

7、位高级管理人员的直接招 聘成本就达到 250,000 美元；上述的这些成本只是整个雇员流动成本中的有形成本， 仅是冰山 的一角，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本。那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计 算的呢？要回答这两个问题， 我们必须先了解雇员流动总成本和流动 成本模型，再了解流动成本的计算公式。雇员流动总成本雇员流动总成本一般是指雇员流动过程中发生的成本之和。 它相 当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗 位确定的损耗率 (Attrition Rate) 。那么福利成本和损耗率又是多少 呢？我们来看一下国外的一些统计资料。 根据 Advant

8、age Hiring 的 Pat Hauenstein 的假定， 雇员流动 成本大约是离职雇员全年工资收入的 25%，加上公司为离职雇员支付 的福利，福利占离职雇员全年工资收入的 35%。但这个估计是十分保守的 根据 Robert Gately在其“雇员流动成本/Cost of EmployeeTurnover” 一书中应用的流动模块，作者同样宣称，雇员的流动成本为 离职雇员全年工资收入的 25% 左右，加上公司为离职雇员支付的福 利，福利占离职雇员全年工资收入的 30% 左右。 根据 Barbara Ettore(1997) 在其著作 Employee Retention:Keeping t

9、he Cream 一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工 资收入的 25%。 根据美国劳工部( The US Department of Labor )的预计，替 换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一 (33%)。 根据美国管理学会( AMA )的报告，替换一名雇员的成本至 少相当于其全年工资收入的 30%， 对技能紧缺的岗位，替换一名雇 员的成本要相当于其全年工资收入的 1.5 倍。根据The Saratoga Institute1997年的预计，雇员的流动总成本 为离职雇员全年工资收入的 100-200%； 根据 William Bliss of Bliss and

10、 Associates 2000 年的报告，如 果考虑所有的流动因素， 雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资 收入的 150%。根据William G. Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流 动成本可高达离职雇员全年薪酬的 200%-250%。从以上资料我们可以看出， 企业(主要为美国企业)为雇员投 入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的 30% 左右，损耗率范 围是在 25%-250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分， 这些估计是 十分粗略的， 又是十分保守的， 因为上述流动成本的估计并没有完全 计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以 及培训等方面的投入。

11、根据 Fitz-enz,1997 的报告，一旦这些成本都列 入计算范围内， 那雇员流动成本将高达离职雇员全年工资收入和福利 成本的两倍。流动成本模型上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。 虽然这些方法 可能在一些类别上依据了对成本的估计， 但这样的估计结果会因依据 的工资收入差异而产生差异。而流动成本模型(Turnover Cost Module) 使用成本类别， 通过对成本类别的细分来产生差异， 这样的差异反过 来又提供更精确的流动成本结果。 下面就流动成本的五个模型作一简 单介绍。模 型 一 ： The Advantage Assessment 模 型 /The AdvantageA

12、ssessment Model由Advantage Assessment, Inc提供。该模型主要采用了离职雇员 数和这些离职雇员的全年工资收入。 另外，要提供每个空缺岗位的应 聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。 最后该模型还使用整个企业 内的雇员总数。模型二：Sorensen & Jones模型 /Sorensen & Jones Model由Sorensen（1995和Jones（1999建议的一个计算雇员流动成本的 相似模型。该模型包括三个基本成本类别：1）雇佣成本 2）培训成本 3）损失的生产率成本（指新雇员和 离职的雇员之间工作绩效差异而导致的生产率下降。 ）模型三

13、：People Se nse模型 /People Se nse Model由People Sense公司提供。本模型包括了模型二中的三个基本费 用类别，同时增加了空缺成本（Vacancy Cos）这一类别。本模型要 求提供离职雇员的全年工资收入和福利， 福利为离职雇员全年工资收 入的 25%。企业内的雇员数也必须提供。模型四： Casico 模型 /Cascio's ModelCascio 模型说明了四种成本类别： 1）离职成本 2）替换或招聘 成本 3） 培训成本 4）学习曲线损失（指新雇员的生产率未必经常 低于离职雇员的生产率）模型五：综合模型 Comprehensive Mode

14、l综 合 模 型 是 根 据 多 个 作 家 以 及 公 司 （ Bliss; Fitz-enz, 1997; Pinkovitz, Moskal, & Green, 1997; Fitz-enz, 1998;Brown, 2000）的描述 综合而成。本模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。流动成本计算公式以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算雇员流动成 本时要用到的主要成本类别。 在此基础上， 我们可以得出以下两个流 动成本的计算公式。公式一： 流动成本 = （离职雇员的全年工资收入 + 企业投入的 福利成本） X

15、损耗率公式二：流动成本 = 离职成本 + 岗位空缺成本 + 替换 /招聘成本+培训成本+损失的生产率成本 -节省的成本.公式一是依据上述的流动总成本概念建立的。 在公式一中，损 耗率要根据具体的岗位来确定。 根据上述资料显示， 损耗率在离职雇 员全年工资收入和福利成本之和的 25%-250%之间。 对于公式中的 福利成本，中国国内三资企业为雇员投入的福利成本相当于雇员全年 工资收入（不包括奖金或佣金） 的 60%左右。应用公式一虽然方便简 单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的影响会显得比较粗略和笼 统。公式二是依据流动成本模型概念建立的。 由于公式二对流动成本 进行了成本分类， 并在成本分类

16、背后又有具体的细分科目， 为此得出 的流动成本要比公式一精确和具体得多。为更好理解流动成本对企业底线利润的影响， 我们来看一个用 公式一计算出来的实际例子。上海某外资销售公司， 去年共有销售员 350 人左右，销售员每人 年均工资和年均佣金分别为 35,000 元和 40,000 元，公司当年投入的 福利和保险成本人均 20,000 元（仅以年均工资为缴费基数的 55%）。该 企业的雇员流动率在 22%，如果将销售岗位流动的损耗率设定在 150%， 那么，该销售公司全年的流动成本如下：人均流动成本 =（35,000 元 + 40,000元 + 20,000元） X 150% = 142,500元全公司流动成本： 142,500元 X （350 人 X 22%） = 10,972,500元 如将佣金一并作为福利的缴费基数和流动成本的计算范畴， 该 公司全年流动成本达到 1,343 万元左右，而实际上该公司的年度招聘 预算大约在 70 万元。 其他部分有形流动成本仅体现在培训费和差旅 费等科目里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成本一 年高达 1097 万元左右。由此可见，企业的雇员流动成本已成为企业人力资源管理中的一 个黑洞，也是企业中存在的一