信息系统项目整体管理人力资源管理范文

1、论信息系统项目的整体管理摘要： 本文以笔者主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目为实例， 探讨 了信息系统项目的整体管理， 以和个人的经验教训。 在项目中， 笔者以集团项目 总监的身份，接受委派，担任项目经理，负责了该大型项目的整体规划、组织实 施和管理控制。笔者认为：项目管理是一项综合性的、系统的、动态的工作，不 能生搬硬套， 应该灵活地运用项目管理的工具、 方法与流程， 科学有效地保障项 目的顺利实施，达成项目目标。该项目成功填补了城市边缘区域的安全系统空白， 在“平安城市”的大型综合性体系中，体现出至关重要的作用。正文：笔者在主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目过程中， 深

2、刻地体 会到：项目整体管理是项目管理中一项综合性、系统性、动态的管理工作，它决 定了笔者如何整合 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采 购管理等知识领域的工具方法与流程，活学活用，在恰当的时间、正确的地方、 与相关项目干系人紧密结合，最终达成目标，成功地完成项目。某市城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目， 拟在某城市三环和三环以 外的城市出入口的郊区区域， 增设 350 处多功能高清卡口电子警察设备， 配置独 立的后台 IDC 中心设备，同时开发增强功能的电子警察应用软件系统。该项目 除了具备实时监控，抑制交通、治安违法和事故以外，还需具有高清抓拍、大容 量高速存储、自动识别

3、、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能，是“平安城 市”的核心组成部分。该项目规模庞大，一期投资 3500万， 2008年 11月启动， 计划历时 6 个月，负责管理该市 180万量机动车数据， 涉和部门人员众多， 涵盖 的知识技术领域范围广，是一个大型的、复杂的综合性项目。由于项目意义重大， 为了保证项目的成功实施， 由总包承建单位： 笔者所在 的科技集团公司常务副总挂帅成立了项目领导小组， 负责总体协调集团内外的资 源，为项目组保驾护航。受集团委派，笔者担任该项目的项目经理，主持了项目 的全过程工作。笔者认为：作为大型的、复杂的项目，应该严格遵循项目整体管 理的思想， 灵活运用各种工具和方

4、法， 将大量的工作有序地组织起来。 本项目的 整体管理工作包括：1、在项目启动过程阶段，集团公司制定了该项目的项目章程，论证了项目 上马的理由，投资收益分析， 市公安客户对于本项目的项目要求， 项目大体目标， 工作说明书， 里程碑计划等内容。 任命了笔者作为项目经理， 赋予了较高的项目 权限和授权的级别， 确保了未来项目的顺利推进。 在此基础上， 笔者通过专家论 证会、项目管理方法和信息系统， 推出了初步项目范围说明书， 进一步细化了项 目的目标，边界、项目组人员组织结构，初步预期的风险、成本概算、配置管理 要求等内容。2、在项目的计划过程阶段，是大项目的管理的重点环节，有条不紊地，细 化各领

5、域的内容，如项目范围、进度、成本、质量、团队规划等，制定项目管理 计划，本项目管理计划内容庞大，条目众多。笔者从多个维度，如按照业务板块 （电子警察软件系统开发、 IDC 中心、户外工程）进行划分，按照职能部门板块 划分，通过 WBS 表、甘特图、里程碑图等工具， 对项目管理计划进行细致呈现。 与所有的项目干系人明确相关的项目工作内容和时间节奏， 是确保庞大的项目有 序实施的前提。3、在项目执行过程阶段，带领激发项目团队的成员，调配好项目资源，严 格按时、保质保量执行项目管理计划和变更计划， 和时发布项目的信息给项目干 系人（公安客户、职能模块成员、业务模块成员） ，确保项目顺利完成。4、在项

6、目的监督和控制过程阶段，笔者作为项目经理，密切关注项目的重 点过程，收集分析项目日报、周报，全程坚持项目例会制度，分析各方面的项目 偏差，如进度比较，成本偏差，质量偏差等，对变更的情况进行分析、相关流程 改变、记录分析，跟踪项目的风险问题（天气、户外设备防盗等） ，制定风险应 对方案。该项目复杂，往往其中的一个流程发生变更，会导致很多连锁反应，应 和时通报管理计划的更新， 控制好各个业务块的接口很重要， 尽量避免模块之间 的过多干扰。5、在项目收尾过程阶段，组织公安客户、政府部分技术专家进行项目的整 体验收，确认项目满足项目干系人的要求，接受本项目系统的性能、安全性、可 靠性、可维护性等，符合

7、合同要求。并且，制定了本项目系统后续运营维护服务 的移交计划。整理提炼项目经验教训，为未来的项目所借鉴使用。作为一个大型项目经理， 笔者在该项目过程中， 深刻地体会到项目整体管理 的重要性， 不但需要具备大局观， 还需要有着超强的协调能力与执行力， 将各个 独立的项目知识领域内容，灵活运用，有序组织起来，相互关联促进，加强过程 监控，整体变更控制，确保项目的整体目标得以实现。下面，笔者将从各个项目 管理知识领域加以展开，分享一下自己的经验与教训。人力资源领域：在人力资源规划阶段， 笔者通过项目的工作说明书， 项目干系人的分析， 总 结出该项目主要包括三个子项目： 1、出入口电子警察应用软件系统

8、； 2、IDC 数 据中心（中心设备： Unix 小型机、存储、网络设备等硬件设备的联调与模拟压 力测试）；3、户外工程（如网点扎杆，安装摄像头等） 。以上三个子项目相互具 有独立性， 对于项目组成员的能力要求、 能力结构是有很大差异， 故笔者在规划 项目组织结构时， 计划配置 3 个有经验的子项目经理， 每个子项目由不同能力结 构的成员组成，制定出了项目责任分工矩阵图。项目人力资源计划经过集团项目领导小组审批， 在集团高层领导的充分授权 下，笔者着手组建项目团队，优先“抢到了”集团最有经验的张XX （简称老张）担任 子项目 1：出入口电子警察应用软件系统开发项目经理，老张主持过很多 影响巨大

9、的在线事务处理类型的软件开发项目。老张根据 WBS 拆解出的具体活 动进行排序，确定子项目组成员数：系统分析员 1名；架构设计师 1 名；数据库 工程师 4 名；程序员 24 名；测试员 4 名；文档管理员 1 名。由于集团公司本身 是一家侧重于软件开发的公司，以上人力资源丰富，直接由集团全部委派。针对子项目 2：IDC 中心的集成测试子项目，委派集团的硬件工程师李 XX （简称小李）担任子项目经理，子项目组成员：网络测试工程师 1 名， HP 小型 机、存储测试工程师 2 名与 HP 厂商小机工程师 2 名组成测试虚拟团队，软硬联 调和系统模拟压力测试工程师 2 名。除 HP 厂商工程师外，

10、其他工程师由集团公 司抽调委派。针对子项目3:户外工程项目，委派年轻、精力旺盛的王 XX （简称小王）任 子项目经理， 户外工程督导 1 人，考虑到户外工程主要工作内容是户外的基建和 安装，故小王通过合作公司以采购的方式， 招募了 10 名建筑工和 10 名户外安装工，总计 20 人，分成 10 个小组，在城市卡口处分片区工作项目团队组建以后，笔者总结，整体项目组的成员大概分为三类： 1、资深 技术人员（如系统分析员，数据库工程师，系统模拟压力测试工程师等） ；2、中 级技术人员（如程序员，部分工程师等） ； 3、技术工人（如户外工程人员） 。针 对以上不同类型的人员， 在项目团队建设方面，

11、需要采取不同的方式和方法： 对 于资深技术人员， 笔者和子项目经理需要充分尊重他们， 不需要过程指导， 需明 确阶段性目标，赋予一些荣誉激励。 中级技术人员，是笔者比较重视的团队人群， 属于执行层面的人群， 对项目的进度、 质量方面影响较大。 技术工人大部分集中 在户外工程组，而且是新近招募的人员，重点从一些保健因素对他们予以关怀。 同时，事前需要以书面的制度，明确奖惩措施，并坚决执行。为了培养良好的团 队氛围，加强团队的凝聚力， 提高团队绩效， 笔者协同子项目经理开展了以下几 方面的工作：1、在集团办公区，协调了 3 个大型会议室作为项目办公室，将抽调来的项 目人员按照子项目集中起来办公。

12、降低沟通成本， 提高团队的工作效率， 项目工 作氛围浓厚。2、对于户外工程组成员，适当地增加一些户外就餐补助，恶劣天气补贴等 关怀措施。同时奖勤罚懒，对于不合格的工人，坚决快速地清理出项目团队。3、请本项目中几位资深的技术人员，给予一定的奖励，鼓励他们分享经验 给中级技术人员， 定期组织培训会。 通过培训和交流机制， 提高年轻人的技术水 平和实战能力。4、成立项目临时工会， 持续开展一些团队建设活动， 如定期的羽毛球活动， 郊游爬山等体育运动， 让窝在办公室里的人员动起来， 强健身体， 增强疾病的抵 抗力。针对年轻人的 K 歌大赛，组织观看大片电影等，将紧张的氛围变得活跃 起来。对于项目团队的

13、管理，笔者认为需要严格遵循管理的流程制度，不能随意， 虎头蛇尾。例如最常规的例会制度， 需要严格执行， 同时将会议的记录和决议和 时通报给相关的项目成员和其他干系人。应定期评估各个子项目组的团队绩效， 实时监控，找出偏差，和时变更，执行改进措施。由于规划充分，用人和激励得 当，细致的管理，和时的应对，使得本项目整体执行顺利，圆满地完成了项目目 标。但是，还是有些美中不足，笔者认为在冲突管理方面，有一些经验教训和大 家一起分享。笔者在项目前期，重点关注子项目 1：应用软件开发，子项目 2：IDC 中心 设备测试，与子项目经理老张、小李一起，严格控制过程，出现问题和偏差和时 调整，子项目的进度、成

14、本控制比较好。但是，对于子项目 3：户外工程，只是 和子项目经理小王检查阶段性目标达成情况，忽视了 户外工程 项目团队的氛 围。小王，年轻、精力旺盛，处理问题略有急躁，粗暴，对于有些拖沓的工人， 时常恶语相加。 工人们迫于他的权力， 忍着不满施工， 团队氛围紧张， 项目质量、 进度还算是在计划内。 随后的一次冲突， 将矛盾激发： 小王与 2 名怠工的工人发 生争吵，产生肢体冲突。怠工的工人趁机挑头，说小王殴打工人，伤害人格，组 织户外工程组的所有工人罢工两周， 户外工程停顿， 形势危急。笔者得知情况后， 火速召开子项目 3 团队成员会议， 请集团公司常务副总列席， 会上决定对小王行 政处罚，调

15、离本项目；同时开除了挑头的 2 名怠工工人。由子项目 3 的原督导， 小谢，担任子项目经理，同时，从工人中挑出稳重、踏实的老潘，担任督导，本 着求同存异的原则，出面安抚工人赶工，额外支出加班费，终于在 3 周后，赶上 计划进度。在户外工人罢工期间， 户外卡口设备的安装， 落后于计划进度， 随后产生了 连锁反应， 子项目 2 经理投诉子项目 3经理，表示由于卡口终端太少， 无法模拟 系统压力测试。 同时，子项目 1经理老张抱怨 HP 的小型机、存储国外进口产品， 进关流程复杂，迟迟不能到货，应用软件的系统测试无法推进。针对以上冲突， 笔者召开整体项目协调会， 邀请集团的 3名专家参加， 本着解决

16、问题的原则， 要 求 IDC 中心测试团队制作一部分模拟卡口数据，提前测试，户外工程进度正常 后，再过渡到实体数据压力测试；要求软件开发团队，先在已经到货的 PC 服务 器上，进行应用软件系统 功能 测试，等 HP 小机等到货后再进行跨硬件平台测 试和整体系统测试。确保 3 个子项目之间，虽然关联，但是不会产生连锁干扰， 顺利完成项目目标。笔者通过以上的事件，总结出冲突的处理，应少采取强迫、撤退、妥协的方 法，尽量采用求同存异、解决问题的方法，实现多赢才是王道，这通常也是对项 目经理的综合能力的挑战。得当的冲突处理，坏事变好事；错误的冲突处理，甚 至会导致项目整体失败！项目需求和范围管理：需求

17、开发的 4 个阶段（需求获取、分析、定义、验证）1、原始需求2、分析需求原因，展开，寻找出影响需求的关键因素3、明确的细化的项目需求定义4、与客户确认，专家判断，权威的第三方评审5、工作说明书项目需求和范围管理的关系：涵盖需求，过程范围的管理。1、范围规划，以工作规格说明书和初步范围说明书为输入，生成范围管理 计划，指导项目团队 如何管理项目范围：怎么样做？2、根据计划，初步范围说明书，制定出详细的项目范围说明书。 包括：项目目标，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付 物，产品可以接受的标准，项目的约束条件，项目的假设条件，初始组织，初始 的风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理要求，项目规范，已 批准的请求。3、创建工作分解结构，摘要、工作包，每个人 80 小时。表格形式，树形结 构。4、范围确认5、范围控制6、