信息系统项目管理师

1、信息系统项目管理师-信息系统项管理高级知识（总分：16.00，做题时间：90分钟）（总题数：16,分数：16.00）1. 总监理工程师应当根据 （佝 原理，使项目监理组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和，并提高 监理工作水平及其效果。（分数：1.00）A. 要素有用性B. 主观能动性C. 动态相关性 VD. 规律效应性解析：分析作为总监理工程师应使项目监理组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和，这样才能发 挥出组织的作用，这就是组织活动的动态相关性原理。2. 根据项目的规模与具体特点，大型、复杂项目的管理可按照三种方式进行分解，其中不包括（12）（分数：1.00 ）A. 按照子项目分解B

2、. 按照管理职能分解C. 矩阵式分解D. 按照开发工具分解 V解析：分析根据项目的规模与具体特点，大型、复杂项目的管理可按照以下3种方式进行分解：（1）按照子项目分解。这是一种最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导，以及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。项目管理分解与项目分解的一致性有助于 明确每一个管理者的职责与权限，子项目负责人既是子项目组的行政负责人，也是子项目的业务管理者， 拥有子项目组内的人力资源管理、技术管理、质量管理、进度管理和资金管理权，对子项

3、目的成败负完全 责任。只要子项目的划分足够合理，子项目经理选择得当，项目经理就没必要直接插手子项目组的内部管 理，而应当专注于子项目的监控、子项目组之间的协调，以及项目组与外部组织的协调。但这种管理模式 也有缺点，当子项目组的规模过大时容易出现管理失控现象，而当子项目组的数量过多时又增加了协调难 度。（2）按照管理职能分解。这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。项目经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每一成员（或小组）负责某一方面的管理工作，如质量管理、进度管理、资金管理、资源管理 和文档管理等。由于有了这样一批专业助手，项目经理对整个项目的控制权得到增强，一般不会岀现管理 失控现象。然

4、而，有一利必有一弊，这种管理方式的缺点也是十分明显的，很容易造成项目执行与项目管 理的脱节，行政管理与职能管理的脱节，不同的职能管理之间的脱节。例如，当质量、进度与资金产生矛 盾时，相关的管理人员常常会各执一词，令项目执行人员无所适从，大量的协调工作最终还是要落在项目 经理身上。（3）矩阵式分解。这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按照管理职能分解的两种形式综合起来， 这样既有利于强化各个子项目经理的责任和权力，又有利于项目经理对整个项目的监督和控制，并且有利 于管理工作的统一化、专业化和规范化。矩阵式管理成败的要点是如何清晰地划分子项目经理与职能管理 人员（或部门）的管理责任与权限。对

5、于子项目经理，既要大胆放权，又要通过职能管理方式加强监控。对 于职能管理人员，一方面应要求他们严格监管，另一方面也应提醒他们不要干预子项目组的内部管理。总 的来说，子项目经理侧重于子项目组的内部管理和主动性控制，职能管理人员则应侧重于外部控制与检查 监督。矩阵式管理模式非常适合于大型、复杂项目，但同时也加大了管理成本。3. 下列关于项目组合管理的叙述，（4）是不恰当的。（分数：1.00）A. 项目组合管理借鉴了金融投资行业的投资组合理论B. 项目组合管理主要是平衡项目的风险和收益，选择最佳的投资组合C. 组织应该持续地评估和跟踪项目组合的风险和收益情况D. 项目组合管理是把项目合并起来进行管理

6、V解析：分析由于项目管理领域的多项目管理最初来源于金融投资领域，所以有时又被称为项目投资组合 管理（Project Portfolio Management），它是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。项目投资组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续的 跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。根据项目的风险评估和收益分析结果，可将项目粗 略地分为以下4类。A类：低风险，高收益；B类：低风险，低收益；C类：高风险，高收益；D类：高风险，低收益。毫无疑问，对于高风险、低收益的项目 （D类），坚决不能立项。最理想的当然是低风险、高

7、收益的项目 （A 类），但遗憾的是，现实世界中的这类项目太少，更多的都是低风险、低收益（B类）或者高风险、高收益（C类）的项目。任何组织，如果只在高风险、高收益的项目（C类）上全力以赴，很可能会使组织陷入困境；但如果只在低风险、低收益的项目（B类）上投资，组织就不可能得到大的发展。4. 下列关于企业文化的叙述中，不正确的是 。（分数：1.00 ）A. 反映了企业的内部价值观B. 反映了企业中人员的态度和做事方式C. 企业文化总能发挥积极的作用VD. 可以体现在企业战略中解析：分析企业文化是指企业的基本信息、基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体 成员共同遵守和信仰的行为规范及价值

8、体系，是指导人们从事工作的哲学观念。每一个企业都有自己独特的企业文化，这种文化是一种无形的力量，它影响并规定着企业成员的思维和行 为方式，从而对实施企业战略产生重大的影响。可见，创造富有活力的企业文化是实施战略的重要内容之。企业文化可以是积极的也可能是消极的，要视具体表现而定，不要认为企业文化总能发挥积极作用。企业 在一定时期内所实施的战略与原有企业文化有时是一致的，有时是有冲突的，高层管理人员必须采取不同 的对策。企业文化不是短时间内形成的，必须经过长时间才能见效，毫无疑问，这是组织设计中的一项重点工作。5. 战略管理的主要活动可以分为下列的 。（分数：1.00 ）A. 战略分析、战略执行、

9、战略评估B. 战略制定、战略执行、战略评估C. 战略分析、战略制定、战略执行D. 战略分析、战略指定、战略评估解析：分析企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业 整体角度岀发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略管理，将分散于企业系统中的项目管理活 动集成到战略范畴。战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策，它大体可以分解如下。(1) 战略制定：企业制定战略的步骤包括明确企业使命、进行外部环境分析、展开内部环境评估、确定战略 目标、形成战略方案，以及选择战略方案。(2) 战略执行：企业的战略一旦形成后，战略管理的关键就是战略的执行。企

10、业战略的执行一般包括建立组织、配置资源、制定政策、实施领导，以及创造企业文化等。 战略评估：战略监控是企业战略管理过程中的最后一个环节，其基本目的是要保证企业完成规定的战略计划。在监控过程中，一般是将实际执行情况与预期结果进行比较，通过必要的信息反馈正确地评估战略 的实施成果，或采取相应的修正措施。实施评估是战略监控的重要内容，必须按照预定的标准和时间进行 评价。6. 在项目管理当中，下列关于“间接管理”的论述中正确的是“间接管理”(5)。(分数：1.00 )A. 有利于信息传递B. 不利于解决管理幅度问题C. 依赖于管理制度的建设VD. 更容易建立管理者和被管理者之间的沟通和信任解析：分析所

11、谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通 过授权和建立工作制度来对组织进行管理。大型、复杂项目规模较大，目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一 项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。 同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。但是，采 用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上岀现问

12、题。同时，不同层面、 不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。7. 当以下条件同时满足时，监理方应受理 提出的费用索赔申请。(1) 索赔事件造成了承包单位直接经济损失(2) 索赔事件是由于非承包单位的责任发生的(3) 承包单位已按照施工合同规定的期限和程序提岀费用索赔申请表，并附有索赔凭证材料(分数：1.00 )A. 业主B. 建设单位C. 承包单位 VD. 投资方解析：分析当以下条件同时满足时，监理方应受理承包单位提出的费用索赔申请。(1) 索赔事件造成了承包单位直接经济损失：(2) 索赔事件是由于非承包单位的责任发生的；(3) 承包单位已按照施工

13、合同规定的期限和程序提岀费用索赔申请表，并附有索赔凭证材料。8. 通常，我们可以把知识管理工具分为(15)三大类。(分数：1.00 )A. 知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具VB. 知识获取工具、知识合成工具和知识创新工具C. 知识挖掘工具、知识分析工具和知识传播工具D. 知识发布工具、知识分类工具和知识采集工具解析：分析通常，我们可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具3大类。(1) 知识生成工具。知识的生成包括产生新的想法，发现新的商业模式，发明新的生产流程，以及对原有知 识的重新合成。企业内部的知识产生有多种模式，如知识的获取、综合、创新等。不同方式的知识产生

14、模 式有不同的工具对其进行支持。最具代表性的知识获取工具就是搜索引擎。Internet上的搜索引擎是企业获取外部知识的重要工具，现在已经有不少成熟的软件支持企业内部知识的获取。有的搜索器，能够在文档中实现高效率的全文检索，并 且能够实现检索条件的任意组合，使用户能够迅速地查找需要的资料。除了搜索工具，另外一种常用于知识获取的工具是数据挖掘技术。数据挖掘是从大量数据中提取岀可信、 新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取岀用 户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。总之，知识生成工具包括知识获取、知识合成和知识创新

15、三大功能。目前，利用具有初步人工智能功能的 搜索引擎和知识挖掘工具进行知识的自动获取，可以将相关的词句组合起来，帮助人们将分散的创新观点 进行合成。但是，目前实现知识的创新还十分困难，只能利用一些工具实现辅助性的知识创新。(2) 知识的编码工具。如果仅有知识生成工具，那么它的作用将是微乎其微的。知识在产生岀来后，只有通 过共享和交流才能发挥其巨大的价值。知识编码则是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享 和交流。不少知识管理工具将知识分为流程知识、事实知识、编目知识和文化知识，这四种类型的知识以 隐性或显性的方式存在，并且它们存在于学习者和学习组织之中。知识编码工具的作用就在于将这些知

16、识 有效地存储并且以简明的方式呈现给使用者，使学习者和学习组织的知识更容易被其他人使用。知识编码的困难在于，知识几乎不能以离散的形式予以表现。如果说数据类似一条记录，而信息类似一条 消息，那么知识更像一个仓库。知识不断地积累，不断地改变，以至于我们很难对其进行清晰的区分。因 此对知识进行审核和分类是十分困难的。 知识的转移工具。知识的转移工具，最终就是要使知识能在组织内传播、分享。知识的价值在于流动和 使用。如果数量众多的学习者相互利用各自的经验和知识，那将会产生巨大的效益。可见，知识的传播对 于知识发挥能量是十分重要的。一般来说，学习组织内知识的产生、流动过程是这样的：隐性/个人知识一一 显

17、性/个人知识一一显性/集体知识一一隐性/集体知识。在知识流动的过程中，存在许多障碍，使知识不能毫无阻力地任意流动。这些障碍可分成三类：时间差异、空间差异和社会差异。知识转移工具可以根据各 种障碍的特点，在一定程度上帮助人们消除这样的障碍，使知识得到更有效的流动。9. 在总监理工程师临时不在工作岗位时，总监理工程师可以委托总监理工程师代表完成(6)。(分数：1.00 )A. 签发工程竣工监理报告B. 处理索赔、审批工程延期C. 调换不称职的监理人员D. 组织编制并签发监理日志V解析：分析项目总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持 项目监理机构工作的监理工程师

18、。其基本职责如下：(1) 接受监理公司的委派，对外代表公司协调沟通与业主、承包商及相关的政府主管部门和有关单位关系， 对工程建设项目监理合同的实施全面负责。(2) 按业主要求和投标监理项目的承诺，选定项目监理部各级监理人员，决定他们的任务和职能分工，并给予相应授权。对项目监理部门内全体人员的工作进行督导，并根据工程实施的进度进行调整。(3) 主持编制工程项目监理规划和监理实施细则，并全面组织实施。(4) 审查承包商在施工、开发中提供的需求分析、系统分析、网络设计等重要文档。(5) 主持主体设计单位和施工、开发总承包商的选择，审核和确认选择的施工、开发分包单位。(6) 建立和完善项目监理信息系统

19、。(7) 负责组织项目实施中有关方面的综合协调工作。(8) 审核并签发工程开工令、停工令及复工令。(9) 审批承包商报送的用款计划，签发工程款支出证书、合同项目及合同外项目付款申请证书。(10) 协调业主与承包商间的争议，协助业主处理重大索赔事项。(11) 组织单项工程、分期交工工程的竣工验收，签署相应的质监报告和验收报告。(12) 主持审核工程的结算书。(13) 主持项目监理组织的工作例会，定期或不定期地向业主提交项目实施情况报告。(14) 审核并签发项目竣工有关资料，签发工程移交证书。(15) 主持编写项目监理工作总结报告。总监理工程师代表是经监理单位法定代表人同意，由总监理工程师书面授权

20、，代表总监理工程师行使其部 分职责和权力的项目监理机构中的监理工程师。总监理工程师代表的职责如下：(1)完成所负责的监理工程师岗位职责，协助总监理工程师工作。 在总监理工程师临时不在工作岗位时，按总监理工程师的授权，行使授权范围内的总监理工程师的职责和权力。总监理工程师不得将以下工作委托给总监理工程师代表：(1) 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则。(2) 签发开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单。(3) 审查签认竣工结算。(4) 调节建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔。(5) 根据工程项目的进展情况进行人员调配，对不称职的监理人员进行调换。10. 下列关于

21、BPR的叙述中，(9) 是不正确的。(分数：1.00)A. BPR需要对流程重新构思B. BPR是对当前流程激进的破坏性创造C. BPR是针对管理流程的重组VD. BPR有时会导致组织的不稳定解析：分析业务流程重组是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改进，从根本上重新思考、彻底改 进业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。与 以往的“目标管理”、“全面质量管理”、“战略管理”等理论相比，业务流程重组要求企业管理者从根 本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制 度、规模经营、标准化生产等体制性问

22、题进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。业务流程进行重组的第一步，就是要先决定自己应该做什么，以及怎样做，而不能在既定的框框中实施重 组。这是因为，业务流程重组不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改进，抛弃 现有的业务流程和组织结构，以及陈规陋习，另起炉灶。确切地说，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当今衡量企业业绩的这些重要指标上取得显著性的提高。11. 实施(13)战略的企业选择行业中一个细分市场，通过实施其战略挤走其他竞争者。(分数：1.00 )A. 集中化 VB. 差异化C. 成本领先D

23、. 分支化解析：分析企业战略方案可以有成本领先、差异化战略、集中化战略3种。采用成本领先战略的企业目标是发现和挖掘所有的资源优势，力争成为行业内低成本生产者。差异化战略的逻辑要求是，企业通过产品差异化特点将自己与竞争对手分开，并追求一般价格水平的溢岀 价格必须超过因其独特性而增加的成本这一起码目标。实施集中化的战略的企业选择行业中一个细分市场，通过实施其战略(一般有成本集中化和差异化集中两种)挤走其他竞争者。12. (8)_属于项目组合管理的基本过程。(分数：1.00)A. 项目管理B. 项目控制C. 项目选择 VD. 项目策划解析：分析传统的项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管

24、理的底层开始收集，传送至 高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种战术性的项目管理方式，不能及时发现与组织战略目标 的偏差。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组合管理战略目标 的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目。任何组织的能力和资源都是有限的，因此当面临多个项目时，需要对项目进行优先级排列，从中选择投入/产岀比最大的项目。结构化的项目选择和优先级排列方法有决策表技术、财务分析和DIPP分析。其中决策表技术和财务分析适用于项目初期的项目选择和优先级排列，DIPP方法适用于处在不同阶段的项目之间进行比较。13. 关于项目管理办公室(PMO)

25、的描述中，不正确的是 。(分数：1.00)A. PMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现的职能B. PMO建立组织内项目管理的支撑环境C. PMO负责组织内多项目的管理和监控D. PMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动V解析：分析PMO是在管辖范围内集中、协调地管理项目或多个项目的组织单元。PMC关注于与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。下列是PMO的 些关键特征(但不限于此)：(1) 在所有PMOt理的项目之间共享和协调资源；(2) 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；(3) 项目方针、规程、模板和

26、其他共享资料的交换场所和管理： 为所有项目进行集中的配置管理；(5) 所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理：(6) 项目工具(例如企业级项目软件)的实施和管理中心办公室：(7) 项目之间的沟通管理协调中心；(8) 对项目经理进行指导的平台：(9) 通常在企业级对所有 PMOt理的项目的时间线和预算进行中央控制；(10) 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。项目经理和PMO在组织中处于不同的层次，其工作的关注重点不同，工作目标和需求也不相同。14. 业主单位授予监理单位的权力，应明确反映在(10)中，据此项目监理机构才能开展监理活动。(分数：1.00)A. 监理合同VB. 监理大纲C. 监理规划D. 监理计划解析：分析业主单位授予监理单位的权力，应明确反映在监理合同中，据此项目监理机构才能开展监理 活动。15. 下列不能作为监理依据的是 （11）。（分数：1.00）A. 现行国家、各省、市、自治区的有关法律、法规B. 国际、国家IT行业质量标准C. 业主单位和承建单位的合同D. 承建单位的指令V解析：分析监理依据有：现行国家、各省