活动方案之科室团队建设方案

1、科室团队建设方案【篇一：责任医生团队实施方案】卫生院责任医生团队工作方案为切实贯彻落实xx 县 “ 3+x”责任医生团队服务实施方案，依据相关制度制定的方案，结合中心的实际情况，特制定以下方案。一、工作原则（ 一 ）坚持以人的健康为中心。对社区居民及其家庭进行健康管理，循序渐进，首先与65 岁以上的老人、离休干部以及低保家庭人员签订健康服务协议，逐步推开，实现每个居民与家庭医生的责任契约关系，形成家庭健康管理的良性互动。（ 二 ）坚持以优质服务为核心。做好家庭医生的服务资质认定工作，提高服务水平，保护居民隐私，满足多样化和个性化的需求，逐步树立家庭医生的责任感和居民的信任感。二、工作目标社区卫

2、生服务中心建立以全科团队服务模式下实施“家庭责任医生 ”为特点的模式，组成九支全科服务团队，其中每支团队组长为各科负责人，同时确定团队核心医护人员。实行“分片包干，网格化管理，团队合作，责任到人”的家庭医生责任制，以“契约式 ”形式促进全科医师团队主动服务、上门服务、与社区居民建立健康稳固的健康服务合作关系。利用休息时间完成辖区65 岁以上老人、高血压、糖尿病、肿瘤、心血管病以及低保家庭成员健康服务合约的签订，并逐步建立健康档案、实行信息化的健康动态管理。三、职责分工（ 一 ）中心成立实施家庭医生责任制项目工作有院长陈文斌负责一切管理、考核、协调和组织实施，负责方案制订，开展工作督导和评估考核

3、等工作。并成立服务团队具体人员如下；组 长；副组长；成 员；（ 二 ）中心负责对全科团队人员进行业务培训，包括工作流程、沟通技巧、文明礼貌用语等。同时实行团队组长定期沟通会，总结、通报、交流项目工作，确保重点工作按期高质量完成任务。（ 三 ）全科团队组长是项目工作的第一负责人，由各科负责人任组长，选派业务熟练、责任心强、具有执业资格的全科医生、护士及公卫医生共4 人组成一个全科医师团队，中心根据所辖范围人口数组建九支团队，实施网格化管理，社区分片包干，每个服务团队服务3000 5000 人，逐步与包干片区的居民签订家庭健康服务合同，确保提供合同范围内的各项服务工作的质量。四、具体措施（ 一 ）

4、居民与家庭医生签约全科医生团队周用于上门服务的时间不得少于3 天。要加强与居民的联系和沟通，采取上门随访、家庭病床、预约服务、在线交流等服务方式，与社区居民建立相对固定、和谐的“熟人医疗保健关系 ”。上门入户、门诊预约开展家庭医生签约服务，居民可以自主选择全科医生团队或家庭医生，注册登记，并签订服务合同。居民也可以利用网络或电话注册登记，预约服务的居民可以在预约的时间直接到中心享受家庭医生的服务，或由团队医生负责联系医疗集团的专家进行咨询、专家门诊等服务。（二 ）家庭医生契约服务项目责任医生团队服务以公共卫生服务为主，兼顾适宜进门入户的基本医疗服务，内容主要包括：1 、开展社区卫生调查。摸清居

5、民健康的基本情况、影响健康的主要因素等。2 、做好居民健康管理。与居民签定服务协议，建立个人健康档案和家庭健康档案，实行动态健康监测和管理，对老人、慢性病患者等重点人群定期随访。3 、规范管理慢性病人群。做好高血压、糖尿病等主要慢性病患者筛查，并按照慢性病管理规范要求，制定治疗管理方案，定期进行家庭访视，提供规范服药指导和健康生活行为指导。4 、提供上门服务。开设家庭病床，负责家庭病床的管理和诊疗、护理服务；为残疾患者和精神病患者提供家庭康复指导和康复咨询服务；根据需求和诊疗规范提供出诊、上门送药。5 、协助做好传染病管理。对辖区内传染病患者进行管理，指导居民进行必要的消毒和隔离。6 、做好妇

6、幼保健工作。按照服务规范要求为孕产妇提供5 次孕期保健指导及2 次产后访视，为妇女提供保健咨询指导；0 3 岁儿童计划免疫、儿童保健管理、生长和早期教育指导，为新生儿提供产后访视；为育龄期妇女提供计划生育技术咨询及指导。7 、开展健康教育。采取讲座、健康咨询、发放健康教育资料等方式，开展防病知识宣传、营养卫生指导，不断提高居民健康素养。8 、帮助居民选择适宜的就医路径，预约上级医院诊疗服务和转诊服务。9、协助社区管理部门拓展社区服务。10、根据居民需求，不断拓展上门服务内容。五、保障措施（ 一 ）领导重视，多科合作家庭医生责任制的实施全过程中心领导高度重视，要求各科配合以及相互合作，才能保证该

7、工作的顺利实施。同时加强与社区委会沟通，在上门签约过程中要积极争取街道以及社区委会的支持，创新工作方法和手段，力争提前完成65 岁以上等人群的服务签约任务。（ 二 ）加强监督指导中心要认真对待服务契约的投诉处理，加强对家庭医生的监管和制订退出机制，逐步在年度绩效评估中体现对家庭医生的服务质量和服务满意度进行考核评价。（ 三 ）考核与评估中心考核小组定期组织对项目开展情况进行督导评估，把全科团队服务数量、质量以及居民满意度作为考核全科团队主要指标，不断细化相关细则。对工作完成优秀的团队给予适当奖励；对不能及时完成任务的团队责令整改，并予以相应的经济处罚。2015 年 2 月 2 日【篇二：木梓乡

8、全科型公共卫生医师团队建设实施方案】木梓乡全科型公共卫生医师团队建设实施方案为贯彻落实安陆市卫生局关于实施疾病预防控制“强基工程”的指导意见（2011 61 号）提出“加强全科型公共卫生医师人才培养 ” 的指导精神，根据安陆市卫生局办公室关于印发安陆市全科型公共卫生医师团队建设指南的通知（2011 72 号），结合我乡实际， 特制定本实施方案。一、目的为促进基本公共卫生服务逐步均等化，全面落实基本公共卫生服务项目和重大公共卫生服务项目任务，针对我乡专业公共卫生机构和基层医疗卫生机构公共卫生工作任务重、涉及区域广，公共卫生专业人员少、业务面过窄的矛盾，整合多领域的专业人员，建设一专多能的全科型公

9、共卫生队伍，切实加强基层公共卫生工作的指导和执行能力，确保公共卫生工作“关口前移，重心下沉”，不断提高工作效率和效果。二、全科型公共卫生医师团队的组成与职责乡卫生院建立全科型公共卫生医师责任团队。2 、人员组成。每个团队设队长1 名，全科型公共卫生医师3 人。队长应具备3 年以上公共卫生工作管理经验，队长在本单位负责人中任命或中层干部中选拔。团队成员采取考核选拔的方式进行。团队成员经市卫生局组织考试合格后方可录用。各单位推荐名单于6 月30 日前报市卫生局疾控科，以便组织考核。3 、主要职责。负责对责任区域（村、居委会）开展社区诊断，负责需要进村入户的重大公共卫生服务项目任务和基本公共卫生服务

10、项目的具体实施；开展乡村医生和社区卫生服务站工作人员的培训，指导村卫生室落实乡镇卫生院下达的公共卫生任务（主要指健康教育、公共卫生基本信息的收集与报告、需要村、居委会协助的相关工作）；负责收集责任区内的公共卫生工作信息，建立各种台帐，实施过程管理；负责责任区的公共卫生工作绩效考核、评估和结果反馈。三、全科型公共卫生医师团队的运行机制（一）乡卫生院全科型公共卫生医师责任团队。1 、统一指挥，协调行动。乡卫生院根据阶段性工作安排，按月将相应的工作任务分解到责任团队。各责任团队应结合团队成员的工作任务，确定各项任务的进度与时间安排，并按月报告任务完成情况。2 、划分包干，落实责任。责任团队应在规定时

11、间内，深入责任区域的村组和居民家庭，完成规定任务量。重大公共卫生服务项目和基本公共卫生服务项目中的传染病疫情处理、结核病人和艾滋病的督导服药、慢性病和重性精神疾病患者的体检和随访管理，由乡卫生院责任团队直接完成，实行“全程、无缝、链式服务”，不得将相关责任转嫁给乡村医生或社区卫生服务站的工作人员。3、定期培训，提高能力。责任团队按市卫生局制定的工作制度、流程和乡卫生院制定的年度工作计划与阶段性公共卫生工作任务，每月开展一次业务培训，统一各项业务工作的任务要求、信息报送、质量标准和质量控制关键点。4 、公告公示，接受监督。乡卫生院应将责任团队人员名单及其服务内容，在其责任区内公告公示，争取群众支

12、持，接受群众监督。四、全科型公共卫生医师团队考核评估乡卫生院对指导团队的工作每半年考核一次，考核内容包括团队成员的职业道德、工作态度、工作完成情况、指导效果、工作记录的完整性、信息上报和反馈及时性以及基本医疗卫生机构满意度的综合评价等。重点考评指导团队的责任区域内发现的问题数量与整改落实情况、公共卫生工作的绩效提高程度。考核结果合格者，由卫生院给予奖励。乡卫生院根据省卫生厅、省人力资源和社会保障厅、省财政厅关于印发湖北省基层医疗卫生机构绩效考核办法（试行）的通知，每半年对全科型公共卫生医师责任团队进一次考核，考核评估情况与绩效和奖惩挂钩。木梓乡卫生院2011 年 06 月 25 日附：木梓乡全

13、科型公共卫生医师指导团队名单及责任单位。木梓乡全科型公共卫生医师指导团队名单及责任单位队 长：邹斌安队 员：李永侃责任单位：汤冲、双杨、杜当、江河、新店、群力、曾毛、天然王萍丽责任单位：木梓、黄冲、代河、夏桥、王河、太山、建新、茶场张小东责任单位：王店、雷畈、漳河、东山、张寨、金当、方河、向店【篇三：内科科室建设】内科顶层设计在医院 “顶层设计”（包括战略、文化和执行力）的大背景下，创建科室顶层设计，顶层设计包括三个方面的内容：制定战略、塑造文化和提升执行力。一、 内科战略：根据内科实际情况，制定三年发展规划:1. 、内科愿景：落实核心制度，拓展医疗市场，提升服务质量，加强技术创新，力争三年内

14、发展成为兴仁县全面领先的内科诊疗中心！院训：自强敬业 爱院 务实 科训：精益求精、病人至上2. 科室规模及人员结构：科室目前为73 张编制床位，另有13 张加床，目前在职人员有38 人，科室目前已达饱和，目前主要在引进人才及培养人才，力争在新院区搬迁时能将内科分为3 个科室，即感染性疾病科：床位设置在40-50 张；内一科（包括心内、呼吸内、内分泌内、老年科及肿瘤科）：床位设置在60-70 张；内二科（包括神经内、消化内、肾内及血液内等）：床位设置在60-70 张。力争在 3 年内每年经济指标均可完成上涨50% 的计划。3. 人才梯队建设：力争3 年内培养一名州级学会委员。2 人在医疗和科研教

15、学上达到副主任医师水平，1-2 人晋升副主任医师；3 人晋升主治医师，使各专业科室形成较为合理的人才梯队。4. 科室业务开展：科室业务量在现有基础上逐年上升，业务增长率每年均位于全院前3 位内，医疗质量管理评分位于全院前3 名内，3 年内逐步开展新技术，并积极筹建心内科ccu 病房建设，各科专科管理及设备引进，力争在医疗差错及事故发生率为全院最低水平。4 年内在州内开展新技术2-3 项，重点是开展ccu 病房的优质诊疗及护理、消化科的内镜下治疗、神经内科的急性脑梗塞中西医结合介入、溶栓治疗技术等等；5 . 继续教育培养：（1 ） 3 年内派 4 人以上（含4 人）到国内知名学科学习专业技术，每

16、个专科必需有1 人外出进修学习，对专科学习回科室人员，在医院的大力协助下，科室为其开展新技术、新项目创造必要条件使其真正成才。（2）、鼓励各级人员撰写论文参加各级学术会议，并对科室内发表国家级、省级文章者给予相应的奖励。（ 3）、对每年新进人员作好科室相关继续教育，使其更快、更好的为科室、为医院所用。6 . 教学方面：（1 ）、认真完成实习生教学任务，无重大教学事故。（ 2）、积极配合相关部门完成实习生、进修生的带教培训，对科室青年医师必需进行微创外科技能培训。7 . 科研方面：（1 ）、积极申报各级科研项目，力争3 年内中标1-2项。各专科负责人争取有科研项目。（2）、鼓励各级医师申报科研成

17、果、专利及优秀论文奖，对临床科研项目各专业组必需通力合作。（3）、3 年内在国内学术期刊发表论文6 篇以上。8 、战略发展：swot 组合分析：9 1 ）优势 strengths1兴仁县内规模较大的综合性医院，有一定的知名度。医疗技术水平在县内有良好的口碑。重视医疗服务，有好的口碑政府支持，各项医保政策支持，特别是各种大病、重病基本免费项目的开展。有一支年青、凝聚力强、思想前卫的团队。10 2）劣势weaknesses宣传力度不够知名度、专家缺乏有限人员结构欠完善 综合诊疗能力不足缺乏体制完善的内科管理方案（ 3）机会opportunities人口进入老年化，病员广泛国家医疗保障体系不断完善基

18、层参保人员的进一步扩大 其它医院工作人员整体素质明显不足（ 4）威胁threats竞争环境较复杂，竞争对手医院营销意识增强。周边地域、各社区卫生服务中心内科的广泛建立及拓展市医院、州医院离我院相距较进，并已纷纷成功创建成3 甲医院，环境、医疗技术水平较我院好。8 、战略实施安排：完善加强各种科室规章制度完善相关疾病的临床诊治路径，提高治疗水平继续扩大新业务新技术的开展，合理有序培养现有人才，适当、适宜引进新人才。走进社区，加强本科疾病的宣传，提高病患意识，扩展本科业务。加强科室的业务宣传，加强自身业务学习，学会沟通，多替病人着想，保持良好心态，避免医患矛盾升华聘请外院相关专家定期来科室指导工作，提高科室业务能力。积极培养青年医师，为他们制定学科目标，加强科室团队建设。改善现有服务质量，提升服务意识。1 、多和院领导沟通，扩展本科室的技术设备，加强专业技术的发展。加强和周边医院及社区内科的业务往来，取长补短，提高业务能力，扩展诊疗范围。总之：我们相信在院领导的正确领导下，在我科医务人员的共同努力下，我科的战略不是梦，将会在我们这一代人中得以实现。二、科室文化：所谓科室文化：就是科室团队的凝聚力、科室良好、和谐的氛围及美德。没有核心文化，就没有核心竞争力。核心竞争力是大内科获得长期稳定的竞争优势的基础。