第七章学校领导

1、第七章 学校领导、形象管理与关系经营 刘莉 第一节 学校领导及其体质一、学校领导、学校管理与学校经营（一）概念 1、学校领导 领导意味着一种行动或行为；领导意味着一种权力关系；领导意味着一种实现目标的手段。以上不同的领导定义包含共同要素：领导是一个过程，领导包含影响，领导出现在一个群体环境中，领导包含目标。关于“领导”定义常用的四个角度是： （1）领导者中心说。 （2）互动说。 （3）结构说。 （4）目标说。 学校领导是基于学校领导者与追随者之间的人际关系互动而共同追求、实现学校目标的过程。 第一节 学校领导及其体质2、学校管理 对管理概念的界说主要从职能和目的角度为多。有代表性的定义包括：

2、（1）管理是管理人员领导和组织人们去完成一定的任务和实现共同目标的一种活动。 （2）管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 （3）管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程。 这些定义认为，领导是管理过程中的重要环节之一。学校管理是学校领导者、管理者领导和组织全体员工完成任务并实现共同目标的过程。 第一节 学校领导及其体质3、学校经营 “经营”与“管理”的英文均是management，经常被当作同义词使用，缺乏明确而公认的区别。本章也在“管理”意义上使用“经营”概念。“经营”的重点在于强调如何使学校组织创造价值如何增加竞争力，并追求组织的最大效益。学

3、校经营是指学校领导者、管理者和参与者运用管理知识和技术，通过行政工作程序整合和统筹人力、信息等资源，达到学校经营目标，增进学校组织效能，促进学校变革与发展的过程。 第一节 学校领导及其体质（二）领导行为与管理行为的区别 在这个案例中，第一种建议是要加强管理，着重于计划与控制；而第二种建议是要加强领导，着重于建议远景与激励。这两种建议突显了管理行为与领导行为的不同。我们常把领导行为和管理行为混为一谈，却忽略了这两种行为在功用与形式上都有差异，如不区分，最终是不能解决组织问题的。所以必须了解领导行为与管理行为的不同，再通过对周围环境的监测，实施领导或管理行为。 1、本尼斯和内纽斯的观点 管理者是把

4、事情做得正确的人，领导者是做正确事情的人。管理被看做是一种机械的行政行为，领导则围绕改变和发展使组织更有效。 第一节 学校领导及其体质2、科特的观点 管理压倒一切的任务是保证组织的秩序和一致性，领导的主要职能是产生变化和运动。管理寻求秩序和稳定，领导寻求适应性和建设性的变化。二者的区别是： （1）计划与预算活动不同 （2）组织和人事不同 （3）控制和解决问题的活动不同。 第一节 学校领导及其体质（三）领导行为与管理行为的联系 1、领导和管理的关系 （1）包含关系。领导是管理过程之一 （2）上下关系。法约尔（H.Fayol）认为领导高于管理 （3）平行关系。“领导大师第一人”科特博士特别强调领导

5、与管理为鸟之双翼、车之两轮，缺一则不能平衡 （4）等于关系。彼得.德鲁（PeterF.Drucker）认为管理有时候就是领导 第一节 学校领导及其体质 2、领导与管理的联系与重叠 （1）领导是从管理中分化出来的，领导活动和管理活动在实现中具有较强的复合性和相容性。 （2）作为行为和活动，管理和领导的性质和功能是不同的，但作为角色不是断然分离的。 3、领导与管理不均衡的后果 对于学校而言，领导和管理同样重要，缺一不可。没有领导的管理是官僚主义，容易为了秩序而秩序发生强制行为；没有管理的领导容易为了变革而变革导致乌托邦主义。 （1）管理过分领导不足的后果。 （2）领导有力管理不足的后果。 第一节

6、学校领导及其体质 二、校长负责制（一）校长负责制及其历史演讲 1、校长负责制的含义 校长负责制是我国公办中小学的内部领导体制，指上级机关领导，校长全面负责，党支部监督保证，教职工民主管理。 校长负责制赋予校长的办学自治权包括决策权、指挥权、人事权、财经权等。 2、校长负责制的历史演变校长负责制在新中国成立后五十多年几起几落。在新中国成立之初和第一个五年计划期间，校长对学校的影响是比较大的，对校内事物具有决策权。 第一节 学校领导及其体质（二）西方中小学校长负责制特色 1、决策权与执行权分开 西方国家的中小学由少数人组成单独的决策机构，作为学校的最高管理机构，其决策方式从校长个人决策转变为小群体

7、决策，学生家长和社区力量也占有一席之地。这个集体决定学校的大政方针，包括遴选校长，处理学校财务，讨论学校的重大问题等。谁当校长必须执行决策。决策机构一年或半年开一次会。闭会期间，校长统一指挥并执行决策。 2、政党间接控制学校 执政党对学校的领导是通过教育方针政策来实现的。 第一节 学校领导及其体质（三）我国中小学校长负责制特色 1、校长上面没有设立最高决策机构 在我国，校长既是决策者，也是执行者，决策与执行的职责集于一身，没有分开。所以，与西方国家相比，我国中小学校长的决策权大，即个人决策权大，偏“一账制”。 2、我国的校务委员会是审议机构 1985年中共中央关于教育体制改革的决定中规定的审议

8、机构既不是决策机构，也不是咨询机构，但是在某些问题上有否决权。由于决策权、执行权、监督权等未从校长身上分离，因此导致校长权力集中。我国中小学校长在财权、人事权、硬件建设权方面权力比西方中小校长的权力大。 第一节 学校领导及其体质3、我国中小学校长权力的监督机构 我国中小学校长权力监督机构是党委、民主管理机构以及教代会。这些都是西方国家没有的，我国中小学不另设决策机构的用意是：注重发挥党的基层组织保证和监督作用，发挥教代会的民主管理作用，发挥校务委员会的审议作用，这正是我国中小学校长负责制的特色之一。 第一节 学校领导及其体质（四）我国校长负责制的积弊与改造 1、积弊 中国公办中小学校长权力缺乏

9、横向制约机制，学校与教育行政部门的权利垂直关系明显；学校决策权集中在校长个人手里；党支部监督和教代会这两翼的制衡力量远未实现。 2、改造 （1）进行权力分层和分配。权力的重新分配和转移要与责任、义务、利益分配同时进行。市场机制对教育的渗入和影响要求政府完成三项任务：授权、放权和集权。 第一节 学校领导及其体质（2）校长遴选制度变革。 通过校长遴选标准和选拔程序的改变，厘定校长权力的合理性和规范性。逐步提高校长的遴选标准；改变单一主体赋权的方式，考虑不同层面的价值主体的利益和态度。（3）健全校长职位权力监督机制，走“一长制”和权力制衡相结合的道路。实行“一长制”的同时，设“智囊团”、“思想库”、咨询委员会等组织，或设董事会、校务委员会、评议委员会等。把校长决策权移交给少数人组成的机构，把执行权保留给校长，监督权保留给学校的重要公众。 对于目前的审议机构只有否决权的规定可细化：审议机构在哪些事情上有否决权？“有条件的学校”指什么？“少数人”包括谁？这些问题的确定很关键。 第一节 学校领导及其体质三、校长领导与管理使命（一）校长领导和管理使命 为了实现学校组织的利益，校长利用正式的职位权力和影响力领导、管理学校的人事、教学、财务、信息、形象等各个方面。概括的说，校长的领导和管理使命有六项： （1）校务发展 （2）团队发展 （3）行政管