浅议提高项目成本管理水平的关键

1、浅议提高项目成本管理水平的关键【摘 要】施工企业施工项目成本对于施工企业和项 目部自身都十分重要。但是，由于种种原因，项目部成本管 理一直不是很到位。项目部材料管理混乱，劳务结算扯皮严 重，成本数据汇总不及时、反映不真实；企业对项目成本监 控失效。各施工项目部已普遍实行了项目成本核算制度，但 是只管干活、不管算账的生产管理模式仍然存在。【关键词】项目成本管理 管理体系 管理程序项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求 的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组 织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降 低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施 工方案的

2、制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织 管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目 的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内 容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项 目中标签约开始到施工准备、现场施工直至竣工验收，每个 环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来 说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成 本分析和成本考核等。全面的项目成本管理体系应包括两个层次：（1）组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确 定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目 标。（2）项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控 制，实现项目管理

3、目标责任书中的成本目标。项目经理部的 成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析 和成本考核。项目成本管理应遵循下列程序：（1）掌握生产要素的市场价格和变动状态。（2）确定项目合同价。（3）编制成本计划，确定成本实施目标。（4）进行成本动态控制，实现成本实施目标。（5）进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工 程款。（6）进行项目成本分析。（7）进行项目成本考核，编制成本报告。（8）积累项目成本资料。 项目成本管理本身不仅仅是施工项目部的事，从施工企 业内部来讲涉及到企业和项目部两个层面，这两个层面上影 响施工项目成本管理的因素很多，笔者认为要把成本管理落 到实处， 使项目成本处于

4、可控状态， 企业应该做好以下工作：1. 企业管理者的决心是搞好施工项目成本管理的前提搞好施工项目成本管理，进而全面提高整个企业各项管 理水平，是一项企业得以发展的基本策略，是一项长期而艰 巨的任务。要想提高管理水平就要采用先进的管理理念和管 理手段，对企业和项目的管理流程进行重整或再造，要改变 许多现行的做法，这势必要影响原来的工作习惯，甚至影响 许多人的既得利益，因此这一工作能否顺利开展起来，能否 持续稳定地开展下去，首先取决于企业决策者的决心，企业 决策者的决心和参与是搞好施工项目成本管理的前提。2. 充分理解和整合全过程施工项目管理业务链路对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需

5、 要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几 项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果 又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置 于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。3. 选择合适的管理理念和管理方法目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的 课题，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机 技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管 理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难 题。4. 合理确定项目成本管理考核标准管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有 明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向 和考核依据，因

6、此，每个项目在实施管理前（施工前准备阶 段）必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两 个方面：（1）确定项目成本管理的标准管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知 道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是 一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明 确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。（2）确定项目成本控制指标要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标， 指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分 部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费5. 建立完善的管理机制和制约机制 施工项目管理经常出现“一放就失控，一管就死

7、掉”的 状况，克服这种状况的办法只能靠建立一套完善的管理机制 和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，因 此，一个企业是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和 制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是 至关重要的。所以，我们应该做到 .全寿命周期管理。成本控 制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在 项目结束后进行简单的会计成本核算。承接项目之前，可采 取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风 险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在 保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经 济上进行对比评价。另外，应尽量提高投标工程量估算

8、的可 靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保 证各专业工程的成本及合理利润。无论在工程进展到何种程 度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成 本核算。 以项目为单位单独列帐， 建立完整的成本财务系统， 以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分 部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及 其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出 成本分析报告和盈亏预测报告，防止工程竣工时成本超支。6. 合理的奖惩政策并真正兑现落实 惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同 时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的 利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保 证。工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统 控制的过程，成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目 都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目 全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才 能在激烈的市场中立于不败之地。所以我们应该重视项目成 本管理在施工企业发展中的所起的重要作用，努力对项目成 本进行可行性控制，积极