企业目标责任制考核方法与实例

1、企业目标责任制考核方法与实例 目录 第一篇 绩效考核团队动力机制 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 绩效考核管理者的缓绳 考核与企业的经营管理 绩效考核的目的 缰绳的作用 以人为本 脱缰之马没有业绩考核导致混乱 XX公司改革要项一一“人”最重要 用 1010赚 5050营造干部危机意识离不开考核 第二篇 绩效考核与薪资模式 薪资模式 基本薪资有两种含义 企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法 立体考核法 情景模拟法与系统仿真 PMPM 理论及应用方法 面谈 (Interv(Interview) iew) 方法 UQOPIUQOPI 人物比较法 自我申报法 减分法

2、生产记录法 标准尺度法 配对比较法 第四篇 国标责任制考核 几个不同的概念 目标与绩效 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 目标管理与目标责任制考核 第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型 出发点、过程与结果 过程与结果的关系决定了考核的重点 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 创造性程度决定浮动工资的比例 企业目标考核项目的过程与结果分析 组合考核模型 目标考核的四大组成部分 制定目标考核制度必须考虑的问题与对策 目标考核里的利益捆绑 专核工资或浮动工资的确定方法 目标为准的考核办法把给分法改为扣分法 标考核应排除“能力考核” 标考核

3、应排除“态度考核” 第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤 实施策略 实施目标责任制的几个环节 目标责任制考核项目设计要点 目标考核的震撼力保证措施 目标制考核易出现的问题 实施步骤 分析确定目标考核指标体系 制定目标考核指标体系的原则 目标责任制实施中的渐进原则与方案 考核结果的反馈 对考核者进行培训 考核执行中的误区 案例一： XX 公司实施目标责任制考核的建议报告（摘要） 案例二： XX 公司干部目标责任制中浮动工资的确定 案例三： XX 公司基本工资与浮动工资构成 第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例 行政郁 业务部 供应部 制造部 品管部 技术部 财务部 第八篇 生产型企业目标责

4、任制考核标准改进实例 工程部 品管部 制造部 财务部 行政部其他 第九篇 贸易型企业目标责任制考核标准实例 管理人员 第十篇 贸易型企业目标责任制考核标准改进实例 业务部门 行政部门 第十一篇 企业目标考核之职务分析实例 有关说明 管理人员 业务人员 第十二篇 企业目标考核实例 交期达成状况 成本状况 质量状况 安全状况 质量管理体系 员工离职率 呆料（） 呆料金额 新产品开发 设备保养 人员纪律 岗位考核奖 水电 4 4（ ） 管理费用水平 损耗率 月亏损比率 库存资金占用率 工艺卡 模具设备台账 账、物、卡相符 （开单规范 ） 现场环境管理 合格率（批） 产品防护 上司考核奖 附录 附录一

5、 目标考核补充事项说明 附录二 企业目标责任制考核专用软件 附录三 企业目标考核常用指标之定义 参考书目 第一篇 绩效考核一一团队动力机制 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 问题提出 一个企业可以发展到多大？你认为你的企业可以做到多大的规模 ？ 什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限 ？ 一个已经把企业做 10001000 人以上年产值（或销售额）达一个亿以上的企业老板是否可 以把他的企业做到 I I 万人，年销售额达几十个亿呢？ 企业的极限到底在哪里？老板的极限和潜力又在哪里？ 为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前 ？ 人的能力和潜能问题 老板的能力是否有极限？ 老板

6、的能力是否可以进一步开发和提高 ？ 老板可否利用别人的能力？ 老板须有什么样的能力才能借用别人的能力 ？ 怎样识别、使用、管理比自己强的人 ？ 企业发展的几个台阶和瓶颈 企业发展的台阶和瓶颈如下图所示 如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。 小公司管理向中型公司的过渡。 中型公司向大型公司的过渡。 大型公司与集团化。 老板的几种能力 做事的能力、事必躬亲的能力。 团队的领导能力。 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。 业务能 力 领导能 力 用人能 力 做事的能力 自己做事 好 团队领导力 自己做事并带动一群人 做事 好 用人和授权的 自己不做事，让别人去领 好 能力 导一群人做事 说明 能领

7、导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。 让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要 老板的极限和企业发展的极限 老板的第三种能力即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企 业的极限。 用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。 这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别有保守有开明的 ! ! ； 自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。 “智者千虑必有一失” 。 学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户 或门，否则就会是封闭和死亡。 过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成

8、功，不见得可以换来 未来的成功。 不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。 没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便 意味着让别人打垮。 不求进步，不思进取，算不上是企业家。 逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。 什么叫企业家 一位老板说得好： “赚了钱的人并不一定是最聪明的人。 ”有钱并不就等于是企业 家。 所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然 和偶然之分。 有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性请见下图，对于偶然性的成 功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位 置是

9、不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。 只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具稳定平 衡能力的老板，才能称为企业家。 向上攀升的企业家 见下页图，在 A A 位驾驭的人员与在 B B 位是完全不同的两个层次，在 A A 位领导的可 以是执行层，而在 B B 位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。 这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。 随着从 A A 位到 B B 位，甚至到更高的 C C 位，这种变化的结果和极限是：老板越来越 从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导“用人” 、“授权”几个 字从来没有像这个时

10、候那样变得震撼人心那样与一个企业的生死存亡、事业成败致 命相关！ 结论 一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。 一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。 一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。 而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领 悟升华的能力极限。 企业规模与老板用人 小企业、老板想一手“搞定”的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把企业 搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问题；企业发 展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。企业用人的典型状况有: 按组织架构分 老板

11、一手完成型 厂长代理型： 职业经理人型： 按“管理跨度指数”分 管理跨度指数的定义： 管理跨度指数二上司工资/直接下属工资的平均值 管理跨度指数与用人风格: 管理跨度指数 用人类型 评述 2 24 4 放手用人型 放手用人、准合作型 4 48 8 尝试用人型 8 81616 不敢放手型 16 16 3232 老子最行型 3232 目中无人型 绩效考核一一管理者的缉绳 问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理去“旁 听”。到了晚上，执行总经理请顾问去协助他的助理 XX厂长那个例会的主持人，并 希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。 顾问的部分

12、回答如下： 其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如 果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还 用等到开会的时候。 利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意一一认为不必过于认真， 等到开会的时 候， 主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度 和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。正像一位总经理所说 的：“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里”。这虽是句笑话，但其中的道理却是 千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上。 在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真”

13、和“认真” ：事后却 往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。” 当利益不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子” 、“要架子” 了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的 尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那 里去，其结果便是，混乱局面出现了。 吵的原因是主持人要有仲裁一一要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱出 招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本 身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，错者便无法混水摸鱼 - 即便

14、是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益 （ “面子”挨一顿臭骂 ） 就已经不保。此种 情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的 方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的 斥责、批评则可以说是一种文化管理的方法了。 同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分 界线。比如制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供应部供料不及时 （ 供料及时率 ） 造成的困扰排除在外。这个制度是确定不变的，于是制造部门就没必要再去 抱怨供应部而会是尽力去帮助和监督供应部，以免大家受损。 考核与企业的经营管理 企业

15、的成功与进步，可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。从业人员的大功 与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的创造性、积极性、 意志力和潜在的能力。 考核的作用 考核与激励员工：凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，即 便有时候自己做得并不出色。 所以灵活地应用考核， 可以把员工潜在的工作热情激发出 来， 从而促进整个企业的发展。 考核与用人：发现人才、因人而用。 “人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找良将“王永庆 考核与企业控制：通过考核，是企业集团的各个分支统一步伐，形成“抱团打天 下”之势。 松下的人事革命 实行新的干部考核标准：减少评价标准级别，拉

16、大考核结果差距。 采用量化的人事考核标准。 推行实绩主义招聘制 （ 资格制和招聘制的结合，论功主义和能力主义相结合。 绩效考核的目的 绩效考核的目的可能有很多，诸如： 定选拔人才的标准。 保证雇用到合适的员工。 合理的配置人员。 做好人力资源规划。 发现企业中存在的问题。 帮助员工改进工作。 有效地进行薪资和人员变动管理。 保证员工的努力和企业的目标一致。 但是，换个角度看，集中到一个点上，则是： 每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。 管理人员的工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效， 从而达成公司的高效运 缰绳的作用 各级管理人员缺少

17、明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收入无法直接有效 地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。很多事情就变 得做也行、不做也行、信马由缰，最后的结果是“理不出头绪来” ！ 以人为本 绩效考核是工具，核心干部是源头，不要以为绩效考核是企业管理的全部。 一个企业里所有资源只有一个人那个“大写的人”才是活的因素。绩效考核只 是企业管理两大系统中的一个系统 即制度管理的一部分，高级管理者的观念起着很 大的制约作用。 观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。 好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。 把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层

18、领导人的核 心工作。 能力则是指把这些变为现实，从正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性 健康的企业文化。 企业大了，“人心倒退”，很多人认为跟不是老板的厂长干没有收获，跟老板则心 里踏实，原因是作为核心干部的厂长们缺少授权或缺少领导力。 高层干部的一个仲裁，表面看起来已经把当前的问题解决，而实际上含有错误观 念的仲裁却恰恰又种下了后遗症的种子。 错误的不够清晰、正确的观念作出错误的政策：有些政策是似是而非的。 似是而非的政策，含有不正确观念的政策多了以后。就会形成政策的泥潭，其结 果是： 有制度，但仍然是混乱不止。 政策有错误的时候，制度也不一定就是美丽的词汇。由着错误的观念，制度本身

19、就可能含有毒索。 制度和文化需要建设，需要时间，需要通过高层干部、核心干部在管理事务纠纷 中的正确仲裁，正确的表扬与斥责等等。 问泉哪得清如净，为有源头活水来：高层干部的作用是不容忽视的。 脱缰之马没有业绩考核导致混乱 管理实际上是一个 “理顺”的问题， 某些工段或车间的交期达成率可能是 80%80%，也可 能是 67%67%，这没有问题， 既然可以达到这个百分比， 说明整个生产环节在技术上是没有问 题的， 也就是说既然 8080（ 或 6767） 可以达到，那么我们就一定有办法让它达到 9090或 9595，生产无非像一条河流，哪个地方窄，我就加大力度，在哪个地方挖宽。以烤涂车 间为例：如果

20、是手喷太慢，可加多一个手喷，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考虑加重 药剂量，或再建一个酸洗池，只要用一份数据报告让你看到： 加多一个池是合算的。 这就是最好的选择，此外别无选择。 也许你会说是供应部的问题，那我再与你去理顺供应部的问题。 供应部供料真的不及时吗 ? ?是哪些料不及时 ? ?这些料的采购周期分别是多少天 ? ?有没 有一个一览表 （ 也就是有没有一个“游戏规则” ? ?） ，你的请购申请有按采购周期提前吗 ? ? 我从供应部就看到你们的人，中午写出请购单下午就要纸箱的情况，你怎么讲 ？0K0K 就算 是供应部真的不行，常常不能依采购周期买回东西，那么我们去与供应部沟通好了：不 妨问

21、供应部经理，你的问题出在哪里？手下不行吗？你的哪位手下应该换掉呢？要是换掉还 不行或他说没有一个子下不行的话， 这大概就是你给老板建议供应部经理换人的时候了。 XX公司改革要项 “人”最重要 贯穿始终的主线：制度十企业文化一一其源头是人。 制度：标准作业流程，规范的作业方法，奖惩与稽核办法，各就各位，各尽其责 企业文化：积极、合作、敬业、服从。 主项 目 细项目 人才 干部培训 在企业而言，针对性的、 技之长的培训是降低干 工程 与提升 部成本的有效办法 与激 由培训而得的干部有更好的稳定性 励机 包含做事风格的培训是企业凝聚力提升的渠道之一 制:基 由培训专员主导的培训机构可邀一些兼职人员构

22、成 本原 教师阵容 贝y y 是 人才储备离不开培训 “利 益共 享机 制” 人力资源 管理总原 则 在框架性的组织部分必须建立“利益共享机制” ：冋心 同德，合力对外，如 1010%利润回报机制一一必须认识到： A A.他们是老板自己 （能力） 的延伸； B B.忠诚的最坚实 基础是“利益共享” ；C.C.内部“妥协”是为了进攻外部 世界；D.D.生生灭灭， 成者为王， 败者为寇， 一个持久 坚固的团队来自于“利益共享” ；E E.XXX公司大厦的 台柱是关键干部群 在其余部分必须减少或消除消极 1 1 对立情绪的根源： 核算力、法调整，将管理责任与工人脱钩， 损耗落实到 个人，实现工人收入

23、的 100100% （线性）多劳多得 干部部分； 人才工程 战略 内招或人才市场招聘 工资策略：工资要有诱惑力，但不是轻易可取得，如灯 盘工段主管，500500 人，可请 位价值 400004000050005000 元的 干部，但其中可能.只有 20002000 元的基本工资，其余为 考核工资，这对目标责任制提出更咼要求 奖金作为浮动工资的一部分， 可以加大目标责任制的力 度 工人部分： “关键岗 位员工管 理办法”加 上“损耗落 实到人” 人事部门要建立关键冈位及人员的档案 在计件工资以外应有对策：如评选“资深员工”、“先进 个人”等 将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收 入的

24、 100 100 % （线性）多劳多得 探讨：用“单价 标准工资”或“标准工时”哪个更 好 目标责任 制 加强指标的量化，核算体系重审 保证 70 70 %直接与公司整体经济效益有关（财务配合） 深化和加强非量化指标的稽核和考核， 实事求是， 分步达 标 简化考核项目：经济效益和品质执行度 拉幵优劣间的距离：扣到心痛，奖得心动 强化和完善目标责任制： A A.透明化，事前和过程中知 道自己的结果；B B. 体化，除基本工资外，他的收入 完全由目标责任制考核决定。 拆解“损耗”： 不可能做到的部分与其脱钩， 由“审批” 程序来把关 10 10 %利润 回报机制 办法： 用干部级别系数乘以目标责任

25、制绩效得分 （百分 比）来分摊，其总和分摊 1010%利润 用“奖金”方式发放：由公司整体效益好坏确定奖金幅 度 功效：为干部队伍注入核动力 干部休息 制度调整 观念和本质上须认识到：羊毛出在羊身上，那些无效的 加班、没有明确任务的加班、稽核不到结果的加班，最 多只是变相降低其工资 r r 最后变成“不利于留住有能力 的干部” 调整操作上不能操之过急：A.A.干部加班上的责任制； B B.岗位不同区别对待 （续表） 主项 目 细项目 干部工作 干部宿舍 生活环境 办公楼 改善 干部食堂 员工工资 次月发放 制度 工资次月发放制度可有一定的留人功能 过分发挥此（延发）功能会产生很不好的负面作用

26、合理化建 议奖励办 法 确保人人皆知，造势：A A.知道吗？ B B .有信心吗？ 树典型、奖金兑现，让员工看到合理化建议就在身边， 钱就在身边 配合以“合理化改善方法”培训 干部岗位 能力需求 分级，关键 岗位干部 必须水平 到位 不到位的干部其造成的管理损失大于其工资 不到位的干部让老板疲于奔命去火火 关键岗位的干部必须水平到位，否则公司将原地踏步或 濒于崩溃，更无从谈发展与腾飞 关键岗位的干部必须严格执行“任职资格”制度，在基 本素质和综合能力上得到疋保证 干部晋升 通道 透过 定的制度，让每个人都可看到自己的下 步目标 有进取的目标可克服目光短视 （如吃手下的、假报表） 有管理、有技术

27、（工程师）、甚至有技师的职位通道，可 代替金钱给员工以激励。女口：形成一种在同一岗位干 2 2 3 3 年就难免“没面子”的气氛 人才储备 非关键岗位于部可由储备干部顶上，关键岗位.干部则 必须要有内定的代理人 人才储备是干部危机意识和干部上进心的保证， “巧妇 人才培训 做事流程的培训：要有岗位标准教材，有考试 做事风格的培训：注重企业文化（做事风格）与奖励制度 的接口 新品开发 奖励办法 公司规模小的时候，很多创造性的工作均由老板完成， 规模大了就绝对不行 新产品的开发显然不能只靠大老板 人去操心， 发挥众 人力量的方法是新品开发奖励办法 用 10 10 %赚 5050%营造干部危机意识离

28、不开考核 事例 美国通用（GEGE）公司有“ 2 2 7 7 1 1”制度，即 10%10%勺淘汰，2020%的奖励，7 70%0%勺中等。 中国海尔有“三工转换”，即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可以进行转换， 能者上，弱者下。 不少公司采用“末位淘汰制”。 规则、 指标先定好， 然后拿业绩说话， 最后几位 “自行走人” o o 人因为需要而必须工作 人因为吃喝而要劳动，人因为各种需要才劳动。工作有乐趣，但同时更有痛苦。 工作之有乐趣， 是因为它可以让我们看到用付出终于可以换来需求的满足， 看到 希望之所在。 工作之有痛苦，乃在于，如果我们不用工作而有所需要的话，那么，我们的工作 就没

29、有必要那么严格要求，那样早上八点钟准时上班一一我为什么不去旅游或做别的我 更喜欢的什么事情呢？ 总之，人因为需要而必须工作，因为需要而必须认真工作。若没有需要，那么工 作也就没必要像制度那么死板，那么没有个性。 危机意识的功用 对中国人性而言，相当多的人并不会把工作本身看做是乐趣。 中国人性的敬业精神，还有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效率大打 折扣 o o “置之死地而后生”，生存危机可以让人发挥潜力。 投入 10%10% 获得 50%50% 干部职务代理人制度 不行者走人 稽核队伍建设 留下优秀人员 储备干部的聘用 淘汰洛后者、优化队伍 部分干部基本素质提咼 生存危机、干活的人拼命

30、 （某些岗位招聘较高级的人） 拿出结果来、结果导向 主动积极、自行克服人性弱点 点评 所有的事情都是人做出来的，只有管理高层才会知道用人的烦恼。 企业家、老板要做大，关键就在于组织和建设团队。 只有管理高层才知道人的能量和人对企业的关键性和致命性。 效率是生命。同样一件事，你赶在前面就可以成功，落在后面则不但不能成力。 而且等待你的可能就是死亡。因此，投入 10 10 %所换取的 5050%也好或 30%30%也好，不只是量 上的问题，更关键是用钱去买时间，买效率，从而买得竞争力。 现在的市场竞争不是好与坏的竞争，而是死与活的竞争。 第二篇绩效考核与薪次模式 绩效考核是从人性的积极性和惰性一一

31、从薪资模式开始才提出来的，为了后面的讨 论方便，现在把本书绩效考核的平台即薪资模式说明如下。 薪资模式 薪资构成的两种模式 责任薪资制： S S= SaSa+ KS in XKS in X 即薪资二责任薪资土奖罚金 浮动薪资制： S S= SoSo 即 薪资二基本薪资十浮动薪资 薪资模式的构成要素对比 责任制 基本薪 参照点不 同 以岗位职务的目标来确定 以岗位所要求的任职人员的 素质消灭来确定 对事对人 对事的要求 对人的素质的要求 计算方式 按完成工作的好坏去波动 按完成工作的好坏另加厶 构成要素 岗位的难度、岗位对企业目标 的贝献度，市场行情 任职人员的素质、技能水平、 最低用人薪资及市

32、场行情 举例 “我可以给你 80008000 元，但做 得不好，我可能扣到你一个子 也没有” 基本薪资有两种含义 A A 模式：ya=a+kaya=a+kaA B B 模式：yb=b+kbyb=b+kbA A A 模式 B B 模式 ya=a+kaya=a+ka yb=b+kbyb=b+kbA /2/2 底薪（a a）加浮动工资（kakaA） 责任薪（b b）加（或减）考核奖惩 浮动工资的幅度 ka ka 业绩考核分 kbkb - 责任完成情况得分 企业运作中的工作性质与分配制度 为更于企业管理中的实际操作，我们按职位和部门来定它的工作性质： 创造性（创新、持久的积累）：总经理、业务部、技术部

33、。 技术性（经验，一技之长，一定的能力素质）：生管、品管、仓管、主管 操作性（操作性、经验性）操作工、作业员、司机。 结合分配制度来看，我们可以看到两种类型： 拿多少钱，做多少事一一非创造性。 做多少事，拿多少钱一一创造性工作。 此两者分别对应于操作工和总经理两种两极的情形。另外还有一种类型介于此两者 之间：有明确的事可做，但就算做错了，你没办法 100100%扣回。比如说采购员、生管员, 他犯一个错误足够导致你损失几万美元，而你却没有办法从他的工资中扣回。 对于操作工人来说，则其造成的损耗和报废通常会要求如数从其工资中扣回。于是， 针对这三种情况，我们有： 创造性一一股份一一做多少事拿多少钱

34、 + +基本工资。 技术性一一奖金一一基本工资 o o 操作性一一计件工资一一拿多少钱做多少事。 （计件工价低了，还可以不做或少做） 综上可见，只有创造性的，没有明确的标准可看其水平，通过其创造性可以让工作 大为改变的岗位，如总经理、执行副总等才有必要谈到股份，或者才必须考虑股份的问 题。而对于一些创造性不大，任务明确但责任他却不能全世的岗位，我们可以采用奖金 的方式。 要记住的是：对于需要创造性的工作岗位，如果说没有股份的激励，那么这些岗位 上的人将是没有创造性、缺少活力的，企业将死气沉沉。 底薪和浮动工资构成上的两种立场 人力资源薪资的制约因素是市场行情 有什么样的能力和素质就应有什么样的

35、整体薪资水平，于是: 人员测卄 能力水十 行情价 行情价由底薪和浮动薪构成 行情价=底薪+ +浮动薪 底薪 是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动 工资则是在公司的立场来说的，为了回避风险，理论上讲，公司总是趋向于薪资全由绩 效决定。见下图： 现代企业激励机制模型 说到绩效考核，当然就会谈到激励机制。事实上，不谈激励机制而谈绩效考核，那 简直就是舍本逐末！下面是作者对企业所做的一个整体的激励模型，即现代企业激励机制 模型，从中我们可以看到，本书所述的“目标考核”在整体的企业激励体系中的位置。 现代企业激励机制模型说明表 决策层、高层（如：总经理） 执行层、底层

36、（如：普通文 员、钟点工） 创造性 有、高 无、低 工作业绩可 不可以 可以 否事前预测 付出（事）与 先付出才能谈钱，先把事情 拿多少钱做多少事 获得（钱）何 做好了才能谈钱，“做多少事 为先 拿多少钱” 过程是否容 创造性大，故过程难以控制， 过程容易控制，因而强调过 易控制决定 因而强调结果 程 激励方式 创造性与主 创造性大因而依赖主动性 创造性有大因而采用偏向于 动性 大，故采用偏向于结果反馈 过程控制的、作为“运转的 的，“利润回馈”的“利益共 投入”的“目标考核”机制 同体”机制 责任区别 动用资源的权力大，是企业 比较被动的参与者，他不关 整体责任的主动的担当者， 于是，当没有

37、利润时就一定 要让其失去很大一部分可能 的收入 收你的结果如何，他在乎的 是他已付出了劳动，因此， 你必须肯定他的工作过程， 对期过程给予激励 考核期间不 “利润回馈”少则半年，多 作为过程考核的“目标考核” 同 则一年才核算一次 按月份进行 第三篇 绩效考核的方法 绩效考核的类型 绩效考核由于时间、内容、目的等的不同，一般来说有以下一些分类： 按时间划分。 可分为定期考核和不定期考核， 定期考核又可分为半年期、 一年期和两年期、 三年期不等。 按内容划分。 可分为工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。 按目的划分。 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评审职称考核、培训考核、

38、对新员 工考核等。 按考核对象划分。 可分为对员工考核、 对干部考核。对干部考核， 又可分为对领导干部、 中层 干部、研究开发人员的考核。 按考核主体划分。 可分为上级考核、 自我考核、 同事考核、 专家考核和下级考核， 以及综合以 上各种方法的立体考核。 按考核形式划分。 可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。 按考核标准的设计方法划分。 可分为绝对标准考核和相对标准考核。 所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡 量相同职务人员、 它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。 所 谓相对考核标准即不按统一的考核标准， 而是根据同一部门或小组内部同类人员 相互比较

39、作出考核。 它可以确定人员的优劣顺序， 但不能准确地把握员工与职位 要求之间的符合程度。 分级法 所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程度， 通过比较，确定每人的 相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种： 简单分级法 即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首， 再打出次优的 列作第二名，直到最差的一个列于序尾。 交替分级法 即找出最优者，再找出对比最鲜明的最劣者， 下一步接着找出次优者 1 1 次劣 者、如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部 排完为止： 范例对比法 此法通常从五个维度进行考评， 即把品德、 智力、领导能力、

40、对职务的贡献 和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。 然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时， 将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给 他们评出等级分，算出各维度分数的总和，最后做出该被考评员工的绩效等级分 类。 对偶比较法 此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确 定等级名次。这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解维 度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评人员达 1010 人 以上时，对偶比较次数太多。其方法也就不可行了。 强制分配法

41、 此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数 中所占的比例。例如若划分成优、中、劣三等，贝扮别占总数的 3030%、4040%和 3030%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 1010%、2020%、4040%、 20%20%与 10%10%然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 绩效考核量表法 此法用得最为普遍，这通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即 尺度）可实现量化考评，而且操作也比较简单。量表法通常只用纯数字而不附文 字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当勾选就行 了。 下面以管理人员的工作考核

42、来介绍工作绩效考核的量表法。 一般地，管理人 员的工作考核主要从四个方面，即从管理人的工作能力、工作表现、管理部下的 能力及个人品质四大方面来进行测评。此项测评共 2828 个小题，应根据每个人的 具体情况加以切实的考核，很符合的计 4 4 分，还符合的计 3 3 分，最差的计 1010 分, 依此类推，算出每个人的最后得分，最高分 2828X4 4 二 112112 分，分数越高，得到的 考核也越高。管理人员的工作考核表如下： 工作考核表 低 高 工作能力方面 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 学习新知识、新技术能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力（职称

43、、技术等级） 解决总是和排除障碍的能力 说明能力 社交能力 幵拓创新能力 差 好 工作能力方面 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 对公司规章制度的执行 对公司总目标的达成 对其他部门的服务性 报表按期上交和公文及时处理 成本费用幵支合理性 档案保管 少 多 管理部下分析 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 对部属的培养及培训 部属对其的满意度 对部下的监督 管理部下不当之处 多 少 部属的重大过错 少 多 个人品质 0123401234 准时及出勤 私生活、豕庭生活满意度 品德正直，诚实可靠性 责任性 多 * 少 工作态度、主动性 应向上级汇报而未汇报次数 不良嗜好 职业道德 差 好

44、 专家评定法与强制选择法 强制选择法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。 它主要着眼于尽量避免考评心理因素掺入所造成的偏差。 此法把描述各种绩效状 况的大量陈述句分成 4 46 6 句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩 效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意， 但其中其实只有大约 半数的才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条 对比勾选；但既然句子虚实参半，个人偏见便难施其技了。 专家评定法即根据事先确定的一系列评语，把考核对象与其中的评语进行对 照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最后作出考核的方法。这种方法不管 被考核者如

45、何千差万别，都要一视问仁地利用评语逐条进行对照， 并得出强制性 的结论。强制选择法的考核表是把若干条评语编成一组， 见每组中不包括同性质、 同系列的评语，然后再把这些评语汇集起来构成的，具体格式如下表所示： 强制选择法考核表 评 语 组 内 容 准 确 不 准 确 评 语 组 内 容 准 确 不 准 确 业务知识非常丰富 对于下属非常关心 缺乏忍耐力 忠于职守 I 领导能力很强 n 以自我为中心 经常敷衍工作 缺乏创造性 出 有丰富的思想感情 有担任中坚干部的 能力 缺之注意力 经常不完成任务 IV 敢于负责，从不推 隹卩责任 基本能完成任务 几乎不指导下属的 工作 工作缺乏干劲 关键事件法

46、此法需对每一待考评员工每人保持一本“绩效考核日记”或“绩效记录” ， 由作考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。但需要说明的是，所 记载的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务 ），也有 不好的事（如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故 ）；所记载的必须较 突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事； 所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的判定，如“此人是认真负责 的”。最后还应指出，事件阶记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些 具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出对信的考评结论；从这些素材中不难 得出有关被考评

47、者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不会因具有事实作支持 而易于被接受，而从可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有 利于以后的改进。 评语法 评语法是一种最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。 考评的内 容、格式、篇幅、重点等全由考评者自由掌握，不存在标准规范。 立体考核法 文体考核法，一般用于选拔业务干部，其具体操作衬以下五个步骤： 在民主推荐（含自我表现推荐）的基础上，由组织人事部门对被推荐人进行 初审。 对初审合格者的素质和绩效进行综合考核，与其上级、 同级、下级、本人 “四见面”，对其中重要人物和争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察， 集体评议，审慎筛选，确定

48、候选人。 运用指标评定法对候选人进行定性、定量的考核。 笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。 面谈由考核小组对候选人中通过上述考核者，进行类似论文答辩式的面 谈，最后提出使用意见和建议。 情景模拟法与系统仿真 所谓情景模拟， 是由美国心理学家茨霍恩等人提出的， 即学术界经常提到的 考核中心法， 就是指根据被试者可能担任的职务， 编制一套与该职务实际情况相 似的测试题目， 将被试者安排在模拟的、 逼真的工作环境中， 要求被试者处理可 能出现的各种问题， 用多种方法来测评其心理素质、 潜在能力的一系列方法。 对 其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协

49、调 能力等作模拟的现场考核， 用来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。 情景 模拟假设解决方法往往有一种以上的方法， 而且测评主要是针对被试者明显的行 为以及实际的操作， 另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。 由于情景模 拟设计复杂， 准备工作时间长， 费用比较高， 正确度比较高， 因此在员工招聘中 仅在招聘高级管理人员时运用情景模拟。 系统仿真有时又称为商业游戏， 或者称为商业竞争法， 仿真游戏法。 所谓系 统仿真是指在纸上或在计算机上进行经营管理的操作， 被试者可以及时得到反馈 信息，以便了解自己的经营效果， 最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素 质和潜在能力的一种方法。 一般

50、来说， 系统仿真是情景模拟的一种变式， 也就是 说把情景模拟的许多可以数量化的内容搬到计算机上采操作。 情景模拟可以是只 有一个被试者进行， 也可以是两个或三个被试者同时进行， 市场竞争将会显得特 别激烈，这样反映被试者心理素质和潜在能力的准确性也就越高。 但是多个被试 者同时测试的计算机软件编制比较复杂。 系统仿真可以仿真各种企业， 例如，可 以仿真一个工厂，从计划开始，采购原料、货款、奖惩员工、加工生产、市场营 销。也可以仿真一家商场从进货开始， 一直到售出为止。 系统仿真规定的经营管 理时间可长可短， 一般为三至五年， 被试者的身份一般是总经理或厂长。 通过系 统仿真可以在较短的时间内了

51、解被试者在三至五年中的实际管理业绩。 为了充分 发挥系统仿真的长处，克服其短处，我们在组织系统仿真时要注意以下几点： 精心编制好反馈系统，否则系统仿真的效果就不理想。 应该尽可能计算机化，否则时间太长，工作量太大。 事先向被试者提供有关的背景材料，否则被试者无从入手。 要规定操作时间，根据难度可以安排在 I I3 3 小时之内完成。 详细编制指导语，使每个被试者都知道系统仿真的基本规则和怎样操作计 算机。系统仿真最困难的一点就是编制计算机软件， 一般企业在员工招聘中运用 系统仿真，不需要自己编制软件，可以去购买现成的软件。 PM理论及应用方法 在我国工业企业和政府机构、事业单位对领导行为的评价

52、多采用上级对下 级，下级对上级以及平级之间的互评方式， 得出的结果包含很大的主观性。 特别 是难以横向对比，无法进行单位之间、行业之间、地区之间、系统之间的比较， 更无法与其他国家对比。 如果能有一个比较成熟的量表， 有一把准确的量尺、 便 可以进行这种较为客观的测量， 且利于比较。 有比较才能发现差距， 才有可能针 对问题采取措施，改进提高。 根据中科院心理所徐联仓、陈龙等的筛选，发现日本大限大学教授于 1964 1964 年创立的领导两职能为标准对领导行为进行研究的 PMPM 理论对我国比较接近。而 且三隔教授的研究是对美国许多量表加以综合分析的方法， 在一定程度上克服了 美国领导作风理论

53、的局限性， 综合了权变理论的思想， 在分析技术上了有一定特 色。所以就把它选为移植的蓝本。 P P 是绩效(Peformanee)(Peformanee)的字头；M M 是维系(Maintenance)(Maintenance)的字头。前科代表领 导为实现管理目标而作的努力， 后者是指团体维系， 指维持强化团队的机能。 与 我们平常所用的两种评价领导的标准相近似： 即领导抓工作的业务能力和善于团 结群众完成任务的组织动员能力。三隅二不二的 PMPM 理论既不是“领导特质论”， 也有别于“领导作风论” 中把领导分为民主型、 专断型或自由放任型那种简单划 分。虽然他也是从 P P 与 M M 两个

54、维度上区分四种主要类型，近似于“领导方格论”， 但有区别的是与情景因素结合起来分析。而且在开始时期还进行了实验室的验 证。 三隅二不二的 PMPM 理论有以下一些特点： 领导不是孤立的个人行为，而是群体内的社会心理现象。 力图对领导类型的概念进行操作化的定义，防止多义性。 避免在对领导类型的划分中包含价值观的含义， 例如一般的看法。 民主是 好的，专断是不好的。 用这样的概念来区分不同类型的领导会引起些误会。 用 PMPM 的概念没有“好”与“不好”的问题。 对领导类型的划分不应是双极式的。 要么是民主的， 要么是专断的； 要么 以关心员工为中心， 要么以抓生产为中心， 这种看法不符合实际管理

55、工作的复杂 情况。 三隅二不二的方法是看某领导在与下级交互作用中两种职能 （PMPM）发挥的 程度如何 ? ?从而把领导者作一个操作化的分类。 在 PMPM 方法中，强调领导者的自我完善，一般不用于决定是升是降，是去 是留的直接依据。所以在评价中更能接近真实。 在 PMPM 方法中，由于直接领导下的下属也给顶头上司评价，所以领导者可 以乍到自己对自己的认识与下级对自己的认识有什么差距。 对 P P 职能， 三隅二不二认为包括两方面：一是计划工作；二是对完成工作 任务所施加的压力。 主要是考察领导者为提高组织的工作效率、 工作效果而作出 的努力，M M 职能是起到强化和维系团体的作用。P P 与

56、 M M 是有一定内部联系的，而 不是毫无关系的。 PMPM 量表的设想具有辩证的观点。例如 P P 职能对某些动机水平低的被领导 者起的作用大， 因为工作抓得紧有一定压力。 但是如果过分强调压力， 又会引起 下属的紧张感，省相反的效果。P P 职能是对下属的关怀、体贴，可以在一定程 度上解除这种过度的紧张感， 疏导为完成工作任务时人与人之间、 部门之间的对 立与矛盾。M M 职能的发挥给下属更多的发言机会，参与机会，增加团结，从而又 有助于 P P 职能的发挥作用。 PM PM 量表使用范围广，不仅用在工矿企业，而且也用于医疗卫生单位、学 校、市政机关、 政党团体以及家庭个义系等方面。 当然

57、在量表的具体项目有所区 分，但总的规律是一致的，反映出 PMPM 量表是测量了普遍意义的东西。 PMPM 量表共 6161 个项目，其中 P P（工作绩效）有 1010 个，M M（团体维系）有 1010 个，情 景因素省 4040 个，分为 8 8 类，每类 5 5 个。 8 8 类因素为：工作激励，对待待遇满意 程度。工厂福利，心理卫生，集体工作精神，会议成效，信息沟通，绩效规范。 最后一项是调查被测者对本量表的意见。 PMPM 量表为李克特式量表。每个项目有五个评分等级。例如问题：你对现任 工作感兴趣吗？答案有五种：非常感兴趣 （5 5 分），相当感兴趣 （4 4 分），一般还感 兴趣（

58、3 3 分）。个太感兴趣 （2 2 分），没兴趣（1 1 分）。在测试时采用团体集体回答， 圈在选择的回答代号上。每个项目最高分 5 5 分，P P 共 1010个项目，最高分为 5050 分, M M 间此。情景因素每类 5 5 顶目，最高分为 2525 分。 在统计时把自己对自己的评分与下属对下级的评估分别处理， 可以对比。 记 分方法按百分数计算其平均分。例如，对某班长的评分情况是： 问题：你的班长是否按规章制度严格要求部下。 答 1 1 的为 0 0；答 2 2 的为 1717， 即有 17%17%的被测者认为某班长不太严格； 答 3 3 的 6767，即有 67%67%的被测者认为某

59、 班长严格地按规章制度要求部下；答 4 4 的为 0 0；答 5 5 的为 17%17%，即有 17%17%的被测 者认为某班长按规章制度要求部下非常严格。 假设本次测试中共有 6 6 人，则该班 长在本题的得分为： 11（分）X 0 0（人）X o o%+ 2 2（分）X 6 6（人）X 1717 盼 3 3（分）X 6 6（人）X 6767% +4+4（分）X 0 0（人）X 0 0%+ 5 5（分）X 6 6（人）X 1717% /66（人）X （01%01%+ 17%17%+ 6767%+ 0 0%+ 17%17%） =1919（分）宁 6 6 = 3 3. 2 2（分） 而在该项目中

60、， 设某班长为自己的评分为 3 3，那么就是反映其下属对他的评 价还高于自己的评价。如果其自我评分为 4 4，则说明该班长对自己估计偏高。下 面将介绍如何分析。 在统计结果时，可以 P P、M M 的评分结果分别列于一个以 M M 得分为纵坐标、以 P P 得分为横坐标的图上，从 M M 轴上取全厂平均 M M 值作一垂直于 M M 轴的直线，在 P P 轴上取全厂平均 P P 值作一垂直于 P P 轴的直线。这两线相交，把图划分为四个区域， 如下图所示： 设有某厂平均 P P 值为 3333. 2 2，M M 值为 3131. 9 9,则在上图中可以看到一个比较 小的 PMPM 区，较大的 pmpm区，M