集团公司人力资源诊断报告大全

1、T公司人力资源治理诊断报告CAE人力资源治理诊断报告分为六个局部,第一局部是对人力资源状况的综 合分析,第二局部到第五局部分别对人力资源治理的规划与招聘、培训与开展、 考核、薪酬等四个方面进行诊断,第六局部是针对问题给出解决方案.第一节 综述一 .思路综述中首先分析T公司原有的人事治理体制,然后从年龄、专业等方面分析人 员结构并与其开展战略要求的人员结构进行比拟分析,最后分析现有人力资源治理职能的 执行情况,以此说明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性.二.主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的,两者在治理上存在差异,工厂一直是国有企业治理方式,多数员工希望通过合并后的一系

2、列变革改良现状,但有一 局部工厂员工不认同这个方式,变革中因此存在阻力.总体上,T公司的人力资源治理观念有所进步,但是人力资源治理仍然停留在传统国有企业的治理模式上, 已经不能满足T公司开展的需要.CAE在对人员现状分析发现,T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比 例过小,两者一共只占公司员工总数的12%,中高层治理人员年富力强,但绝大多数76%是技术出身,缺乏治理技能,且学历水平偏低；技术队伍年龄结构 合理,但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员,半数以上 的技术人员是助理工程师及以下职称,销售队伍主要是青壮年,但人数太少,主 要是技术出身,没有人经过营销专业教育,工人队

3、伍年龄结构合理.但教育层次、 职称水平太低,有近65%的工人是初中以下文化水平.T公司人力资源治理的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化治理为主,尤其 缺乏绩效考核体系,人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的开展,员工普 遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力.由于缺乏绩效评估,没有有效的鼓励,干好干 坏差不多,员工逐渐失去进取心.T公司进一步的开展迫切需要标准有效的治理,尤其是通过适宜的人力资源治理来调发动工积极性,增强公司的竞争力,人力资 源治理模型的运用是形成完善的人力资源治理体系的根底.育层淡陶I麻陋端小治理体但绝大多数技术出身,缺乏蒿理技能,不学历水平偏低3645、平均年龄40.2 岁在市场人

4、才观念下,受到很已贯彻实府麻胭？形成人 们的心血先妙治理体33%3各级人员熟悉操作国有企人们的观念念拥有现代人力资源治理技业人2f耕制度在改革中面临阻力熟练的管销售队伍主要是青壮年,但人数太少,学历偏低,主要是科技出身,没有人经过营销专业教育职能吸引录用工厂多年来执行国有企业人事治理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系人为外部环填F优劣之间的竞争 人治,是人才的竞争.为、 土人力资源治理模式的运用因素裂爹不利于企业的进宏观经济环境市场经济开展的必然 内部环境因素易形成集权,随意性人力资源治理过罹业目标湎制社会为可第提谶竞争意谓赫幡丽谢新妪杀积极性,创造性人才流失IJ*入职培训易形成积极进取的良

5、好«工人队伍年龄结构合理,但教育层次、职称水平太低人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的开展一 .思路CAE从行为、结果两个方面去寻找 T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题.二.主要结论人力资源规划必须和 T公司的开展战略紧密结合,T公司目前的人力资源治理与T公司开展战略的结合处于行政事务性结合阶段.具体表现为T公司的人力资源治理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务,人力资源治理对战略的影响以及和战略的联系都不明显.工厂的人力资源规划沿袭过去方案性特点,岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制,存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理 现象,而且缺乏人力资源补充等自主权,无法

6、形成适合公司开展的人才梯队,人 员配置上遵循“人人有工作目标,导致有许多人员不符合岗位要求.对于规划和招聘的所需要的根底工作一一工作分析,T公司做得非常不好,没有明确的工作说明和工作标准,造成岗位责任不明确,存在大量的岗位重叠,工 作责任无人具体承当,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手缺乏成为 各部门普遍反映的现象.工厂人员的来源比拟单一,导致缺乏活力.T公司在人员招聘上,已走向社会, 但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏平安感.T公司的招聘已向科学标准化努力,工具比拟全面,但缺乏科学的操作,人员内部调配缺乏 适宜的程序,员工没有主动权.-rM ih,力双积能部门第三节

7、 培训与开展诊断工厂的人力规划沿袭过去方案性特点切度规划由严机体规划性缺乏,不您rfn计强楠笄期规 乏清楚的职贝、作说明和feI J 土讦人才市场了解不和普就没奔足内部%f述缺乏具体的职任3司泪人员招岫沟通渠道不幻锯工搜皤问在欠,也市场人才1外部招聘制E招聘程序I招聘的需组知谑1g试题内容偏重知嗨资满部提拔,定的制度,ilWWffi 第与测评M市开展佛由领导发触网拜聘者的口 I.ACL zj>)效,但单独彳信息来直接L宜精眇啰东论培训和员工房看工更用领导考虑&人才市场不能心火刖？提供员壬向部开展T公司缺乏培训规划,培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技能.仅 有的培训方式缺哪

8、脚外乎米酬专增1推手撷W 不削例须酗 工靠自学来提升自己T公司各类人员参加过的培训都很少,调杳显示,54%的员工没有参加过任何培训,一年参加两次以上培训的员工只有 4%,另外只有不到三成的治理人员参加 过治理技能培训,销售人员没有参加过技术知识培训T公司缺乏对人员的水平开发和个人开展指导,令员工无归属感和开展目标, 工作动力仅来源于自身的开展目标和责任感.在决定晋升时,没有明确的标准, 主观因素大,往往是出于挽留人员的目的,而且是以资历为主,对水平的考虑不足,既未起到鼓励作用,对公司和个人的开展也不利.多数员工处于不满和茫然状态,人员流失隐患大.员工普遍希望在T公司成长的同时,看到个人职业开展

9、的希望,但由于缺乏职业生涯开展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协 调一致.综博训作刎划资源解!鲫重要功黯提升员高瞬即勺员工队研徐人口 干满理蝌喘嘛 研友人贝不、能迅速认可能赶上开展治理人员难市场人员不以有效行使能充分了解人际关系产品情况,服新员工熟悉环境欠喷不够融出展能培训I识培训I新员工 培训能培训I识培训I企业又满足企业未来可莓 n芹技术知治理知营销技沟通技潜能开开发个人潜能少,难于满足个人开展需发培训I 已初步rnr-欠缺开掘潜力,培养T培训体系,缺乏层次二员工的培训与T的纯耒能于迅速适 结合起来,主要是自主学习需求分扉和培训R培训和自长期竞争力的培堀结,培训专华平和技能/、满 培

10、训需要专业知、一工作分析、端炭技翁新传其木培训不完全 缺乏对件一一一工 + 人员特点其础知t拟订培1是?力th川识句：培训内容经验治理技巧方式创新有一定的技巧 寻找水平的 提升T做法：对技术人员无专门培 训,大局部人员参加的培训 是以开发部门为客户所做的 培训单,不能够满足现代的要求T 烂 国标是什么 ?配合个人开展 彘U褊是什么？各BU人员的条件怎样？人员的个人开展道路怎样？7T 目前明",滞传授根本知识和 我盛五卿开展和人员个人一,缺计戈胖习的立培训活动简单:吉自主,无详细的密乏针对不同层次的不用将排员 更荽自主性在细致的需 要分析根底 上,建立完善 的培训体系, 增强与各级 人

11、员共同制 订培训方案 是T培训的往要是课堂讲授可选择蠡要加推式缺乏现僧亨洪龄引导无培训的总结对评估B更多实践性课堂讲授 案例分析 讨论交流 现场学习 模拟练习 角色扮演再多交流件公司各类人员参加过的培训都很少,只有不到三成的的治理人员新员工培训外派学习技术知识培训治理技能培训销售技能培训具体工作所需特殊技能培训各类人员都提出具体工作所需要特殊技能培训的需求,岗位培训迫切需求口新员工培训技术知识培训口销售技能培训口具体工作所需特殊技能培训软件开发技术培训口治理技能培训组织协调/沟通方面的培训聘用T缺乏对人员的水平开发和个人开展指导,令人员无归属感和目标,工作动力仅来源自身的开展目标和责任感多数被

12、调查员工认为自己的才能在目前岗位汉石得到尢力/挥录用时无明确的在 T内60%开展方向的指导6%培训50%升：晋升无标准,主观因素大,既未起到 鼓励作用,对公司和个人开展也不利使用人员凭感觉摸索提升自己,公40%司的培训不满足需求30%升目的20%h级与人员的6%缺乏,缺乏人员开展的支持和引导 10%考核取开标准t地分化简单的鼓励缺乏以或24% 人品感理想状态常常出于挽留人的目的,随机晋升受不到T4%以资减为侬据多于以水平为依据有些方面没有发挥印发覆梅饿效未成为向已充分发挥导开展的标准并反应晋升溪定队来源:引导方向,目前失落 可能的退变状况主要由总经理或厂长决定,主观印象低职业生涯开展规划中,彳

13、泳数员工 处于不满和茫然状态 阴部卷缺乏对个人特殊性与组织要求的靠个5)人发 展和 卜任 心的 工作 动力 指维 侍多 久？长期工作大多数员工有接受更大的 职业挑战的愿望和信心不大愿意或 肯定不会14%非常愿意17%愿意69%员工认为工作中充分发挥自己的才能、 工作挑战性是最重要的一个因素之二T公司的员工职业开展规划不明朗,与员工的职业开展目标和需求相矛盾,人员流推隐患大不看可建霸k盘金US间无法引导T员工员工UI片与组级协番趣的个人开展目标,员 工 所 感 即 的大局部员工感重在公司的开展,将T公司作B为培训中央,提升自身素质,等待时机.但个人时机未必是t T的时机C公司员工普遍较年轻看翱得

14、KU总? 资料来源：T公司调查问卷需要是两种主导需要,既需要一定的物质鼓励来满足实际需要, 也希望得到自我才能发挥、自我实现和开展的时机第四节考核诊断一 .思路依据对象和指标对考核进行分类, 细致分析每一类考核的执行过程,归纳和总结考核方面存在的问题.二.主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核,科室人员和技术人员无考核技术人员参与工程时由主任主观评价奉献,中层干部通过民主评议会进行笼统的评价,副 厂级干部由厂长、书记进行评价,面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来 确定.工时考核：工时确实定没有统一标准.科室人员：无评价,无法监督,多数工人认为科室人员效劳意识不强.技术人员：对技术

15、人员的评价依赖于技术负责人,受主观因素影响太大,高 学历的人才得不到重视.中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩,只能使老好人受益.高层领导：评价指标主要考虑利润大小,没有对长期指标的考核.一般员工：没有正式考核,不利于员工的开展,也不利于公司的开展.考核 结果的表达没有明确制度,也未表达出与业绩相关的鼓励效果, 奖金与个人考核结果缺乏联系.合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核,总经理由董事会考核.总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩,评价准确性不能得到保证；中层对下 属没有考核权,导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标, 评价中只有量的指标,对态度、水平

16、以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与鼓励 没有必然联系,只是通过年度奖金表达局部,奖励作用不能及时发挥,奖励的效 果减弱.丁q一th卅执行感M影亶摺第酬 时带泌科学性1.时制凫可由前用部门进行,无统一标建议费量的关孽在系统的娟作用利于员工的开展塑造是非标准,/丸评价贡南科室人员无评价,导致中层干部工人创新影响工时科研开发的小量生产工时,成为员工优水平考评记昏长期奉献的反映业绩考评记对员工缺乏评价个人喜好无标准对技个人贵懿显噂Oft那技术联喷关系好胜于一切 人,-寻致彘曲魏国素的爆啊飒本 不能有针又性地提砒银源员流失严重不利于强夕员工的行为,促进企业文化的形成对中k的评价并不能反映真实业霸学厮涯照

17、得麻即中层干部与上生 业务考.业务I相关部 评考取评级、同级、下级工作关系不同,各方产品对飙导层的评价指标单一面对其了解的情技杏战略性指标地位人质量况也,用相同司利:财务指标单一的经营指标使企涉领导对企涉长远开展考虑不考核结果日勺表达间有明确制度,也未表达出与业绩相关的鼓励效果 厂长、书记工业总公司根据经营情况发奖金由厂长、书记协商奖金数目,数额有限一般员,员工看不到与自己行为奖唾绩的奖惩相关性,无法建立起其T公司评价情况T的考评仅靠上级的畛进行,令考必职能治理人员上级:且可能有失公允GM考手考评总经理评价业务相希锦理评价总经理对大多被考包,晋升、笄E 7主要工作职下级责业绩幽品I业务考官技术

18、人员协作T的激物室要体/、“ 上级蹩和表数员工的工作了 经理评,价不解,给人员充始对I给人员以更高的成绩的责 口肯定业绩和能嫡值网 相关撤励引导人员某些优秀能令人员随眦解帝陶尊肯定业绩的直接表现贝对检查不人员的工作主观的考评,只能使员工尽一"主要方缺乏科学的考评指标,无法足确遇彳i引4人员向公司所需要的方向开展人员水平和公司业绩不科学的考评指W和T的调查意指标的数的员工认为工作努力 一点/松懈一点对月底/年底奖金影响不大或没有影响考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价,通过 有效的鼓励手段使员工产生满意感人力资源的综合鼓励理论模型感受到绩效结果有效的鼓励绩效考评的正确与否是 II手段

19、 第五节 薪酬诊断一 .思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见,从此折射出T公司薪酬管 理方面的问题. 二.主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他,技能工资基本根据工龄决定,没有表达技能的差异；岗位工资没有表达岗位价值的不同,只要是级别 相同,岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资,治理人员按平均工时乘以系 数发放；效益工资和补贴不管岗位相差无几.薪酬福利制度完全没有表达出公平 和鼓励.T公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋决定和“大锅饭体制.CAE调查显示,在内部公平感方面与内部其他人相比,超过七成72%的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在

20、外单位的同学、朋友相比,近八成79%的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比,超过八 成84%的员工对目前的收入水平不满意.员工薪酬设计的三种模式高弹性模式高稳模式折衷模式工资薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定.在不同的时期,薪酬起伏大.船情况下荤全在薪酬中斫 占的卜匕串大而福薪酬主要取决于年资和公司的经营状况,个人绩效关系不大.个人收入相对稳定.根本工资占主要成分, 福利水平比拟提升.与员工奖金I既有弹性,具有鼓励员工提升绩效的功能； 又具稳定性,给员工一种平安感,使其注意向长远目标工厂现行薪酬福利体系构成技能工主要是有工龄来决定,没有表+冈位工执行公司多年前制定的+、

21、+生广其他就是主要包工时工括效益工资.各管资和各类现出实际工补贴作中真实“技能的效益工资不管职位身低,工厂现行的酬薪福利制度完全没有表达出公平与鼓励+工资技能工岗位工生产其他没有真正名义上的“技根据级别和工各治理岗津贴应该表达“按 能工资变成种定岗,缺乏对位和研发 是根本稳劳分配 了 “年头工各个岗位标准 岗位都按定和平均的原那么,资,本意对 的量化评价.例照平均工的,它是没有对员技能的提倡如,只要是正科时乘以系高刚性和和鼓励变成级,就都拿150数,就是低差异性了 “熬年头,T公司的藏酬剧螂御脑袋提藏灌检物邮夕制度=兴+勺认同,但也受到局部人的质疑1r '、r-观点一他用惶岛亥的,新招

22、大学生500观点二：恍机叫该的, 一般职员800所有人都是30元石封顶中级职员100044/,人日八人新、 1公 /''j由二乏,高级职员1200播逮1瑁01骑配,公司级经理1600h督,内各个岗位的重要性一样？K方法个环透阴v 9？下属不能够拿得比上级多吗？ 每个员工是如何定级的？但不熊拿太多了,应该平均才公平薪酬机制仍旧保持大锅饭不变,缺乏鼓励效果与外部相比,较好的收入水平是大家珍惜这份工作时机的根本原因,联社尤其突出不同岗位间产生的横向不公平感,挫伤员4 S7- 6 7 8 9 nu nu nu nu nu nu 台歹歹歹歹歹歹 低高适系系系系系系%8062%6755%6

23、03%3823%O%92%0%0%横向公平：研发人员认为研发和营销人员工资水平低,科室职员和工人工资水平适宜,各有五成的研发人员认为治理人员工资水平高或适合横向公平：治理人员认为公司各类人员的工资水平都低,尤其是治理、营销和科室人员横向公平：营销人员全部认为自己的工资低,研发、工人、治理人员工资水平适合,各有五成的营销人员认为科室职员工资水平低或适合对单周天方丽营典就券旗方畲飕稷逮W价例商相酢就艇以状强的辗蒯解高,但另一方面,尤其是工人认为大家都一样努力工作,就应该对于篥僧用妈鄙停航层f管埋蛔的反、斛!人艮肇感额犀薪的现工人76%职能人技术人销售人员20%员15%1718%员 15%销售人_

24、%职能人职能人员10%29%员 4%23%-员15%技术人员7%57%6%销售人员10%11%打理36%人翳%技术人员0%3%访谈中,大局部员工认为,在目前责任要想大开展,让各类员工发挥出作用,必须拉开差距他们的收入差距太大,这是剥削状况下,最高与最低收入差距在一至4有表营木誉涯佗黄I所应市场经济应该根据外鲁次用希埸楚褶将箭呈度低;他们是上市公司,我们是国有企业,没法比在申明强调治理者责任前提下,相当多其他大家都努力工作,就应该获得相同的噌赞同孤亨次还T人力资源中存在的问题总结 无制度化,内外培训投入缺乏无人力规 部人力资源未得到 招聘.培训引导缺乏规划培训薪酬制度造成内外不公平人力资源管理无

25、系统性,鼓励鼓励手段/开展考评开展与企缺乏标准考评,经验居多第六节人力资源治理建议.思路依据呈现的问题,针对性地给出具体改良方法.主要结论初步提出如下人力资源治理的建议：(1)增强人力资源规划,从公司长远开展角度建设员工队伍,根据公司的经 营目标,制定相应的人力资源举措.(2)标准招聘制度,建立公司“优良雇主形象,采用严格的招聘程序.(3)建立员工开展制度,完善培训体系,引导人力资源开发.(4)对人员的主动引导,协调人员的个人水平开展与公司需要.在公司制定 职能人员开展途径、技术人员开展途径、营销人员开展途径以及工人的 开展途径,引导各类人员根据公司要求不断提升自身水平.(5)建立一套完善的绩

26、效考评体系,综合考评各类人员的水平、业绩和主要 工作责任等方面,作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核 应采取董事会年度直接考核的方法,除了财务指标应增加治理改良指 标,并将考核结果用于年底奖金的核算； 对中高层治理者(总经理除外) 的评价应采取季度360度的考评方法,考核主体的考核纬度及权重各有 不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法,一般职员 考核业绩、态度和水平,工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况； 对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法,考核内容为业绩、态 度和水平三个方面,每一个方面都有具体的指标.(6)在满足公司开展的前提下实现公平、合理,通过岗位评

27、价实现内部公平,通过外部薪酬调查实现外部公平,通过业绩考核实现自我公平；采取保 守的薪酬政策,平稳过渡,然后,逐步拉开差距,提升工资水平、提升 浮开工资比例.薪酬包括工资和奖金,工资包括根本工资和浮开工资, 根本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊奉献奖. 年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况,部门目标完成情 况和个人年度业绩评估结果,特殊奉献奖由总经理办公会确定.完善人力资源治理的各个环节的制度,从人转向法治T人力资源体系建立的原那么：以人为本,强化制度建设和执行:人力资源治理的目标从T整体经营目标出妗讲行考虑口士?与 T公司整体考虑茸于行性原那么四：以薪酬考核制度为

28、核心,立足与干绩效体系I原那么五；以培训开展为宗旨,致力于建立优秀员工队伍标准招聘制度,建立T “优良雇主形象确定招聘政策针对营销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来标准招聘程序源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求筛选人员,严格按编制制定、招聘方案、人力资源部独立核算审查、用人部门考公平对待查、总经理批、试用、正式聘用程中高层职能管营销人研发人工人建立员工开展制度,完善培训体系,引导人力资源开发培训内容领导艺术,财治理思想和专产品知识、销售技能和效劳工程治理能力,专业技术各项技术水平培训方式MBA教育专项培训讲座MBA教育,自我学习和治理专项讲座、交培训目标职业经理人职业化治

29、理水平高超的销售脱产学习、定技术比武、轮成为研发骨到达综合专对人员的主动引导,协调人员的个人水平开展与公司需要人员所感知的T开展个人开展设通过科学到达绩效考评、配合治理人员指导,给各类人员以明确的努力方向.引导各类人员按公司要求不断提升自己的能力.制定：职能营埋人员开展建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的水平、业绩和主 要工作责任等方面,作为各类人员奖金、晋升等的依据+人员的业绩要求牛要工作要求人员的水平要求硬性业绩指标 任务完成情况 软性指标平安质量领导绩效治理财务治理和盈利性 团队协作培训和开展实施创新过程限制技术水平人际交往水平 影响力员工开展沟通判断和决策 方案和执行工作态度

30、 客户效劳对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须表达出特点工作特点考核要点报偿组合治理人员工作效果难以单个评价,难以量化履职情况技能提升固定工资加浮开工资营销人员工作效果可阶段性量化收入费用限制根本工资加佣金工作成效难以阶段性-y/人1 技术规氾,技较局的根本工技术人员量化和评价,只有在最对总经理的考核应采取董事会直接考核的方法,除了财务指标,应增加治理改良指标财务指标：利润董事会治理改良维度:战略制定正确性、业务地位：销售治理制度建设和规总经理考核结果应用：整体考建议考核周期；年度对中高层治理者总经理除外的评价应采取 360度的考评方法,考核主体的考核维度及权重各有不同主要维度：协上级主要维度：任务完作精神,口诵能业务u成率任务完成质量导水平,组效劳满意建议考核周期：每季考核结果应用：业绩考核考业务主要维度:合作精神,主要纬度:与绩效奖金挂钩,整体考对研发人员采取直