王兴茂：执行力与人力资源管理-中华讲师网

1、 2004 jun-2 2004 jun-3 2004 jun-4 顾客更识货、更挑剔顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率每个人都变得更有效率 经济全球化经济全球化 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 2004 jun-5湖南客户湖南客户 2004 jun-6n高层怪中层；高层怪中层；n中层怪员工；中层怪员

2、工；n员工怪中层；员工怪中层；n中层又反过来怪高层；中层又反过来怪高层；n每个人独眼盯着别人不是之处。每个人独眼盯着别人不是之处。企业怪圈企业怪圈“经理不行，我当然更不行经理不行，我当然更不行” 2004 jun-7无无 事事 生生 非非 , ,5 5% %不不 想想 做做 , ,1 10 0% %负负 效效 劳劳 动动 , ,1 10 0% %盲盲 做做 , , 2 20 0% %想想 做做 而而 不不 会会正正 确确 有有 效效 方方法法 , , 4 40 0% %想想 做做 但但 做做 不不好好 , , 1 15 5% % 2004 jun-8n根据权威人士根据权威人士的的统计统计，一，

3、一家企业家企业的成功的成功：n30%30%靠策略靠策略n40%靠執行力n其他其他30%30%呢呢? ?当然当然就是就是运气运气n运气无法教运气无法教，但策略和，但策略和执行力却执行力却可以可以言传言传。 2004 jun-9什么是执行力什么是执行力? 2004 jun-10意愿意愿 2004 jun-11 个人能力很强能不能说他个人能力很强能不能说他的执行力很强呢？的执行力很强呢？ 个人执行力很强能不能代表其所个人执行力很强能不能代表其所在组织的执行力很强呢？在组织的执行力很强呢？中孚泰中孚泰 2004 jun-12 执行是领导者的事，也是执行是领导者的事，也是员工的事，更是员工的事，更是组织

4、的事组织的事。一等人用组织，一等人用组织，二等人用人才！二等人用人才！ 2004 jun-13IBM 9193年累计亏损年累计亏损160亿美元，为什么今天亿美元，为什么今天IBM依然是消费者心中的蓝色巨人依然是消费者心中的蓝色巨人从从2000年开始摩托罗拉出现年开始摩托罗拉出现71年来历史上首次亏年来历史上首次亏损，累计亏损损，累计亏损40亿美元亿美元 2004 jun-14财富财富杂志最近挑选出美国历史上最杰出的十大杂志最近挑选出美国历史上最杰出的十大CEO。其衡量标准是对。其衡量标准是对CEO有普遍意义有普遍意义的四方面的要求：的四方面的要求：第一，看他的第一，看他的“遗产遗产”，即在他离

5、开，即在他离开CEO职务多年之后，公司是否还能兴旺发展；职务多年之后，公司是否还能兴旺发展；第二，看他的第二，看他的“影响影响”，即他在技术和经营方面的，即他在技术和经营方面的“创新能力创新能力”；第三，看他的第三，看他的“恢复能力恢复能力”，即领导公司渡过危机和改革的能力；，即领导公司渡过危机和改革的能力；第四，看他的财务表现，即与当时的股市相比，该公司股票的收益程度。第四，看他的财务表现，即与当时的股市相比，该公司股票的收益程度。第一名：查尔斯第一名：查尔斯科科芬使通用电气长久芬使通用电气长久不衰不衰 ；第二名：比尔第二名：比尔艾伦艾伦远见使波音渡过难远见使波音渡过难关关 ；第三名：山姆第

6、三名：山姆沃尔沃尔顿善于学习才能壮顿善于学习才能壮大大 2004 jun-15个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题“如果你的企业还没有建立有效执行的如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了组织架构，可能已经有点晚了” 2004 jun-16 2004 jun-17某企业老总对自己公司管理状况评价：某企业老总对自己公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化

7、、表格化、模板作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。还十分多，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？ 2004 jun-18 IBMIBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在2020世纪世纪9090年年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，平均平均7天天 办公室人员办公室人员记录记录在表格上在表格上信用部审核并信用部审核并输输入入电脑电脑经营部审核并经营部审核并修改修改贷款合同贷款合同核价员输入电脑并

8、核价员输入电脑并计算计算利率利率办事组办事组转入转入信封并信封并快递客户快递客户综合办事员综合办事员4H BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程销售人员潜在客户信息处理流程12345 2004 jun-19 所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的目标、计划所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的目标、计划的落实情况。的落实情况。 监督能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差监督能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，迫使管理者采取相应的措施不断地距和问题，迫使管理者采取相应的措施不断地寻偏和纠偏。寻偏和纠偏。 企业问题：一是没人监督；二是监督的方法不对。企业问题：一是没人监

9、督；二是监督的方法不对。执行力低下执行力低下;缺乏监督检查缺乏监督检查企业通常可用的监督控制有企业通常可用的监督控制有哪几种方式？哪几种方式？ 2004 jun-20n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（ERPERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李李勤当即站起来：勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！先要把杨元庆和郭为干掉！”。 2004 jun-219393年诺贝尔经

10、济学奖得主道格拉斯年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯. .诺斯认为诺斯认为： 远大认为：文件能使工作差错远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。存和持续发展的首要保证。 2004 jun-22企业信息沟通系统包括两个部分：企业信息沟通系统包括两个部分： 内部沟通：战略制定后辅助实施内部沟通：战略制定后辅助实施 外部沟通：确保员工的思想意思与外部环境同步外部沟通：确保员工的思想意思与外部环境同步企业在信息系统建设方面普遍存在问题：企业在信息系统建设方面普遍存在问题：1、不能提供原始信息，减弱员工积极性和参与性；不能提供原始信息，减弱员工

11、积极性和参与性；2、信息不畅，传递失真信息不畅，传递失真;3、报喜不报忧、报喜不报忧.执行力低下：信息沟通不畅执行力低下：信息沟通不畅韦尔奇无边界韦尔奇无边界 2004 jun-231 1、组织灵活化、问题简单化、组织灵活化、问题简单化让企业知道如何服务客户让企业知道如何服务客户 2 2、配置合理化、岗位责任化、配置合理化、岗位责任化就是让员工明确自己责任就是让员工明确自己责任 3 3、工作流程化、行为制度化、工作流程化、行为制度化让员工知道如何做事产生高效让员工知道如何做事产生高效4 4、考核绩效化、改进循环化、考核绩效化、改进循环化检查员工执行情况检查员工执行情况5 5、 分配公平化、奖惩

12、公开化分配公平化、奖惩公开化给员工适当的回报激励给员工适当的回报激励6 6、 培训持续化，能力模型化培训持续化，能力模型化提高员工执行的能力提高员工执行的能力 2004 jun-24人力资源管理是执行力的基础人力资源管理是执行力的基础执执行行力力执行基础执行基础执行激励执行激励执行引导执行引导执行方向执行方向执行保障执行保障人力人力资源资源管理管理薪酬体系薪酬体系考核体系考核体系人员配置人员配置激励体系激励体系组织组织管理管理计划计划组织组织协调协调控制控制 2004 jun-25 2004 jun-26n建班子建班子n定战略定战略n带队伍带队伍组织是结合平凡的人组织是结合平凡的人做不平凡的事

13、。做不平凡的事。 2004 jun-27n第一把手要具备什么条件、如何自律；第一把手要具备什么条件、如何自律；n如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？么办？不能团结怎么办？n班子成员分工是否明确；班子成员分工是否明确；n事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；n做的好坏如何考评、奖惩；做的好坏如何考评、奖惩；n如何杜绝产生宗派的可能。如何杜绝产生宗派的可能。组织是使个人才干得以增值的一种工具组织是使个人才干得以增值的一种工具 (德鲁克德鲁克) 2004 jun-28组织结构的

14、本质是员工的分工协作体系组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结组织结构又可构又可称为权称为权责结构，责结构，是员工是员工在职、在职、责、权责、权方面的方面的结构体结构体系系实现组织目标所需的各项业务工实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系面的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构职能结构层次结

15、构层次结构部门结构部门结构职权结构职权结构组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排系统性安排 2004 jun-29各部门的定位和关键职责一定要明确各部门的定位和关键职责一定要明确 2004 jun-30以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责重叠职责错位职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失职责缺失 2004 jun-31 2

16、004 jun-32周勃任相周勃任相n帝问：天下一岁决狱几何？“n又问：一岁钱谷出入几何？“n勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。n平曰：“有主者。”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史“n上曰：苟各有主者，而君所主者何事也？“n平曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善n右丞相大惭，出而让陈平曰：“君独不素教我对！”陈平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即问长安中盗贼数，君欲强对邪？”于是绛侯自知其能不如平远矣。nn 勃亦自危，乃谢病，请归相印，上许之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平专为

17、丞相。 2004 jun-33福特汽车的工作分析福特汽车的工作分析n工厂有工厂有7882项不同的工作。其中：项不同的工作。其中： 949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需项需要一般身体状况和体力的人来干；要一般身体状况和体力的人来干； 3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。n最轻的活再次分类，结果发现：最轻的活再次分类，结果发现： 670项可由无腿的人干，项可由无腿的人干， 2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的

18、人干， 715项可由一条手臂的人干，项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。项能由盲人干。n各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：各项工作要变成熟练工人需要的时间如下： 43%的工作需要不到的工作需要不到1天的训练，天的训练， 36%的工作需要的工作需要1天到天到1个星期的培训，个星期的培训， 6%的工作需要的工作需要1个星期到个星期到2个星期的培训，个星期的培训， 14%的工作需要的工作需要1个月到个月到1年的培训，年的培训， 1%的工作需要的工作需要1年到年到6年的培训，年的培训，比如制造工具和制模。比如制造工具和制模。 2004 jun-34投入投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个

19、人职责和任务 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息 产出产出 职位描述 2004 jun-35n完成什么任务完成什么任务 TaskTask？n履行哪些职责履行哪些职责 ResponsibilitiesResponsibilities？n承担哪些责任承担哪些责任 Role/purposeRole/purpose？根据根据要事第一要事第一的原则的原则 2004 jun-36不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，量身定做不同的工作分析体系析过程与模版，量身定做不同的工作分析体系中高层

20、中高层及专业及专业技术类技术类其它其它岗位岗位一线操一线操作岗位作岗位工工 作作 导导 向向 分分 析析人员导向分析人员导向分析更多关注工作更多关注工作结果与任职资结果与任职资格分析格分析均有侧重，但均有侧重，但对工作环境关对工作环境关注较少注较少对具体操作及对具体操作及工作环境关注工作环境关注较多较多结果与结果与行为导向行为导向结果与结果与能力导向能力导向行为标准行为标准导向导向 2004 jun-37在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法同的工作分析方法管理类管理类市场类市场类专业类专业类技术类技术类作业类作业类 问卷调查法

21、 访谈法结果导向型结果能力导向型 问卷调查法 访谈法行为标准导向型 观察法 集体座谈法 调查问卷法例例 2004 jun-381工作概要工作概要3工作职责工作职责4工作内容工作内容5工作权限工作权限6工作依据工作依据7任职资格任职资格2职位关系职位关系 2004 jun-39 2004 jun-40业务流程优化、重组的业务流程优化、重组的 2004 jun-41 2004 jun-42业务流程的设计直接影响企业执行力业务流程的设计直接影响企业执行力 2004 jun-43消除非增值活动消除非增值活动任务整合任务整合简化活动简化活动重排环节重排环节增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化

22、过量生产过量生产活动间等待活动间等待 不必要的运输不必要的运输 反复的加工反复的加工 同一岗位承担多项工作同一岗位承担多项工作与客户进行整合与客户进行整合与供应商进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的采集与传输数据的分析数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整 过于复杂的表格过

23、于复杂的表格 过于复杂的技术系统过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序过于专业分工的程序 缺乏优化的物流缺乏优化的物流 复杂的沟通形式复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心可以以更低廉方式进行分包的非核心 工工作作 重复的活动重复的活动反复的检验反复的检验跨部门协调跨部门协调过量的库存过量的库存流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化, ,提高提高组织运作效率与质量组织运作效率与质量 2004 jun-44流程的管理，必须考虑流程的三要素流程的管理，必须考虑流程的三要素流程图：是描述内部控是描述内部控制行为的主要方法，是制行为的主要方法，是通过对经

24、营活动整个过通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明对关键控制点着重说明的一个方法的一个方法关键控制点：指关键的指关键的内部控制行为，保证这内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可企业的内部控制目标可以实现以实现核心部门：一般是流程一般是流程中发生动作最多的部门中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或，是整个流程的控制或协调中心协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素流程三要素任务流向：任

25、务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制 2004 jun-45流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求对推动力量的要求任务流向任务流向交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点核心核心部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交

26、接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：- 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 2004 jun-46 2004 jun-47 2004 jun-48没有测量，你就成不了冠军没有测量，你就成不了冠军 2004 jun-49企业文化企业文化共同的价值共同的价值观及行为模式观及行为模式流程一流程一达成对企业工作重点达成对企业工作重点和目标的共识。和目标的共识。我们的方向在哪里？我们的方向在哪里？流程二流程二对个人和团队的对个

27、人和团队的明确期望。明确期望。我们的角色是什么？我们的角色是什么？流程四流程四建立在有意义的建立在有意义的工作和奖励之上的工作和奖励之上的对企业的承诺。对企业的承诺。对我们的益处是什么？对我们的益处是什么？流程三流程三通过反馈和学习来通过反馈和学习来提高胜任能力。提高胜任能力。我们需要具备什么？我们需要具备什么？ 2004 jun-50高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的审核中长期战略目标的可行性可行性审核年度目标的实现情审核年度目标的实现情况况高层对新一年度的目标高层对新

28、一年度的目标达成共识达成共识高层与中层管理人员的高层与中层管理人员的沟通与共识沟通与共识高层协助中层分解目标高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实协助分析资源配置及实施计划的确认施计划的确认 2004 jun-51部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任 2004 jun-52根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，及

29、时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提为员工的提高和发展提供支持和辅导供支持和辅导针对具体成绩给予认可针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊防止年底评估时出现惊讶的感觉讶的感觉增强员工与主管之间的增强员工与主管之间的沟通和相互信任沟通和相互信任 2004 jun-53人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审年中进度评审评审每个绩效目标及发展目评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估标进度情况，作为年终评估参考参考确定是否调整年终目标确定是否调整年终目标年终业绩评估年终业绩评估员工明确自己对部门及

30、公司员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及员工明确哪些目标未完成及为什么为什么员工明确自己能力的差距，员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划制定下一年度的发展计划 2004 jun-54战略目标经营目标部门1目标部门2目标目目 标标 体体 系系部门3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标说明：1、目标是多角度的，不仅 是财务目标，还有成长 目标；2、目标分解不是简单的拆 分，是通过价值创造过 程的分析，按价值链分 解；3、目标是一个完整的体 系，彼此之间有严密的 支撑与逻辑关系；4、目

31、标的制订考虑现有资 源状况与达成时限。依据经营目标，进行目标分解，为员工指明工作依据经营目标，进行目标分解，为员工指明工作方向与重点方向与重点 2004 jun-55再将目标与工作职责结合，给各层面和各关键岗位设计再将目标与工作职责结合，给各层面和各关键岗位设计KRA/KPIKRA/KPI评估指标（工作业绩），关注业务重点评估指标（工作业绩），关注业务重点效效 益益运运 营营组组 织织成成 本本质质 量量时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化业务和服务的良好程度量化业务和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度数数 量量量化完成情况的良好程度量化完成情况的

32、良好程度人员反应人员反应量化人员满意的良好程度量化人员满意的良好程度KRA/KPIKRA/KPI量化角度量化角度KRA/KPIKRA/KPI的的三个层次三个层次 2004 jun-56工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导薪酬薪酬/ /激励激励绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核绩效改进考核绩效改进考核改进改进绩效绩效最后，建立改进循环系统，依据最后，建立改进循环系统，依据KRA/KPIKRA/KPI体系，实施绩效考体系，实施绩效考核，关注结果，也关注过程，促进与牵引经营目标的实现核，关注结果，也关注过程，促进与牵引经营目标的实现 2004 jun-57 2004 jun-58 2004 jun-59n

33、设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。n要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。n不要把所有的鸡蛋都放在一个不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统大系统”的篮子里。的篮子里。n定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。n回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。n把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。n进行短期

34、测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。n把所有的人把所有的人无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。n既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。n为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。人世间的生活发生一些变化。

35、2004 jun-60n韦尔奇说：韦尔奇说：“奖励你的员工奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分一件事就是论功行赏，奖罚分明。明。”n记住，把奖励与执行力有效结合起来记住，把奖励与执行力有效结合起来，能促进目标的实现。，能促进目标的实现。 2004 jun-61价值创造价值创造创造要素的吸纳与开发创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素2：8原则吸纳一流人才提升员 工价值培训开发合法权前边的保障评价机制与工具评价机制与工具选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准 体系企业KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价 工具分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享价值评价价值评价价值分配价值分配（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）（创造力：激励）（创造力：激励