基于战略导向能源企业全面预算管理探究-以某集团为例工商管理专业

1、基于战略导向能源企业全面预算管理探究-以神华集团为例摘 要本文主要探讨管理会计和财务会计的内涵和关系，为了证明管理会计与财务会计融合的可能性与必然性，我们可以根据其二者的研究对象、功能以及信息来源的同一性来进行分析。实际上，管理会计和财务会计这两个概念的出现和分化，是社会经济发展到一定阶段的产物，二者其实同样是从原始的会计活动中派生出来旳分支，是原始会计活动的一部分职能在外延和功能上的扩大，具有同样的起源，同为企业管理活动的部分，是会计管理的一种技术分工，它们本质同一，职能上互相耦合，最终目标都是维护企业内外部利益相关者的合法权益，提高经济效益。而从现实角度来看，管理会计和财务会计在企业实践中

2、从来就不是两个相互孤立的系统，而是在企业经营的各个环节都有着密切而不可分割的联系。在企业内部，管理会计和财务会计其实从来都是结合起来使用的，其最典型的结合点就是全面预算管理。全面预算管理在预算编制以及预算控制的各个环节，都体现了管理会计与财务会计的融合。然而，全面预算管理自身有一些明显的缺陷，其中重要的一点就是重视财务指标，而轻视非财务指标。本文通过对全面预算管理方法的改进，探索一种以全面预算管理为基础、结合战略导向和平衡计分卡思想、有利于提高企业会计管理效率的管理会计和财务会计融合方法。从而为企业发展管理会计体系，建立健全能够发挥改善管理、提高效率作用的会计管理制度，提供有意义的参考。关键词

3、：管理会计 财务会计 融合AbstractBased on the discussion of the connotation and relationship of management accounting and financial accounting, this paper proves the possibility and inevitability of the integration of management accounting and financial accounting based on the history, essence, goal and develop

4、ment trend of the two. In fact, the emergence and differentiation of the two concepts of management accounting and financial accounting are the products of social economic development to a certain stage. The two are actually derived from the original accounting activities, which are part of the orig

5、inal accounting activities. The extension of extension and function, with the same origin, and the part of enterprise management activities, is a technical division of accounting management. They are essentially the same, functionally coupled with each other, and the ultimate goal is to maintain int

6、ernal and external stakeholders. Legal rights and interests, improve economic efficiency. From a practical point of view, management accounting and financial accounting have never been two isolated systems in corporate practice, but have close and inseparable links in all aspects of business operati

7、ons. In the enterprise, management accounting and financial accounting have always been used in combination. The most typical combination point is comprehensive budget management. Comprehensive budget management reflects the integration of management accounting and financial accounting in all aspect

8、s of budgeting and budget control. However, comprehensive budget management itself has some obvious shortcomings. The important point is to pay attention to financial indicators and ignoring non-financial indicators. Through the improvement of the comprehensive budget management method, this paper e

9、xplores a management accounting and financial accounting fusion method based on comprehensive budget management, combining strategic orientation and balanced scorecard ideas, and improving the efficiency of enterprise accounting management. Therefore, it develops a management accounting system for e

10、nterprises, and establishes and improves an accounting management system that can play a role in improving management and improving efficiency, and provides meaningful reference.Key words：Management accounting financial accounting integration目录一研究背景与意义1(一)研究背景与意义1(二)研究方法2二管理会计与财务会计的联系与区别2(一)管理会计概念2(

11、二)财务会计概念3(三)两者联系与区别3(四)管理会计和财务会计的现状分析51财务会计的瓶颈52对管理会计认识的不足53管理会计对财务会计的发展54管理会计和财务会计融合现状分析6三管理会计与财务会计融合的基础7(一)管理会计与财务会计融合的理论前提7(二)管理会计与财务会计融合的必然性8四管理会计与财务会计融合与全面预算管理9(一)全面预算管理9(二)全面预算管理中管理会计与财务会计的融合121在预算编制中的融合122在预算控制环节的融合12五案例分析13(一)企业背景13(二)企业全面预算管理的实施15(三)企业全面预算管理模式特征16(四)企业全面预算管理的成效17六对实施全面预算管理进

12、行经验总结17(一)实施全面预算管理过程中发现的问题17(二)实施全面预算管理过程中发现问题的对策191树立科学的全面预算管理理念192健全预算管理体系，采用科学的预算管理方法193强化全面预算的执行和控制，建立科学的预算考评制度194构建以战略为导向的全面预算管理体系，和预算编制要立足实际205提高预算人员综合素质206根据上述问题，要从组织架构、职责分工和业务流程等方面进行调整20七结论21参考文献2321一 研究背景与意义(一) 研究背景与意义2014年1月29日，财政部发布关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿），作为全面推进我国管理会计工作的总纲。该意见稿明确地指出了全面

13、推进我国管理会计体系建设的重要性和紧迫性。随着社会经济的飞速发展，我国会计制度越来越完善，而为了满足企业经营管理的需求，也应拓展企业会计职能。但许多企业对管理会计缺乏重视，而只重视财务会计的应用，因此影响了企业会计的管理水平，阻碍企业持续发展，这些都是因为未将管理会计与财务会计进行融合。管理会计与财务会计从本质上是有着一定的联系。二者的共性在于具有共同的目标以及信息质量要求上。在推动财务部门管理会计使用过程中，两者的共性将大大增强二者的整合。从不同角度出发，为了减少管理会计与财务会计在企业发展中所造成的障碍，使企业的发展有更好的发展，因此，企业应对管理会计与财务会计进行高度的融合。在我国企业实

14、践中，预算会计是管理会计与财务会计的一种融合方式。预算会计是指对政府预算资金活动过程及其结果所实施的一种管理活动，是各级财政部门和行政事业单位用来核算、反映和监督政府预算执行情况的会计。在整个采集预算数据，编制预算报表，以及到最终生产其预算数据的过程中，所使用的方法与财务会计的基本相同。预算会计结合了管理会计与财务会计的技术手段。在实际工作中，通过对所有活动进行实时监测，及时分析差异，采取行动，并及时纠正财务状况，从而进行预算管理。因此，全面预算管理是管理会计与财务会计最典型的融合点。随着当前市场环境的演变, 传统的财务会计概念和模式难以适应，并且在当前形势下难以满足企业发展的要求，因此，管理

15、会计与财务会计的融合在新形势下已成为必然。预算会计是管理会计与财务会计有效融合的重要途径, 在两者之间建立联系, 从而有助于经济效率的提高,实现本组织的目标。两种会计形式的融合，不仅关注企业的现状，也关注企业未来的快速和良好的发展，因此，融合管理会计与财务会计的优势以及特点，就是可以积极参与企业管理，促使员工更好地工作。管理会计和财务会计的融合以全面和有针对性的统计数据、管理信息交流和实时获取财务信息，大大提高了数据的可得性和可预测性。此外，管理会计与财务会计是相辅相成的，将两者相结合，相互补充，同时保持自身优势，这样不仅可以提升企业的财务管理水平,且更加完善其运行模式。(二) 研究方法本文主

16、要采用：文献研究法，主要是根据管理会计与财务会计的融合为课题，通过调查文献获取资料，从而全面正确地了解掌握索要研究的问题的一种方法。案例分析法，主要是对以神华集团为研究对象，并以其实行全面预算管理为例进行调查分析，弄清其特点及其形成过程。调查法：主要是有目的、有计划、有系统地搜集有关管理会计与财务会计融合的现实状况或历史状况的材料的方法。二 管理会计与财务会计的联系与区别(一) 管理会计概念管理会计主要是指管理控制和企业成本的相关内容，涵盖了企业的管理系统和成本稽核过程。管理会计又称“对内报告会计”，通过多种计量方式，对财务数据信息的深加工和再利用，对于企业未来的发展状况进行估测，为企业高层管

17、理人员提供企业实际生产经营过程中所产生的数据信息、相关的财务报表和重要的资料、签约文件，从而帮助他们针对企业具体市场经营状况进行相应的管控和建议，及时发现并解决出现的隐患和矛盾，减少不利因素的影响，实施经济预测、参与经济决策、规划经济目标、控制经济过程、评价企业绩效。常见的管理会计模型包括本量利分析、利润规划、作业成本法、分析体系等。(二) 财务会计概念财务会计主要是根据会计计量、确认等原则和国家财经法规等，对企业日常生产经营相关的资金运动进行核算与监督，并向外部与企业利益相关的监管机构和企业投资者提供财务状况、经营成果和现金流量等，并且对这些信息的真实性和可信度要求较高。而财务会计与管理会计

18、不同，有“对外报告会计”之称，财务会计必须披露财务状况并将其报告给会计信息使用者。企业通过财务会计的管理，能够合理管制各种资金收入和支出，满足企业对于资金的需要，同时防止不正当的资金支出，使企业内部隐患带来的资金风险得以有效地降低；并且通过公布的财务状况，客观反映了企业的经营活动，为企业应对市场变化时的稳定性提供了一定程度的保障，以及为外部人员提供了解企业的方式。(三) 管理会计与财务会计的联系与区别1 两者的联系管理会计与财务会计是企业经营管理发展的重要环节。虽然二者在工作职能上是相互独立的，并且在企业中是两个相对独立的部门，但二者实质上，却又存在着较大的联系，具体体现在：（1） 两者在研究

19、对象中的联系管理会计与财务会计都是以财务活动为基础的，并且两者都是研究企业的生产经营活动。如财务会计是基于成本来计算和控制企业的利润和损失，而管理会计也是以成本为基础进行管理和控制的，这是两者在研究对象方面的主要联系。（2） 两者在功能中的联系在执行各项工作的过程时，管理会计与财务会计都是为企业经济发展服务，能够为企业管理者的决策提供满足其所需的会计信息作为依据，从而提高企业经济效益。管理会计以及财务会计的职能都集中在监督和控制上。但管理会计的职能更全面，是财务会计职能的进一步扩展，利用二者自身职能，记录和收集相应管理过的数据，大大提高了企业的管理效率。（3） 两者在信息来源中的联系管理会计与

20、财务会计中使用的数据来源都是企业生产经营过程中相关数据，通过对这些数据信息进行个各种区分、归纳、整理、预估，形成侧重点不同的报告，因此两者表现出来的形式存在差距，但两者本质的信息来源是相同的。2 两者的区别管理会计与财务会计在很多方面都存在着显著的差异，具体包括：（1） 工作内容区别管理会计主要记录、分析以及应用日常经营活动，为企业高层管理者提供生产经营过程中的数据信息，帮助其评估企业发展、了解企业项目的产出与收益，是对内的。而财务会计是对外的，主要分析和反映企业现状，向企业负责或者监督的对象提供企业相关财务报表，帮助企业领导人了解企业发展的实际情况，促进企业更好的长远发展。（2） 原则区别管

21、理会计是属于企业内部活动范畴，因此它的规范方面要求较低，可以不受国家现行会计制度和准则的约束，表现形式与灵活多样，主要为了满足管理层需要。财务会计相比较于管理会计而言，有着更加明显的法律严谨性和规范性，其必须按照国家颁布实施的会计制度、法规、准则等进行规范。（3） 方法区别企业的管理会计有相对较高的灵活性，其工作是可以根据企业的实际情况进行合适的调整的，而不需要按照规定的程序进行开展。财务会计在开展具体的工作时，不得随意变更其程序顺序，必须严格按照规定的流程操作。这是二者在工作方法上的显著差异。（4） 人员素质要求区别管理会计所需的会计人员的必须具有高素质和较强的专业能力，才能成为优秀的管理会

22、计。不仅要有丰富的工作经验，还要扎实的理论基础，既要懂得本专业的知识，还要了解其他的专业知识，通过这种方式，可以进行正确的分析和评估，并且可以正确评估企业的生产经营数据。而财务会计所需要的会计人员必须熟悉相关的制度、规范，他们是以规定的工作流程为基础开展工作的。因此，二者之间的人员素质要求存在一定差异。(四) 管理会计和财务会计现状分析1 财务会计的瓶颈随着当前市场环境的快速变化，市场中的信息呈爆炸式增长，而财务信息的价值性难以保证。例如财务会计要想满足企业项目发展的要求，只有加速进行数据统计及核算。这种情况会使财务会计的工作量加大，并且引起财务数据信息失真的问题，而财务数据信息的失真则会影响

23、企业的决策和发展。如今，传统财务会计的核心是事后核算以及监督经济活动，而忽视了事前的控制。因此，财务会计控制普遍下降，长期财务会计不利于企业的长期战略发展。企业报告分析是财务会计的核心，因此会过度关注财务数据，忽视企业的实际经济业务，但只有对经济业务有很好的了解，并有能力进行有效的分析和控制，才能减少财务会计数据中常出现的和经济业务数据不一致的问题。只有这样，才能促进企业的战略决策，增强信息分析和管理能力。2 对管理会计认识的不足财务会计是最早出现的，这在无形中对管理会计的发展产生了阻碍。还有许多人会认为，管理会计即管理和会计的结合，但很显然，这是望文生义。管理会计中的“管理”实际上并非管理本

24、身，其不具备管理职能，而是通过会计进行管理，为经济信息系统更好的服务。3 管理会计对财务会计的发展规划与控制会计是管理会计的核心，它能够提供给企业更具体的指导信息，并剖析企业经济活动中的问题，指导企业发展。而如今，管理会计的的工作重心是基于财务会计数据记录、整合和核算，逐步转化为市场分析、经济业务管理和控制预防。财务会计的核心是会计报告，即数据的积累和分析，而管理会计则传递一系列的财务数据，准确控制和检测企业的经营活动和经济业务，使在业务中所发生的瓶颈环节得到整改，从而将财务工作从数据统计转变为业务管理，实现企业发展的科学驱动。会计发展的必然趋势是管理会计与财务会计一体化。通过全面了解企业财务

25、数据并管理企业内部经营活动，以财务角度分析和总结企业发展规律和管理问题，将财务活动扩展到企业的经营、生产、销售和管理层面，从根本上提高企业经济效益。4 管理会计和财务会计一体化现状分析（1） 企业会计管理机制存在漏洞会计是企业日常管理的重要工作，建立一系列科学完善的企业管理制度，能促使企业得到良性的发展。在会计管理工作中，存在会计工作被怠慢，或者分工不明确导致一些纠纷，无法追责，导致这些问题发生的是很多企业并没有建立相关的完善的机制。实际工作中，如果企业管理制度有漏洞，则在管理会计与财务会计的许多交叉工作，会造成二者互相推诿，出现问题了都拒不承担，为企业管理带来一些麻烦。因此，财务信息可以由管

26、理会计形成，可以与财务会计形成的信息相同或不同。（2） 会计信息数据共享方面存在问题由于管理会计与财务会计在企业日常经营中是两个独立的职能部门，并且二者之间缺少沟通，缺乏会计融合意识，因此在共享财务信息时会导致一些冲突。而管理会计所需要的财务数据还需要通过财务会计，因此，管理会计所形成的财务信息可能与财务会计形成的信息不对等，甚至完全不相同。无法共享信息最终会导致低质量的财务信息，并对企业的经济决策产生不利影响。（3） 会计从业人员素质有待提升从事企业会计的工作人员，需要具备较高的素质和较强的专业能力，而且财务会计人员必须熟悉相关的规章制度，并按规定的工作流程进行工作，但还是有部分会计人员的整

27、体素质较低，并且不能按照相应的规章制度完成工作，没能端正工作态度去认真履行自己的工作职责，不愿意共享财务信息，或者不愿意相互进行沟通，导致财务信息质量较差，因此，对企业的整体发展产生不利影响。三 管理会计与财务会计一体化的基础(一) 管理会计与财务会计一体化的理论前提1 在信息要求上，内外部信息使用者趋于一致管理会计与财务会计属于两个知识体系。财务会计是通过核算后的财务数据信息，直接反映企业生产经营以及资产的实际情况，为外部与企业利益相关的监管部门和企业投资者提供相关财务数据。但现在企业外部信息使用者不仅关注历史信息，还对企业的未来信息越来越关注、分部信息、过程信息和非货币的信息，而这些信息恰

28、好是管理会计能提供的。管理会计是以相关会计核算的信息为基础加以分析，从而提供企业经营决策的依据给相应人员。同样，企业内部管理者若想进行更好的战略决策，就必须对企业的内部信息和外部信息有充分的了解。因此，在信息要求上，内外部信息使用者趋于一致，二者的融合，能为企业内外部信息使用者提供更好的服务，对企业的发展更有利。2 会计最终目标的一致性财务会计需定期提供编制出的对外财务报表给外部与企业利益相关的监管部门以及企业投资者，通过报表能直接呈现出企业的经营成果和财务状况，为他们作相应的经济决策提供帮助；而管理会计则是直接参与企业的经营管理决策过程。总的来说，管理会计与财务会计都是在现代企业环境下工作的

29、，以企业经营活动及其价值表现为对象，并且二者的总体要求都是服从现代企业管理，共同服务于实现企业的内部经营管理目标和满足企业外部有关方面的要求，实现“维护各利益相关者权益、提高效益”这一会计的终极目标。因此，财务会计与管理会计的最终目标是一致的。3 会计本质是一种管理活动会计的本质是一种管理活动。财务会计是通过数据的积累和分析，通过财务报告的形式，呈现出企业在过去一段时间的财务状况以及生产经营成果，提供更真实可靠的会计信息进行经济管理，它的实质在于总结过去、控制现在、规划未来，高度符合会计的管理本质。管理会计则是通过经济数据对企业未来的发展状况进行估测，并且运用预测、决策和预算编制等技术方法为经

30、济管理提供未来的经营方向和经营目标，从而帮助企业管理者做出决策，完成其设定的目标。两者作为企业会计的两个分支，发挥着不同的职能作用，从不同的角度看待相同的经济问题，但是它们有一个共同的目的是加强企业的经济管理，促进经济效益。因此，管理会计与财务会计都在为企业管理服务。(二) 管理会计与财务会计融合的必然性1 二者融合的可行性分析会计是一个由财务会计和管理会计组成的开放性的系统。从某种角度来看，财务会计与管理会计在职能上具有一定的相似性，并且两者之间是相辅相成的。管理会计可以对财务会计中存在的缺陷进行补充，优化企业的财务管理功能，全面分析和反映企业的财务状况和经营状况。两者的标准都是企业的利益，

31、主要的发展目标是提高企业的经济效益。所以二者融合，适应了市场经济的发展，并且有效推动了企业管理的发展和进步，提升企业的管理效能，使得企业朝着健康的方向发展。2 会计工作转型升级的需要会计受到客观社会环境的影响，同时反作用于这个环境。传统的财务会计在新形势下难以适应，不能满足企业发展的要求，因此需要财务会计与管理会计融合发展，财务会计通过管理会计的灵活性提高其效率与质量，而管理会计通过财务会计的严谨性与真实性支持其在管理工作中的各项活动，使会计工作在企业管理中发挥积极作用。3 企业稳健发展的需要在企业经营过程中做出的每项科学决策都需要财务会计提供历史财务信息，作为决策的基础以及预测管理会计提供对

32、将来发展状况。为了使两者实现优势互补，有必要将两者有机结合起来，完善企业会计制度，实现会计信息的有效传递。同时，企业为规避风险或转移产业结构，需要选择多元化的发展战略，为有效规避企业的财务风险及经营风险，迫切需要两者在方法、技术、信息及资料等方面实现全方位的共享与耦合。因此，财务会计与管理会计相结合是企业可持续发展的内在需要。4 信息技术的支持随着当今信息技术的广泛应用，信息交流更加便捷，信息传递更快，传统的会计工作方法和模式也发生了变化，它还带来了会计信息采集、存储、整合、集成与披露环境的重大转变。在大数据背景下，它为会计工作提供了良好的智能操作环境，也为管理会计与财务会计的深度融合提供了必

33、要的技术条件。企业以往难以收集的、不能使用的大量数据，通过现有庞大的数据库和云存储技术，将被重用，这意味着管理会计与财务会计可以实现围绕数据库深度融合；人工智能推动财务创新，将智能机器人与理财相结合，利用大数据分析给予投资建议，促使会计朝着非程式化、需要职业判断的方向发展；财务数据管理软件有强大的智能纠错功能和程序，这对提高企业财务管理水平，实现管理会计与财务会计深度融合具有重要的价值。四 管理会计与财务会计融合与全面预算管理(一) 全面预算管理1 全面预算管理的概念全面预算管理涉及企业经济活动的各个方面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的全面性、系统性的管理活动。即借助预算来监控和考核

34、企业各部门的一种管理模式，从而合理的分配、考核以及控制企业内部各个部门、各单位的财务与非财务资源，进而有利于企业的生产经营活动的良好组织与协调。全面预算管理是以全面预算为基础编制的，并将目标利润作为中心，以战略规划和经营目标为导向，以市场预测作为前提进行全面预算的编制，具有内外部适应性，从而借此来优化配置各种企业资源，保证企业战略目标、经营目标的实现，促进企业良性发展。2 全面预算管理的优势（1） 更好地制定企业的经营目标全面预算管理体系的应用使企业的管理者更加关注企业的实际运作。管理人员可以更清晰地认识到企业的发展状况,并制定符合企业本身的经营战略方案。（2） 培养企业部门之间相互合作、协同

35、发展的能力随着各部门之间合作的深入,将激发员工的潜力,实现更好更快地实现经营目标。（3） 调动工作积极性,提升人力资源的使用效率企业人员能够清楚地看到自身对于企业发展做出的贡献程度,让员工对于自身的工作情况进行自我评估。引导人员对于自身的工作状态进行反思,促进员工自我进步和自我提升。（4） 有助于企业自身状态的调整 企业自身的工作状态,会直接反映在工作人员的工作能力和工作效率上,直接影响企业的经济效益。通过全面预算管理制度的运用,可以很好地规避掉这些经营风险,让企业时刻向着制定好发展方向发展。企业工作状态有了保证, 且工作人员的工作热情能够维持,那么企业所制定的战略经营目标肯定会更快的实现。3

36、 全面预算管理的缺陷（1） 缺少灵活性其实预算在编制的时候，我们是很难面临在以后可能存在的问题，毕竟我们也不知道在下一秒会发生些什么事情，同时的话预算它表现的为一种还不是很完善的方案，这样我们在实际的操作中就会感到受限制没那么灵活。（2） 极小诱导讨价还价将在预算编制过程中进行，这使预算过程成为最小的操作，并且不可能避免试图使预算简单化的问题。这样的结果将不可避免地使形成预算指标的标准不合适而且不那么严格，而更宽松的指标将极大地影响激励行为和绩效改进的需要。（3） 缺乏战略导向我们在制定预算的时候，为了简单化，我们采取的措施通常是分析短期财务指标。有些时候还会简单的变成对上年的一些财务数据进行

37、一些计算，这样的结果与战略目标中的长期的发展缺少了有效的连接，更不要说客户、内部流程和无形资产的战略价值，更加没有考虑进去。（4） 关注财务指标，而忽略非财务指标全面预算管理虽然名为“全面”，但预算分析在涉及企业的生产、销售、收款、投资等各个环节，仅限于财务数据对比，而缺乏对非财务指标的重视，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的最终反馈。而很多时候部分工作环节所创造出来的未来价值，是无法通过财务指标来评估企业绩效的。由于全面预算管理只实现了管理会计与财务会计的粗浅融合，而没有实现二者真正的有机融合，所以限制了全面预算管理在企业实践中发挥的作用，其对于现代经济社会环境的变化还未能适应，

38、从战略角度中无法反映企业决策的要求。4 全面预算管理的作用（1） 有助于确保战略目标的实现在西方的预算管理理论与实践中，以战略为导向的预算管理思想逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想，企业应根据目前的外部宏观、行业、经营环境，以及企业内部资源、能力和核心竞争力，先建立企业的战略目标，以目标为导向，对企业的各项资源进行合理调节、分配、整合，充分发挥组织、协调作用，提高了资源配置效率，确保实现战略目标。全面预算所制定的总体行动计划为管理者制定决策提供了方向和标准，可以促使企业战略更接地气，从而确保完成企业的整体战略目标，降低经营风险和财务风险。（2） 战略目标实现的控制手段战略目标应逐级进

39、行管理、逐级负责，最后将战略目标分解为预算执行单位，并在每个基层单位和岗位上实施。战略目标还应按时制定分阶段目标，将战略目标分解成若干个小目标，并确定每个小目标的完成时间。全面预算管理的标准是战略目标的实现，监控每个环节、每个时间结点的预算完成情况，对能按预算完成的及时给予鼓励，再接再厉；及时分析偏差的原因，采取有效措施纠正偏差；对出现影响预算完成重大特殊事项，直接影响预算的，及时根据实际情况调整预算，以确保整体战略目标的实现。（3） 战略目标实现的评价手段全面预算是战略目标的一个量化指标以及具体体现，通过全面预算执行的结果可以直接呈现出战略目标实现的程度。企业通过考核、评价预算各环节、各阶段

40、的完成情况，来促进全面预算管理的执行，确保实现企业的战略目标，并根据全面预算的完成情况量化战略目标的实现程度。（4） 协调企业各部门的重要手段全面预算管理可以促进企业内部组织的沟通，更好地协调企业各部门的计划，使企业的整个规划系统相互衔接、完整且切合实际。(二) 全面预算管理中管理会计与财务会计的融合在我国企业实践中，全面预算管理是管理会计与财务会计最典型的融合点。1 在预算编制中的融合对于全面预算编制的起点，有不同的观点。但不论预算编制的起点是什么，通过制定产量、成本及现金收支等预算的过程，最终的落脚点都是在财务预算，即对企业资产、负债和现金流量的预期之上。因此，整个预算编制过程总是以预计的

41、利润表、现金流量表和资产负债表为终点，表示企业对未来期间的财务状况和经营成果的总体预测。在编制预测性报表中，归集数据的逻辑与编制实际的财务报表的流程和逻辑一致，各业务部门的业务预算，同样要经过财务人员的归集计量，才能形成财务预算。这三张预测性报表的形式、项目和口径与实际的财务报表应当是一致的，这样编制的预测报表与反映企业实际财务状况、经营成果和现金流量的财务报表才具有可比性，也才能正确发挥预算的功能。而要实现这一点，前提是预测性报表编制过程中所适用的对经济事项进行确认、计量和记录的标准，都应严格按照财务会计准则的要求进行。2 在预算控制环节的融合要使全面预算能够真正发挥管理控制的功能，必须建立

42、一个完整的预算控制制度，将预算的编制、执行、分析、调控、考评等多个环节联合起来，形成“计划一一控制一一反馈一一考核”的持续改进的循环。这种反馈和考核过程，是一种实际信息和计划信息的互相对照、互相修正、互为标杆的双向反馈。同时，预算管理中不可或缺的一个环节是预算考评，即考核各预算目标的实现情况，并进行相应的奖惩，通过奖惩，建立激励机制，鼓励员工和管理者为完成预算目标努力。而上述用于比对、考评的信息收集系统，收集的主要是财务会计信息，如特定期间的销量、销售金额、生产或采购成本、期间费用、利润等数据，都是预算中重要的量化指标。这些量化指标与业务、财务预算的比照，形成了预算反馈和考评的回路，通过对偏差

43、的反映、反思和纠正，促使企业不断向其目标靠拢。五 案例分析(一) 企业背景1 企业简介中国神华能源股份有限公司是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，是我国最大的煤炭生产企业和销售企业，全球第二大煤炭上市公司，并拥有中国最大规模的优质煤炭储量。主要业务包括煤炭生产、销售，电力生产、热力生产和供应，相关铁路、港口等运输服务。中国神华还拥有规模可观、高效运营、增长迅速的清洁发电业务，与公司的煤炭业务优势互补，协调发展。公司拥有由铁路和港口组成的一体化运输网络，有中国第二大煤炭下水港口。2 企业的经营发展状况中国神华以坚持党的领导、加强党的建设统领各项工作，生产经营实现良好开局，处于历史高位区间，

44、于2018年6月30日，中国神华总市值为577亿美元，位列全球煤炭上市公司首位、全球综合性矿业上市公司第五名。国际信用评级机构穆迪和惠誉维持中国神华的主权级国际信用评级。2018年上半年，公司实现营业收入1,273.8亿元，同比增长5.7%；营业利润36,724百万元（2017年上半年：35,545百万元），同比增长3.3%；归属于本公司股东的净利润22,977百万元（2017年上半年：24,315百万元），基本每股收益1.155元/股（2017年上半年：1.222元/股），同比下降5.5%。其煤炭、发电、运输业务经营收益占比分别为57%、14%、28%，三大板块的高效、协同运行，有效提升了公

45、司业务结构的适应性和竞争力。据中国神华三季报分析得知，神华集团盈利能力有所削弱，主营获利能力保持稳定，而总资产收益能力有所下降；其成长能力，偿债能力，运营能力以及现金流能力都维持稳定，因此公司规模结束收缩开始扩张，业绩成长需要其他因素支撑；同时负债资产占比维持稳定，偿还流动负债具有较好保障；其存货变现能力也有所增强，资金使用效率得到显著提高；但销售回款能力有所减弱。3 企业实施全面预算管理的原因“凡事预则立，不预则废”，在煤炭企业现代化管理实践中也是如此。目前,全面预算管理已成为现代企业管理的国际惯例。它区别于传统预算管理单纯由财务部门预测财务成果,全面预算涵盖经营、投资等企业所能涉及的所有方

46、面,具有“全过程、全额、全员”的特征。而全面预算管理应该对公司各类业务全面覆盖,包括重视业务与财务的衔接,以及强调业务的全面性和关联性。（1） 合理配置相关资源，提高资源利用率我国煤炭资源丰富，但我国也是一个人口大国，其带来的资源需求压力也是很大的，因此从一个国家的长远发展来看，积极探索新能源，最大限度的合理采取利用煤炭是必不可少的。而采用全面预算的管理模式，能合理优化管理资源和煤炭资源，减少资源的浪费，这在一定程度上也可以使国家资源紧张的情况得以缓解。另外，在企业生产经营活动中，全面预算管理涵盖了各个环节。而其合理地规划配置了企业有限的财务资源和非财务资源，最大效用的发挥了企业内部资源的价值

47、，实现企业目标价值最大化。（2） 建立有效绩效考核体系，调动员工积极性，支持企业长远发展全面预算是企业专业人员在综合考虑各方面因素的基础上，对战略目标进行地合理量化和固化，把煤炭企业宏观意义上的预算目标具体化，责任具体落实到各个部门。同时，可以通过定期或不定期检查来对各个部门及工作人员的完成情况进行考核，并根据考核结果，进行合理的奖惩。通过实施全面预算管理，使员工更明确自身的职责，提高了部门的工作效率，有利于调动工作积极性。（3） 明确工作目标，实现战略结合，有利于企业战略目标的实现编制全面预算是进行全面预算管理的第一个工作。企业要想整个繁琐且庞大的预算工作有条不紊的进行，就必须通过全面预算的

48、编制，明确企业各部门的职责以及具体工作目标，使其工作能够具有计划性和步骤性。通过这种具体化和配合化的工作，一步步实现了企业的短期目标，从而有利于企业战略目标的实现。（4） 控制企业风险，增强企业竞争力，迎接市场挑战随着市场经济的发展和信息化大数据时代的到来，市场的不确定性在加大，企业面临的风险也日益加大，一个成功的企业，必须具有风险意识。通过实施全面预算管理，优化资源配置，当然也合理预测及预防未来对企业发展不利的因素，进而达到事先规避和化解企业可能面临的风险的目的，这样增强了企业竞争力及抗风险能力，保证其能够在激烈的市场竞争中长期稳定持续发展。(二) 企业全面预算管理的实施神华集团年度业务计划

49、的核心是制定各业务单元的业务经营目标,并保证这个目标与集团中长期业务战略相匹配,在集团范围内推行全面预算管理管理是集团年度业务计划的有效手段。神华集团的全面预算管理均表现为全面性的整体特征，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又将全部的资源都纳入到预算中，强调预算的全程规划、全程控制和全面考核。它的全面预算管理符合集权型全面预算管理模式的典型特征。为了充分利用全产业链优势,达到运的最佳效能，神华集团提出了“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案,力图以创新性的模型建造破解管理难题,搭建起高效的预算管理和决策支持的管理会计体系。定目标:考虑利益相关人的目标测算模型在确定预算目标时,

50、神华集团将利益相关人的要求列为首要的考虑因素,考虑目标对自身战略、经济和市场形势的反映,并据此建立起一个全产业链模型。分解目标:全产业链模型下的选择方法体系在全产业链模型下,神华更多关注业务,关注业务间的关系和协同作用的发挥,通过子公司对集团不同的顶层指标贡献,来确定二级单位KP的选择方法体系,确定重点关注指标。目标管控:财务向业务的有力延伸对指标进行基础型分解之后,神华通过将“管指标”变成“管作业”,来执行和实现这些目标。支持决策:业务的模型化探索建立全面预算管理体系之后,神华实现了战略有落地、管理有抓手,并进一步通过业务模型化工作和管理报告工具的整合和联结,来解决决策支持的问题。通过业务模

51、型化，神华脱离财务逻辑,通过新视角来全面反映过去模糊不清但却又至关重要的价值链关系,继而以业务活动为出发点来寻找企业价值创造的瓶颈和管理提升的空间。不用再分析财务数据而只分析决策,神华不仅为自己,也为其他企业找到了一条提高决策支持能力的可参考路径按管理的思想将传统的业务单元打散,通过模型实现业务的量化,还原和描述真实的贡献值、责任成本等,藉此最终实现对经营决策效益的场景分析,同时,实现对生产组织优劣的模拟分析。(三) 企业全面预算管理模式特征根据表可分析出神华集团的全面预算管理表现为全面性的整体特征，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又将全部的资源都纳入到预算中，强调预算的全程规划、全程控制

52、和全面考核。它的全面预算管理符合集权型全面预算管理模式的典型特征。特征描述组织结构集团总部是战略筹划者，审批平衡者和重点调控者，子公司或内容范围集团总部和子公司层而编制费用预算、投资预算、长短期贷款等具有战略意义的预算，控股企业具体编制业务预算.资本预算、资金预算、财务预算.主要经营指标预算等编制流程集团全而预算属干以全面预算归口部门为分布点的“归口审批，两上两下”预算编制流程。“两上”体现在控股公司和投资部/ 子公司编制预算提交上级预荒归口部门审核； “两下”体现在集团总部和投资部/ 子公司的经营管理部对下级预算的审批平衡预算监控集团全面预算的编制、监控与评价重点都在关系集团的重大领域、重要

53、方而和重点指标，在所有重大领域发挥“有形的手”的作用。预算评价建立多维度的定额体系，并对各项定额进行考核监督。对获准通过的业务预算进行监控，按照预算监控的关键指标进行考核。 (四) 企业全面预算管理的成效预算管理自1998年引入神华集团,已经走过18年。刘凌冰等(2015)对神华集团预算管理系统进行了系统硏究后认为,经过多个发展阶段,神华集团的全面预算管理已进入“成为战略支持工具”的发展阶段。神华集团提出了“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案,搭建起高效的预算管理和决策支持的管理会计体系。通过访谈得知,企业高层和各部门对预算工作具有较高的关注度,预算能够一定程度上帮助提升企业

54、的业务工作效率。神华集团最大的子公司神东煤炭公司财务部经理向我们反馈,其主要预算指标的预实差异率能够控制在10%以内。神华集团也因全面预算管理荣膺“2012年度管理会计实践奖”。由此可见,神华集团的全面预算管理取得。六 对实施全面预算管理进行经验总结(一) 实施全面预算管理过程中发现的问题1 思想上对全面管理的认识存在误区目前，许多企业管理层对全面预算管理认识不清，编制预算时过分依赖财务数据，除此之外，在编制预算时形式重于实质，导致无法发挥全面预算应有的积极作用。还有部分煤炭企业仍然把生产产值最大化当重心而忽视企业内部管理，对全面预算管理不够重视。这些都甚至会阻碍企业战略目标的实现。2 预算管

55、理体系不健全，全面预算的编制方法不合全面预算编制的工作量巨大，操作复杂，涉及企业各个部门的工作，耗时长。但是，预算在其具体实施过程中，也难免受到各个方面外界因素的影响，但目前许多煤炭企业缺乏有效的预算制度，预算指标体系不完整，因此增加了预算实施过程的阻力，使预算的执行缺乏坚实的后盾。此外，现在采用的最常见的预算方法为增量预算方法，但此方法仍带有很大的主观性，难以适应目前复杂多变的市场竞争环境，使得预算指标的指导性较差。3 对预算目标的执行力度不高，预算效果的考核奖惩机制有待完善就当下而言，我国企业普遍存在轻视执行控制、重视预算编制的问题，这就可能使实际结果严重偏离预算目标，执行效果不理想，也影

56、响了企业对员工工作业绩的考核。与此同时，部分企业还没有建立一个合理的预算考核制度，考核指标单一，只看预算结果不看预算过程，导致业绩评价的不公平，必然导致预算管理的失败。4 预算目标短期化，且预算脱离企业实际生产许多企业对实现自身长远发展的战略目标认识不到位，导致预算在编制时目标定位不准确、编制依据不足或直接以短期目标为依据。预算目标的短期化现象，与企业的长久发展相冲突。此外，部分企业在制定全面预算的时候，各部门之间由于缺乏协调，各自独立，对整个的预算没有相互协商，这样不利于资源的优化配置及企业生产效率的提高并且且企业还忽视前期生产实践的参考价值，不重视学习新知识。这些因素会对企业的预算编制造成

57、不利影响，使其参考性大打折扣，导致预算脱离企业实际生产。5 缺乏全面预算管理专业人员全面预算具有全员性、全程性等特点,相对来说它对编制人员的综合素质要求也相对较高。一个合格的编制人员除了具备专业的财会方面的知识外,他还需要熟悉企业的业务流程,具备管理协调的能力,能够对企业各个部门的预算需求进行一个整合和协调,对企业各方面信息进行分析总结。但目前部门煤炭企业缺乏这种人才,预算工作往往落在了企业财务人员的肩上,这样就导致了全面预算管理制度从制定到实施都面临着不小的挑战。6 目前集团对业务计划的闭环管理存在的问题集团年度计划的制定过程缺乏足够的业务历史数据和市场分析的支持。年度计划的可操作性和约束力

58、不强。并且在各业务单元的分解缺乏标准和科学的参照依据，致使集团业务计划在下达分解业务计划时与业务单元无法形成一个可平衡的共识。而年度业务规划的制定过程缺乏一个各专业部门信息沟通和专业间协调的平台，使得年度计划的科学性和可操作性缺乏保障。同时，也导致董事会在审核年度计划时缺乏相关的科学依据。目前集团对业务计划执行过程的监控能力不足，难以保证集团对业务执行过程的监督和指导作用。(二) 实施全面预算管理过程中发现问题的对策1 树立科学的全面预算管理理念全面预算管理是涉及面广的综合性预测体系，只有树立了全面预算的意识，企业管理层才会重视全面预算管理，转变传统的管理理念，推行预算管理制度，并对其进行监督和控制，同时，注重对员工的培训和引进，加强对预算管理理念的宣传，让每个人意识到全面预算管理是整个企业的事，明确每个人的职责，让每个人都参与进来，在企业内部形成一股